但眾多的企業雖有關注市場的意識，但對市場的認知卻偏于主觀，并流于表面，也正因為多基于表面與主觀的判斷，以至產生錯誤。如此，不但未能通過對市場的掌握對企業的發展有所利，反而因錯誤決策造成對企業經營發展的阻礙與損害。

最普遍的也最明顯的，莫過于許多初步有了市場關注意識的企業，因為對市場認知流于表象的緣故，產生了諸如“存在即是合理，甚至于存在即是正確”的觀念。以此觀念來看待市場勢必造成了許多對市場認知的誤導，導致企業經營決策出現重大失誤。

有個具有代表性的例子，一家從事了多年酒店用品貿易的私營企業，礙于行業特點及自身的局限性，企業的發展產生停滯，但是積累了一定的資金、配套資源、渠道資源及客戶資源，企業主有意向尋求業務范圍的拓展以推動企業更好的發展。我通過對企業情況的全面分析，建議他結合原企業經營的相關資源優勢，把企業新增項目定位在相同的酒店客戶方向上，新增產品系列打破了原來產品線的低技術含量、難營造競爭優勢、品牌關注力度不強的舊有格局，定位在行業內技術含量較高的通訊、電子類產品上。從而便于形成競爭力、進行品牌運作，為企業的長遠發展打下堅實基礎。

這一戰略定位與規劃被企業主接受了，但在產品的開發方面卻產生了嚴重的分歧。依照我對市場的全面把握也了解，酒店用品市場通訊電子類產品一方面由于有一定的技術含量，門檻較高，但由于屬細分市場，容量不大，總體競爭較弱；另一方面，由于幾家先入企業基于自身的發展需求對產品在酒店行業的專業適用性上已經做得很好，要想與先入者對比競爭在技術上、功能上、品質上營造明顯的競爭優勢對各方面都從零開始的初入企業是很難的事情。那么如何才能在產品上營造競爭優勢上，通過分析發現，此類專業細分市場的產品一直在專用方面下功夫，但由于時間短，競爭尚弱，各企業的力量幾乎都集中在對專業適用功能及配套技術上，酒店也更多地在這兩點上進行采購比較，市場處于行業專業產品的偏實用性的初期階段。但客戶正逐步超越原來對產品的解讀，在實用的基礎上越來越強化了對產品美觀、經濟的要求，但由于供選擇產品的開發理念的滯后，客戶在采購時的更高要求根本無法實現。基于此，我建議企業主不妨一開始就在功能、技術及品質上緊跟先入企業，保持同質化，但在美觀與經濟兩方面著手下些功夫，從而一開始就形成對需求變化的照應，從而推動行業此類專業產品走出初階市場階段。具體規劃為實現自主知識產權的產品外觀開發、通過對高中低多階產品線的開發照應不同的客戶選項、通過降低成本滿足客戶的經濟型需求特征等。但此企業主卻基于對市場的表象認知得出了這樣一個結論：既然競爭對手以一些陳舊的產品外觀能做得很好，說明酒店認可這些產品外觀，我們何必再去做自主的外觀設計；既然競爭對手一直在中高端，通過高售價可以獲得高利潤，我們又何必去照應多層次的需求，又何必在經濟需求層面進行考慮。于是企業主決定一切緊跟著先入者走，產品照抄、價格緊跟。

卻不料在本企業開始按這一思路進行運作時，又有幾家企業因查覺此一細分市場的高利潤而介入進來，其中不乏有產品創新意識的企業，先入者查覺客戶需求及發展競爭變化后，也不得不改變以技術功能為核心的產品開發格局，開始重視美觀與經濟層面。在這種情況上，本企業已按既定的戰略思路運行一段時日，投放頗多，產品逐步上市，卻發現沒有任何競爭優勢，最終吞下自制的苦果。

