：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的初級階段，整個國家的經(jīng)濟和市場欣欣向榮，只要有一個門店，無論經(jīng)營什么品牌或者產(chǎn)品，都能有源源不斷的利潤，這種井噴式的市場需求，使很多經(jīng)銷商享受著這種小富即安的生活。企業(yè)為了自身的發(fā)展，加強了對終端的推動，在別無選擇的情況下開始自建渠道，以TCL為代表的家電企業(yè)，對渠道的精耕細作取得了空前戰(zhàn)績，誘使很多企業(yè)紛紛效仿，“渠道扁平化”成為各行各業(yè)制勝的法寶，一談起渠道必是“精耕細作”、“決勝終端”之類的概念，一時間，渠道扁平化成為營銷核心的話題。

然而，營銷環(huán)境在不斷地變化。

首先是消費者變化，過去經(jīng)銷商銷售什么，消費者購買什么，消費者基本沒有話語權(quán)，現(xiàn)在的消費者對信息的把握及時準(zhǔn)確，購買產(chǎn)品的選擇余地大，尤其是“80后”和“90后”，他們購買東西前先在網(wǎng)絡(luò)搜搜品牌、價格、款式以及用戶的評價，然后再做決定，想在他們身上賺取暴利，除非是壟斷行業(yè)，否則非常困難。

其次是競爭環(huán)境和規(guī)則的變化，過去的產(chǎn)品外觀、功能、價格和服務(wù)都是同質(zhì)化的，雖然競爭激烈，但僅停留在價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)層面，終端是產(chǎn)品的唯一出口，所以誰掌控了渠道的終端，誰就擁有話語權(quán)。而今天產(chǎn)品在朝個性化發(fā)展，產(chǎn)品的功能變得越來越強大，銷售渠道也越來越豐富，尤其是電子商務(wù)的興起，打破了原有傳統(tǒng)渠道的生態(tài)平衡，促使渠道結(jié)構(gòu)和終端發(fā)生變化：“鼠標(biāo)+水泥”(電子商務(wù)+實體店面)的結(jié)合，讓消費者感性體驗，理性購買，終端變成了一個產(chǎn)品的展示平臺，銷售則是品牌、廣告、網(wǎng)絡(luò)、推廣、口碑、門店等多種形式的加權(quán)綜合。

再次是推廣手段與方式的變化，過去的推廣不外乎散發(fā)宣傳單、終端特價、送贈品、抽獎等方式，現(xiàn)在的推廣方式是試用、體驗和互動，線上線下相結(jié)合，打折、贈品等手段只是推廣的輔助方法。

更何況，傳統(tǒng)渠道的扁平化如今面臨三個方面的制約因素：

一是一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商已經(jīng)成長起來。經(jīng)過殘酷的優(yōu)勝劣汰，經(jīng)銷商向兩端集中：要么是規(guī)模大、效率高的綜合型經(jīng)銷商，要么是定位準(zhǔn)、服務(wù)好的專業(yè)型經(jīng)銷商。這些優(yōu)秀的經(jīng)銷商一般都比較年輕，受過良好的教育，大部分有過大企業(yè)工作背景，因此，在經(jīng)營理念、團隊管理、系統(tǒng)建設(shè)等方面都有卓越的表現(xiàn)。他們更懂得整合經(jīng)營：產(chǎn)品的量利結(jié)合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系。除了以高效分銷和終端維護見長的平臺型經(jīng)銷商外，還涌現(xiàn)出一批細分領(lǐng)域的專業(yè)強者，他們或?qū)I(yè)運作某一品類，或聚焦于某一類渠道，有著企業(yè)自身難以比擬的專業(yè)能力與核心資源。

二是高額的運營成本讓企業(yè)不堪重負(fù)、疲于應(yīng)對。傳統(tǒng)產(chǎn)品的深度分銷要求必須投入大量的人力、物力和財力，才能實現(xiàn)扁平化的“精耕細作”，但在各項運營成本奇高、人員短缺的今天，企業(yè)還面臨著研發(fā)、生產(chǎn)和品牌建設(shè)等的關(guān)鍵前后端競爭，無法維持高昂的渠道費用。

三是管理的復(fù)雜程度使企業(yè)對渠道扁平化運作產(chǎn)生質(zhì)疑。企業(yè)管理體系和能力的缺失、人才匱乏再加上高速流動性，企業(yè)稍有不慎都會有滅頂之災(zāi)，這種風(fēng)險讓企業(yè)開始從前端向后方轉(zhuǎn)移。

基于以上三點，優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)現(xiàn)需要還原企業(yè)和渠道的本色，使雙方各自回歸自己的本分上去，廠商聯(lián)手，打造一體化的運作模式才是雙贏的正道。

