80年代后期起，日本企業界就開始關心能力主義人事管理制度的引入。

所謂能力主義人事制度是指以（1）職能資格制度，（2）人事考查制度，（3）職能報酬制度，（4）能力開發制度（職員培訓制度）四個主要為支柱，包括：晉升制度，目標管理面談制度，自薦制度，適應性調查制度等具體操作環節的一整套嶄新的人事管理方式。

能力主義人事管理系統基本框架

錄用 錄用

適應性測試

分配

職能資格制度能力開發制度目標管理面談制度晉升制度

晉升制度能力開發目標能力開發目標

晉升標準培訓體系業務改善目標晉升考試

晉升考試業績達成目標

人事管理

人事考查制度自薦制度退職金制度報酬制度

職能指數方式職能報酬標準能力評審職位變換制度

定期升薪標準業務態度評審職位輪換表

獎賞標準業績評審適應性測試

性格評審定期調整

適應性評審

當企業職工人數少時，沒準一間大辦公室就能容納下全體員工，經營者與職工距離近，容易把握人事情報，也就沒有必要建立什么特別的人事管理系統。一旦企業規模擴大，人數急增（比如時下流行的企業間兼并），經營者難以掌握每個職員的情況，再加上業務發展的多樣化和精細化分工趨向，要求職員具有相適應的專業知識。在這種環境中，對員工進行正確合適的管理可以直接導致其工作效果提升，這樣，對人事管理的重視不能說不是對企業效益的重視。若是跨地區的大企業就更需要統一有效的人事制度了。而能力主義人事制度的核心部分就是人事考察制度。

人事考查制度人事考查制度是能力主義人事管理制度的中心，其主旨是：本著公平的原則，依據員工的業績對員工進行正確的評價，并根據評價給與相應的報酬。

人事考查制度也是為了讓作為考查者的上司能夠按照確立好的規則對部下在一定時段內取得的業績給與公正的把握。根據正確的把握，再針對各人采取相應的能力開發手法，做到對每個員工適當對待，激發員工的工作激情，提高員工的工作能力。

為了達到這個目的，首先考查者（上司）與被考查者（職員）需要進行面談，以確定被考查者本年度的工作目標。在面談的過程中雙方就如何達到目標交換意見，上司對職員提出有幫助的建議與要求，職員也可以就部門經營表達個人的意見和希望。雙方在每次面談結束后制作面談記錄書，確實做好備案，以求按部就班地提高員工素質。

人事考查具體分為以下幾個部分：1.考查內容（1）成績考查：上司與部下通過面談定下的短期工作目標的實現度，其中包括完成的工作量及任務難度等級的考查。（個別規定）（2）工作態度考查：企業工作人員在不同部門中應遵守的職工形象和工作態度的標準履行情況的考查。（個別規定）（3）能力考查：對于企業期望員工達到的能力標準規定，員工表現出的不同能力水平的等級評價情況的考查。

2.評價對成績考查、工作態度考查、能力考查分別進行評價，甚至可以從其他多方面做評價。

3.考查者的能力提升人事考查制度不是單方面考查職工的制度，由于人事考查的最終決定建立在考查者所做的評價的基礎上。故考查者從事管理職務的能力，和對其所在部門當前整體任務的認識及采取的工作必須不斷更新以適應情況。

以上是人事考查制度的主要構成部分，人事考查制度還必須具有公開性和靈活性。公開性指評價標準、評價方法、評價步驟的公開，靈活性指各人的能力開發手法和報酬要根據評價結果迅速進行調整。

一般的來說，人事考查每年1～2次，每次分兩階段進行，第一階段由職員的直屬上司進行，第二階段由對該職員工作過程熟知，并具備全局部署眼光的具有綜合能力的管理者進行。

為了把人事考查做到實處。須制作出對應不同職務的人事考查表。表中詳細列出考查項目和著眼點。比如銷售部一般職員的考查表上應該有這些考查項目：新市場開拓成果；現有客戶的管理情況；上門推銷活動；客戶信息的掌握情況；財務態度等等。其中財務態度考查的著眼點可注為：沒有現金，票證、公章、證書等誤拿的事情發生，沒有財務方面的不良記錄。而對于總務部的一般職員就應該列出諸如：財務態度；與各部門交流度；庶務處理情況等相應的考查項目。

對于考查結果，首先，應對各考查項目分別評估并標出：優，良，一般，不好四個等級中其中一等。其次，對不同的等級制定不同的系數，進行得出各人待遇水準。最后，考查的結果務必反映在員工的待遇上，否則考查將流于形式，反倒削弱了員工的工作熱情。

對考查者的培訓人事考查是人對人的評價。為了做到公平，必須對考查者不斷地進行培訓，用大量的案例分析建立衡量尺度，統一考查者的內心標準。

不光是上司向下的評價，企業也要鼓勵職工主動反映工作中遇到的困難和煩惱，通過自薦制度向人事部門表達個人想法和建議，或者是對上司的評價。這是完善人事制度重要且不可缺少的部分。

大部分的日本企業已實施此能力主義人事管理制度4～5年了。雖然仍有一些未得解決，但是新制度本身可以說確實把根扎進了日本企業界這片土壤。剩下的只是如何才能得到完善的問題了。

雖然大部分日本人對日本的景氣回復不抱奢望，但是在目前這種競爭激烈的商業環境中，人們也在積極地尋找突破口。作為管理層人員如果不能及時地從管理人的觀念調整為組織管理工作事務的觀念，那么他就會落伍，面臨被動的淘汰處境。所以說，強化領導力量，妥善組織工作，管理好組成部門是企業成功與否的重要因素。而能力主義人事制度正是低潮中的日本需要的興奮劑。

編后日本二戰后的起飛曾被稱為一個謎或一個奇跡，后來它雖經受住了能源危機的考驗，卻在80～90年代開始遇到了麻煩。起先其市場份額被“四小龍”擠占，后來又陷入了十多年的蕭條。但也很少有人把這后來的事與以前的謎（或“奇跡”）聯系起來看，就是說沒有人對那些年的謎能執著地“破譯”。而當那個魔術家露餡時，人們已對謎失去了興趣。

日本經濟從本質上講不是一個完整的經濟，它的源頭從來就在國外，不光是能源，還有科研。當源頭的資源充裕時，日本人會十分吝嗇地把它用到好處，做出不俗的業績。在這個缺乏腹地的島國上，勤苦的島民們兩千年來養成了這個生活習慣，那時日本人的風雨同舟的團隊精神也發揮了重要作用。但是當化工、機械、醫藥、電器和芯片這些充裕的新技術資源（相對）用盡時，日本經濟奇跡似乎也走到了盡頭。因此，他們開始向內部尋找走向衰落的原因。當初成為別人和羨慕對象的“年功序列”和“終生雇傭”之類的制度產品也成了開刀對象。看來，任何一國的文化在融入國際之后，總有一個兩面效應的問題：發生正面效應時，負面效應只是被忽視了，而到一定時候就會現出形來。日本經濟奇跡之謎，漸漸地在煙幕散去之后，就這樣現出了原形。