首先是由于行業特點及發展時間短造成的先天不足。多數行業都是先有制造再到流通發展，農資流通企業也不例外。在計劃經濟時代，化肥都由供銷社統一調撥，而到1998年才逐步放開，到今天農資流通的發展也才20多年時間。在這段時間里，農資流通雖然積累了一些經驗，但終因市場不完善，而有許多不足。

其次是資金短缺問題。除了原來國有農資公司及后來改制的股份制農資公司之外，在1998年之后成立的農資流通企業都是大部分從原來供銷社系統下崗再創業，或者其他行業人員進入，很多屬于白手起家的私人老板或者個體戶，手中能掌控的資金和資源很少。另以方面，流通企業普遍缺乏固定資產抵押，在銀行信貸方面屬于被遺忘的群體。先天性資金短缺，銀行的袖手旁觀造成了資金短缺惡性循環。而對于資金密集型的流通業來說，資金短缺無疑是一個硬傷。同時，有很多企業主賺取利潤之后就轉移資金投入房地產或者用于個人消費，這就更加加劇了資金短缺，有個別企業甚至瀕臨倒閉的困局。

第三是銷售網絡不全，具體表現為局部地區擁有一定網絡，但空白點多，不能有效覆蓋市場。農資行業歷來都是由制造企業主導話語權，從定價到區域代理再到利潤分配等環節。上游廠家都對農資流通企業實施各種限制條件和控制手段，具體表現為：抽取利潤大于品牌投入、控制多于扶持、利益分配不公平、沒有遵守商業契約精神等。由于農資行業是個資源依賴程度相當高的企業，誰掌控著資源就意味著誰是老大，而很多流通企業力量還很小，如果被廠家取消代理權有可能導致經營無法正常維持，所以大多數流通渠道也就默許了上游廠家的控制，久而久之，更加助長了上游的飛揚跋扈。農資流通市場的游戲規則大都是由上游廠家制定的，比如價格一項，廠家可以隨意決定價格漲跌，并且對已經生成的合同訂單拒絕執行的情況經常發生；再到區域這項，廠家限制經銷商的發展，劃地為牢，致使農資流通企業網絡沒有得到長足發展，銷售網絡覆蓋僅僅局限于某個市、縣等區域。

第四是銷售人員素質差。這里提到的素質與道德品質無關，主要是指職業能力素質，行業決定了農資流通業不能吸引高水平人才加盟，導致了整個行業銷售隊伍素質基礎水平偏低。另外的因素是農資流通企業普遍不注重人才的后續培養及培訓的投入，從而不能從根本上改變農資流通企業銷售人員素質偏低的局面。最終導致結果是銷售人員不能有效的結合市場需求進行有效的營銷活動。

第五是目光短淺。中小企業的文化最終還是老板的文化，而由于農資流通業老板首先考慮的是生存問題，所以企業在進行經營活動的過程中更多的是從生意層面去考慮這一單是否賺錢，而很少從戰略角度去考慮企業的長遠發展之道。格局決定了農資流通企業目光短淺的現狀，過了今天不知道明天，長遠戰略發展更無從談起。

第六是物流不暢。由于農資流通企業沒有整合現代各項物流資源要素，主要表現在倉儲、安全庫存、計劃、運輸等方面沒有有效結合，導致市場終端物流不暢的局面，導致很多銷售機會損失，企業盈利能力偏低的結果。

第七是資信不高。行業內部競爭加劇，沒有主導流通主體企業，農資流通市場秩序混亂。傳統的農資流通主體普遍存在著經營效益差、債務負擔重等問題，無力成為流通市場的主導者，對市場上的其他主體很難起到示范和引領作用；而一些新型的流通個體，為了追求短期的利益，客觀上導致了目前我國農資流通市場秩序混亂，假冒偽劣農資坑農害農時有發生。這一系列因素導致了農資流通企業在與其高度關聯的銀行、廠家、消費者這三大群體中普遍資信不高。

本文節選自農資營銷實戰第一書《農資營銷導航》