整合營銷時代的渠道運作要求

1.推拉結(jié)合，品牌整合傳播與渠道運作聯(lián)動

在當(dāng)下的環(huán)境中，僅靠企業(yè)或者經(jīng)銷商單方面的力量無法讓消費者動起來，廠商聯(lián)手才是最佳捷徑。雷士照明原本是一家商業(yè)照明企業(yè)，但在近兩年企業(yè)快速成長，其中一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)和渠道的分工發(fā)生了質(zhì)變：企業(yè)在新品上市、品牌推廣、促銷活動等高空活動中扮演主角，關(guān)鍵是吸引消費者的眼球。渠道則在終端店面的陳列展示、情景體驗、消費者互動溝通等進行地面活動，兩者結(jié)合把消費者的注意力轉(zhuǎn)化為真金白銀的銷量，他們在省會及核心城市的運營商(總代理)紛紛建設(shè)數(shù)千平方米體驗式的旗艦店，讓消費者身在其中感受品牌的魅力。企業(yè)的品牌運作拉動商家發(fā)展，商家地面銷售推動企業(yè)的成長，兩者有機結(jié)合提升了雙方的效率，使1+1真正大于2。

2.多渠道進入與協(xié)同運作

線上和線下、空中和地面、網(wǎng)絡(luò)和實體等品牌推動和品牌拉動同步進行，每一種渠道都有自己的特定消費群體，多種渠道協(xié)同作用一種聲音推廣同一品牌，產(chǎn)生強大的磁場和品牌沖擊力，使品牌和銷售快速提升。

3.終端功能細分化、互動化和情景化

蘋果旗艦店在上海陸家嘴這寸土寸金的地方，開一家占地面積500多平方米的旗艦店，僅展示五六種產(chǎn)品：電腦、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款產(chǎn)品都是重復(fù)出樣，消費者無論買與不買都可以進來體驗。好玩的游戲、強大的產(chǎn)品功能、人性化的產(chǎn)品設(shè)計，讓消費者感受趣味十足的產(chǎn)品，身在其中、流連忘返，整個店內(nèi)人來人往絡(luò)繹不絕，店員在店內(nèi)來回穿梭，適時地給消費者一點“專家建議”或者產(chǎn)品功能介紹，價格折扣——沒有！那店內(nèi)的生意可不是一般的好。

新營銷時代渠道如何扁平化

1.渠道模式優(yōu)化、一地一策、一商一策

中國南北方的文化差異、東西部的經(jīng)濟差異，還有城鄉(xiāng)差異等，注定“一刀切”的渠道模式很難成功。南方和東部經(jīng)濟較為發(fā)達，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場成熟，扁平化渠道建設(shè)容易取得成功，廠商合作關(guān)系相對比較簡單，在合作過程中的任何一方覺得合作不愉快的時候終止合作都是很正常的事情，但同樣的事情在北方和西北情況可能完全不同，在一些偏遠的縣城是很多品牌的空白市場，因為開發(fā)那些區(qū)域的成本高過銷量。因此，我們在設(shè)計渠道的時候，應(yīng)考慮地區(qū)的差異性，“一地一策、一商一策”，在南方和東部市場企業(yè)要主抓終端(精耕細作)，北方和西北市場重點經(jīng)營渠道(渠道覆蓋)。歐普照明在這方面采用了比較靈活的運營模式：南方、東部及中部區(qū)域大部分采用分公司治理，小部分采用區(qū)域運營商和代理商運作，對各區(qū)域進行渠道扁平化運作，以獲得市場和利潤雙豐收；北方及西部區(qū)域采用省級運營商和區(qū)域代理為主、公司為輔的多種渠道相結(jié)合的渠道模式，優(yōu)化渠道、注重實效、有點有面、點面結(jié)合、見利見效，很快成為國內(nèi)家居照明行業(yè)渠道運營管理的典范。

2.結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，深化廠商合作關(guān)系

渠道扁平化的本質(zhì)是渠道價值鏈升級，企業(yè)需要主動為渠道各成員提供價值和有效溝通，以深化合作關(guān)系，將優(yōu)秀經(jīng)銷商從交易對象培養(yǎng)成事業(yè)伙伴、由背對背的博弈轉(zhuǎn)為共投共享的協(xié)同，以建立廠商價值一體化、商商價值一體化的新型渠道合作模式。企業(yè)相對經(jīng)銷商而言，具備理念、管理、人才和資源等各方面的優(yōu)勢，要主動輸出企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方法和運作技能，并投入相應(yīng)的資源和人力，輔導(dǎo)經(jīng)銷商建立管理運營體系；引導(dǎo)經(jīng)銷商加大市場投入，強化終端建設(shè)；培養(yǎng)經(jīng)銷商團隊能力，改進改善終端服務(wù)等。真正的品牌不是投放多少廣告費，而是從供應(yīng)商、企業(yè)到渠道商、消費者，這整個鏈條都是受益者。

