隨著中國市場經濟、消費水平的提高與消費結構的多層次出現與成熟，很多行業與市場的競爭目前已經進入白熱化、同質化的程度。而渠道作為聯系企業與消費者的橋梁和紐帶，作為產品從企業通往消費者的必須通道，顯得更加重要。對于中國企業來說，營銷4P中的產品、價格、促銷容易同質化，企業之間的競爭很大程度上集中在渠道競爭的層面。

所以，渠道競爭是市場競爭的焦點之一。沒有競爭就沒有發展，沒有競爭就沒有創新。廠商之間的戰爭更多地是在渠道間展開的，渠道也是廠商與經銷商博弈的戰場。隨著渠道競爭層次和程度的不斷提高和加劇，各行各業的圍繞渠道而構建的營銷模式與管理體系也正在發生著重大變革。

中國的很多消費品行業，都經歷了從初始階段、發展階段至成熟階段的整個過程。在每一個階段，都伴隨著相應的適合時代、經濟與市場背景的特定的營銷模式。

一般來講，中國企業所經歷的渠道模式主要有傳統的區域市場總代理制、多級批發模式、經銷模式及渠道扁平（或自建渠道）＋深度分銷模式等現代渠道模式的演變。每一種模式的興起都與當時的市場競爭環境以及企業內部的狀況、組織和管理體系有關。

1、區域市場總代理制

這是一種最為原始的渠道操作模式。這種模式反映的是當時的行業中大多數的企業還處于一種生產型的體制，“酒香不怕巷子深、皇帝的女兒不愁嫁”，就是其深刻的思想寫照。廠商之間具有完全、獨立的分工，其產生背景是當時市場競爭環境的相對平和，競爭品牌的數量有限，而同時企業內部的營銷組織機構不健全及營銷能力基本空白。

所謂的營銷，對于當時來說，只是一種交易型的買賣。行業早期的區域代理商基本上都是一些批發商，新品類在此時并未對消費者形成一個強勢的品類概念。因此，眾多企業只是利用批發商已有的渠道資源運作與分銷產品。因此，區域市場總代理制是最適合當時市場環境的一種渠道模式。

在這種模式下，所有的當地區域的市場操作與規劃由代理商全權負責，廠家只是以底價或返利的方式與代理商結算。此種模式主要的特點便是所有與當地市場有關的一切交易活動都由代理商全部負責，廠家操作非常簡單，不需要很復雜的營銷組織和營銷管理。我們稱這種模式為“豪放型渠道模式”。

2、多級批發制

隨著改革開放與個體私營經濟的興起，二級批發與鄉、鎮批發商（三級）等渠道成員不斷加入到整個分銷產業鏈條中來，于是，多級批發制應運而生。

此種模式可以描述為：廠商一級批發商二級批發商 三級批發商（大部分為鄉、鎮批發商） 終端消費者。 因中國的幅員遼闊，此時的品類消費結構從少數人群逐漸擴散到各個階層的人群，于是催生了這樣的多級批發的渠道鏈條的形成，以此來滿足寬泛分銷的需要。

這時，新品類的消費漸成主流，市場容量不斷擴大，銷量的增長來源，更多地來自于新的增量市場?！半S處可買”，是增量市場快速爆發時，市場對企業分銷網絡提出的現實要求。為此，企業迫切需要密集分銷，且行業整體的利潤空間還可以滿足各個渠道成員對于分級利潤的要求，并能夠支持各級批發商的運作。

在此階段，很多批發商除了分銷的功能外，還承擔了部分物流配送的功能，他們對利潤的追求暫時還能夠得到滿足。

但此種渠道模式的缺點是渠道長度過長，中間費用消耗很大，市場反應不靈敏。

這種渠道架構往往是處于高速發展中的消費品企業大多采取的一種操作模式。

3、二級經銷制

隨著行業的逐漸發展，市場容量不斷擴大，使某些具有眼光和資金的批發商轉變為可以在一定程度上運作市場的經銷商。不少經銷商的快速壯大與發展，加速了對區域、行業內其它經銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進程加速。

所謂的二級經銷制可以理解為：廠家一級經銷商 分銷商終端 消費者。

在此種渠道模式下，一級經銷商承擔了更多的市場操作與資金墊付的職能，完全不同于以往的一級批發商只是單一的物流、分銷的職能。這也是由于隨著行業的發展、競爭品牌的增多，消費層次的升級所導致的，這是一種符合對市場的競爭、細化操作要求的一種渠道模式。

目前，中國的很多行業都還處于二級經銷制階段和二級經銷制升級階段，或者說，很多行業的很多企業正處于從二級經銷制向“經銷+深度分銷”過渡的階段。

4、“經銷制＋深度分銷”體系的渠道模式

當行業進入到搶奪存量市場份額、搶奪競爭對手市場份額的階段，由渠道深度下沉演變而來的“經銷制+深度分銷”模式，成為目前大多數已進入成熟期的行業的強勢企業所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質在于廠家在經銷制的基礎上更加強了對經銷商與終端的管理與控制，這也是消費品行業發展成熟與行業競爭白熱化、同質化的一種表現。