這是一個很典型的“存在即合理，存在即正確”的市場認知觀，致使企業戰略決策失誤，為企業埋下的失敗的種子。

這種事例有許多許多，有這種認知的企業最常見的一句口頭禪就是：別人這樣做不是做的很好嗎，我為什么不能這樣做？

更有許多企業在市場把握上，閉目塞聽，只重成功者，不看夫敗處。導致對成功的企業進行全盤肯定，學習時全盤照搬，忽視了企業的差異化特質。也正因為缺少對失敗的企業的分析與借鑒，難以客觀多角度地審視相關企業特別是競爭企業存在的問題，從而令對行業企業的學習意義打了很大的折扣，甚至會出現照貓畫虎的錯誤。

比如有一家A企業，一直從事小家電產品的經營，一直以來主要做內銷，通過開發生產一些特色化產品，在細分市場上很受歡迎，企業形成了小批量多品類個性定制型的生產與銷售模式。A企業發現同樣從事小家電經營的另一家B企業以外銷為主，銷售量遠大于自己，利潤也較可觀，便將B企業做為自我發展學習的榜樣，幾乎到了異常崇拜的地步。

于是，A企業盲目對經營方向進行了巨大調整，產品跟進了B企業的產品，銷售將主要方向轉向外銷，經過一定時間的努力卻發現，只是簡單的學習是無法照搬B企業的經營模式的，因為B企業的此類小家電產品的外銷模式并非一朝一夕實現的，而是經過多年經營發展的必然結果，其中包括：

一、 經過多年的運作，形成了極強的產業鏈配套資源，保證了產品開發生產的基礎資源優勢，使得經營效率較高，經營環節有所保證；所以產品開發生產存在優勢點。

二、 經過多年的運作，形成了采購、生產過程的成本控制優勢，另外由于銷售量的巨大，形成了模式生產經營優勢，使得成本得到進一步平抑；所以在成本方面存在優勢點。

三、 建立了良好的國際化的分銷渠道，具備了較強的外銷分銷能力；而多年的品牌化運作，又形成了較強的品牌影響力；所以在銷售方面存在著優勢點。

而做為A企業，在照搬B企業經營模式的情況下，卻出現了兩大主要瓶頸。一是產業鏈配套不成熟，銷售不暢，無法形成模式生產優勢等，導致成本居高不下，有競爭力的價格區間內沒有利潤面；二是外銷從零起步，沒有渠道資源，缺乏品牌影響力，短期內不能形成銷售能力，企業資金實力又無法支撐長期的外銷基礎工作，使得外銷難為為繼。

其實行業內早有許多與B企業經營模式一樣的企業，卻因為種種的原因而難逃失敗的命運，其中不少都是A企業的鏡子，但A企業在決策時，只看到了B企業模式的成功，卻沒看到采取同樣經營模式的眾多失敗企業；只看到了B企業經營模式的表象，卻沒有分析表象下面本質性的東西，更不用說對失敗企業進行透徹的研究了。

這類企業的口頭禪往往是：看人家做得多么成功，我們如果這樣做也一定會成功！

這類企業在市場的調查分析研究方面存在以下幾種缺陷：

一、 有關注市場的意識，但卻有系統科學的市場研究知識，根本不知如何進行市場信息的收集，分析，本著科學客觀務實的宗旨為已所用，結果造成簡單的拿來主義。

二、 缺乏專業的市場研究與策略人員，由企業主個人進行市場把握，導致對市場信息的掌握不系統、不客觀，市場信息把握片面甚至失誤，太過隨意性。

三、 沒有真正意義上的市場調查研究，市場信息多流于表面與簡單化，導致決策人決策憑借的不是通過信息的分析研究而得出的結果，而是信息的表象本身，從而令企業決策時無法透過市場信息表象深入地去看待表象以下的問題癥結所在，使得對信息的掌握流于膚淺。

四、 沒有科學民主的決策程序，而是由老板依據簡單的、表象的、甚至是錯誤的信息主動拍腦門決策，這種決策也就難免會失誤多多了。

所以要想避免以上問題的出現，企業必須實現在強化市場關注意識，依據市場信息進行決策的認知基礎上，對市場進行科學系統的專業化研究，透過現象看本質，并依據科學民主的決策程序，充分考慮到市場的客觀情況、不同個體的差異性，多尋求各方面的有效參與，避免主觀與盲目，如此才能真正令決策正確無誤。