但是這樣一個企業，在本土根據地市場的西安，鋪市率竟然連10%都不到，因為前期頻繁更換業務、聘用沒有經過培訓的員工，胡亂給客戶承諾，管理環節不夠細致等，造成了客戶抱怨多、積怨深、口碑差的不良影響，給市場開拓帶來了一定的難題。

經過思考，A品牌決定組建直轄戰區（A品牌把區域都命名為戰區，更具備軍隊戰斗精神），直轄戰區分流通、商超特通三大大渠道。其中尤其以流通和商超為主，餐飲前期啟動為輔。經過為時一年的努力，打了一個漂亮的根據地反擊戰，硬生生將產品鋪市率提升到60%，銷售同期增長600%以上。

但是接踵而至的問題來了，當銷售增長到一定程度后，一直停滯不前，尤其在2009年初，銷售更是下滑厲害，對此，總部基于全國戰略樣板市場的要求，必須迅速鞏固加強西安直轄戰區的成果，命令下到流通部的兩位連長身上（西安市區劃分為4大連，后合并為兩大連），展開了詳細的調查。

最近銷售不好的原因？

a) 剛剛過完年，整月十五以前小飯館等都未開業，許多人還未到西安，整月十六以后，真正的消費開始拉動；所以2月底3月初效果會好一些。

b) 競品最近都在做活動，活動多了客戶反而見怪不怪反應冷淡。

c) A品牌的部分單品品質不恒定，讓客戶擔心。

d) 流通部新年度的薪資結構調整，大家還沒進入狀態，觀望中……

e) 金融危機的實際影響及心里影響。

綜上所述，現行的促銷政策需要等到月底，效果會好一些，3月執行新的薪資結構（整體薪資相對去年有所降低），大家會做一個觀望及心理上的適應調整。

經過反復了解，與業務及客戶溝通，走訪市場，推出以下“5+1”運作策略：

“5+1”多層運作模式

釋義：“5+1”中，“5”指以下所指的5層主要內容，“1”指：5層歸一，最終一個目的，還是提高銷售量，達成2009年翻兩番的任務。

西安市下一步重點還是要啟動終端拉動活動，讓消費者“聽過、知道”穆堂香。而要達到這個目標，必須保證足夠高的鋪市率、好的陳列效果。

第1層：聯盟深度分銷業務模式。

嚴格按照聯盟深度分銷模式（部分返利客戶+大量直供零店）運作，才能最大化保證市場鋪市率及陳列效果，從而保證銷售量的實現；

備注：定時、定人、定路線、定區域拜訪客戶，嚴格界定銷售區域，發現竄貨給予嚴厲懲處，保證在各自區域內精耕細作。

第2層：CD類店通路開發

開發CD類店，這是彌補KA和傳統通路之間的空白地帶。

釋義：CD類店不同于BC類店，指多散步于社區或城中村的小店，一般不具備連鎖規模。

第3層：餐飲通路開發

為加大雞精系列銷售占比，進一步加強餐飲通路的開發與鞏固，和西安當地烹飪學院合作，加強對廚師的感情溝通及利益匯報，召開A品牌雞精餐飲市場研討會，邀請廚師分享利益匯報系統，介紹產品特點。

第4層：陳列檢核標準。

通過與業務考核掛鉤，每月檢查，保證陳列效果達成

產品鋪市率標準：80%以上

產品鋪貨率標準：3款火鍋系列+2款雞精系列+5款川菜系列

輔助零店陳列獎勵（分流通和CD類小店）+批市堆箱獎勵共同推動。

第5層：100模范店啟動工程

執行口號：把菜市場當作賣場做！

在100個標準門頭帶動下（實行門頭編號，如NO.0001），簽訂西安市模范零售店客戶合同，達到標準給予額外獎勵，并享受公司一年兩次的統一培訓，由此吸引客戶自覺加入，自動自發積極銷售公司產品。

備注：該項必須由公司設計師統一設計，統一聯系廣告制作公司制作安裝。

“5+1”營銷模式導入后，加上活動戰役的策略得當，員工士氣高漲，PK競賽等一些列刺激業務積極性的措施出臺，很快，A品牌西安市區的鋪市率達到了75%以上，雖然沒有達到預期的鋪市率要求，但是可喜的是銷售量再創新高，單月銷售超過了以往兩月的總和，尤其雞精系列銷售當月達到往年半年的總和，西安根據地戰役總體來說非常成功，年銷售從以前的100萬元達到了現在的1200萬元，兩年時間增長了1200%。

由此我們得到啟示，任何一個組織及其系統，只能適應當時的銷售狀態，想要達到更高的銷售目標，必須對應調整業務模式及管理系統，否則根本無法承載要求的目標量。對于很多建立根據地的企業來講，“5+1”營銷模式是我們應用過行之有效的模式，希望對大家有所幫助。