傳統的銷售長渠道（廠家――一批商――二批商――終端――消費者）逐步被短渠道（廠家――一級經銷商（分銷商）――終端――消費者和廠家――終端――消費者）所代替。

市場競爭尤其是終端競爭的加劇，對企業物流速度和終端控制力提出了更高的要求，實現渠道的扁平化是企業的必然選擇。為了直面激烈的競爭，并更加細化和深度運作市場，深度分銷體系也在此刻應運而生，以彌補經銷商在渠道建設、管理與市場操作方面的劣勢。同時，也是廠家跳過經銷商，直接對分銷商與終端的一種掌控，并能夠在對經銷商與分銷商輸出管理的過程中去規范其行為，使其被深控在企業的整個營銷系統之內。

這種模式的起源源于行業的市場資源是有限的，尤其是優質終端的資源更為有限，終端成為廠家與廠家、廠家與其下游的經銷商之間搶奪的對象，也是廠家在越來越完善其自身的核心競爭能力之后與其下游經銷商博弈的結果。

對于深度分銷體系，其最終的目的便是廠家對于終端的真正掌控。

5、“經銷制＋深度分銷”體系的兩大變異

上海超限戰咨詢沈志勇認為:目前，中國企業的渠道模式，常常進入了兩種極端情況。要么，是廠家完全依賴經銷商，將區域市場的運作全部交給經銷商，企業只是承擔提供產品和廣告支持以及壓貨催款的職能；要么，是廠家完全撇開經銷商，直營終端或者僅僅讓經銷商承擔物流配送和資金結算職能，其余的市場職能皆由企業完成。

這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經銷商完全割裂開來，沒有將二者整合在共同的營銷價值鏈當中去。真正既高效又節省成本的模式，是那種廠家與經銷商共同參與、共同建立合作關系的“伙伴型模式”。

這種“伙伴型渠道模式”，對于一個消費品廠家來講，常常有兩種變異:其一，是分銷聯合體；其二，是三方KA合作營銷模式。

所謂“分銷聯合體”，就是企業仍然采用二級分銷制，但企業已將觸角延伸到二級分銷和終端層面。也就是說，經銷商的重心集中在地級城市，分銷商的重心則集中在縣級城市和鄉鎮市場，廠家、經銷商、分銷商簽署三方協議，廠家可以直接給予分銷商區域、時間、價差和服務等分銷支持，并配合經銷商對各分銷商進行市場服務支持。

在這種模式下，由于企業已將傳統的愛竄貨亂價的二批商改造為分銷商，并給予了相應的權利和支持，分銷商必將全力進行市場的開拓和維護，并承擔起區域市場內的分銷和送貨上門服務，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價的沖動。

另一個方面，企業又將經銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務商，充分利用經銷商原有的分銷、團隊、服務平臺，在廠家向經銷商輸出管理和服務的前提下，讓經銷商從以前的那種隨機型的無服務的送貨模式調整為巡訪送貨服務模式，讓經銷商的業務員按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來進行清點庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯絡等工作，承擔起渠道專業化的維護工作和銷量提升職能。而企業呢，則派出業務員對經銷商進行培訓和指導，輸出企業統一的工作標準和規范。

在中國企業深度分銷的紅利已經達到極限的當下，在人力成本快速上升的當下，這種分銷聯合體模式，比之“經銷商承擔物流配送，廠家負責全部市場工作”的模式，成本更低、風險更小，更加適合于絕大多數的中國企業。

所謂“三方KA合作模式”，是指在KA系統日漸強勢的情況下，企業如果直供KA成本太高，如果完全依靠經銷商操作區域KA又容易出現各地條碼供貨價格不統一、費用支持條款千差萬別、經銷商實力不足等問題，在這種兩難之下，“三方KA合作模式”是一種中庸之道———廠家、經銷商和KA零售客戶的三方合作模式。

由廠家與KA總部“談大盤”， 簽訂年度合作“大合同”，界定進場的條碼數量、單個新品條碼的入碼費用、每個條碼的供貨價格、全年主要節假日的促銷支持費用點數或額度、常年特殊陳列形式和費用額度、貨款賬期、咨詢費等；由不同區域的經銷商依據“大合同”的具體條款內容，與KA系統各地分部或當地零售門店洽談確認“小合同”，約定供貨、退貨及補損條件，為廠家代墊新品條碼費、節假日促銷費用以及常年特殊陳列費用，經銷商自身負擔進場費、節慶費、店慶費、物流費、退貨，以及負責貨款的財務結算等。

在這樣的合作模式下，企業挑選出重點終端門店，安排業務員按照固定行程計劃進行重點終端門店巡訪，并對重點門店進行系統管理，全力提升單店銷量。其具體步驟如下：

①、將終端進行分類分級，制定相應的終端陳列標準；

②、確定典型終端門店，重點資源扶持；

③、打造“聲音”門店，發揮榜樣的力量；

④、流程化固定巡訪重點門店，經銷商則流程化固定巡訪各個終端。