3.廠商分工協(xié)同，實現(xiàn)一體化運作

過去企業(yè)是市場運作的主體，經(jīng)銷商是配角，市場布局和規(guī)劃都由區(qū)域營銷人員確定。現(xiàn)在通路回歸后，經(jīng)銷商是區(qū)域市場的運作主體，成為運動場上的主力軍，而企業(yè)則成了運動場上的教練。這種回歸產(chǎn)業(yè)的角色分工，是符合效率優(yōu)先和能力優(yōu)先原則的，所以，企業(yè)重新界定廠商的分工，以發(fā)揮各自優(yōu)勢，企業(yè)提供服務(wù)和支持，經(jīng)銷商提供渠道和終端，廠商聯(lián)手謀求共同利益最大化。

某知名家電企業(yè)把渠道鏈的作用發(fā)揮得淋漓盡致，他們對想做好又能做好的經(jīng)銷商，優(yōu)先分配區(qū)域和渠道，并保障他們獲得合理的回報，企業(yè)只能做經(jīng)銷商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。該企業(yè)將一般終端的開發(fā)和維護、成熟產(chǎn)品的分銷管理、常規(guī)的促銷推廣和標(biāo)準(zhǔn)化的售后服務(wù)等職能轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商，并對經(jīng)銷商進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，協(xié)助其構(gòu)建組織、提升能力以及完善運營體系等。隨著經(jīng)銷商的能力發(fā)育和實力的壯大，企業(yè)適時移交更多的職能，甚至把一部分核心的省級代理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)股東，所有的日常銷售和地面推廣工作都交給了代理商，所以，區(qū)域代理商個個都是兵強馬壯，他們上千號人馬在一線當(dāng)然能夠精耕細作。

4.增值服務(wù)和支持，促進經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型與提升

首先要加強與渠道成員的雙向溝通，積極宣傳企業(yè)文化。企業(yè)要不斷向渠道成員灌輸企業(yè)文化與經(jīng)營理念，以取得渠道各成員對企業(yè)目標(biāo)的理解與認(rèn)同。一般采用以下三種措施：一是建立定期廠商溝通協(xié)商機制，舉辦一些經(jīng)銷商座談會、研討會和培訓(xùn)會；二是將企業(yè)內(nèi)刊定期向渠道成員發(fā)放，并開辟經(jīng)銷商的專欄，解讀銷售政策，解答相關(guān)的疑問，同時進行標(biāo)桿經(jīng)銷商的專訪等；三是企業(yè)的高管對經(jīng)銷商的定期拜訪，以樹立經(jīng)銷商信心、溝通市場認(rèn)識、解決存在問題以及深化客情關(guān)系。

其次要設(shè)計互利共贏、有效協(xié)同的廠商合作模式。企業(yè)保障渠道成員有合理的利潤空間，并承擔(dān)相應(yīng)的市場發(fā)展責(zé)任，建立協(xié)同共贏的營銷機制，同時要注重渠道的短期利潤與長期利益的結(jié)合。

再次要按照效率原則對渠道成員進行評估，不斷優(yōu)化調(diào)整，保持營銷鏈長久的生命力。對渠道成員進行優(yōu)勝劣汰，扶持有意識、有能力的經(jīng)銷商，使整條營銷鏈的利益最大化、效率最大化，促進優(yōu)秀經(jīng)銷商的快速轉(zhuǎn)型。

5.企業(yè)自身競爭優(yōu)勢提升與渠道管理職能轉(zhuǎn)型

首先，把原來的銷售管理部門轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型的服務(wù)支持平臺，不是簡單地管理一些經(jīng)銷商合同，審批一些經(jīng)銷商返利，或被動的處理一些渠道沖突，而是要為經(jīng)銷商及時排憂解難，向經(jīng)銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)范要進行調(diào)整，要與渠道成員的相關(guān)流程對接，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理思想和方法，實現(xiàn)一體化運作；再次，營銷隊伍的綜合素質(zhì)和管理能力要提升，如業(yè)務(wù)員以前是當(dāng)經(jīng)銷商保姆，自己操盤市場，現(xiàn)在要協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷商來操盤市場，其溝通能力、計劃能力和協(xié)調(diào)能力等管理能力就需要提高。

結(jié)束語

整合營銷時代的渠道扁平化，不是企業(yè)簡單地增加人員、增加投入、增加客戶或者增加終端，而是把整個營銷鏈上的利益相關(guān)者建立共同的目標(biāo)和信任，進行責(zé)、權(quán)、利重新分配的一體化過程。整合的結(jié)果是大家形成共生共榮的健康生態(tài)圈，營銷渠道呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化，整個銷售組織疏密有致，廠商不再是相互博弈的對象，對消費者的服務(wù)也從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣解決方案，每一個環(huán)節(jié)都是無縫對接，讓消費者體驗完美的產(chǎn)品和服務(wù)。(來源：第一營銷網(wǎng))