1、為什么會這樣？

從宏觀上看，前兩年招商市場競爭還不是很充分，企業(yè)可以通過有競爭力的產品或有效的代理商招募方式獲得成功。然而在眾多成功者的榜樣示范下，加入招商的企業(yè)和產品越來越多，同時加入代理商行列的也越來越多，行業(yè)競爭逐步充分，單純依靠某一環(huán)節(jié)的突出很難持久，企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要從單一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢發(fā)展為系統(tǒng)的優(yōu)勢，即在成功實現招募的基礎上有效培育，使每個代理商都能根據其能力的大小發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，以支撐企業(yè)的不斷壯大。

從微觀上看，一方面，初期為了發(fā)展，打開了所有的窗戶吸引外部資源，但到了一定時期后，必然要打蚊子主動凈化環(huán)境，同時制定有針對性的規(guī)則阻止有害因素進入，以保持現有成果并創(chuàng)造持續(xù)增長的環(huán)境。另一方面代理商就像企業(yè)的“員工”，隨著隊伍壯大，為保證隊伍的戰(zhàn)斗力，必需要建立選育用留退機制，做好新陳代謝，即做好“員工”培養(yǎng)和優(yōu)勝劣汰的工作。

2、代理商培育可有效解決持續(xù)提升問題

代理與自營最大的不同就是企業(yè)市場拓展需要假手于人，而這往往是以產品的生命周期和市場的健康發(fā)展做代價的。代理商培育可以使企業(yè)主動的根據市場的實際情況，通過激勵導向等手段引導代理商在關注短期利益的同時，保證企業(yè)長期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保證市場的健康、有序的發(fā)展。

代理商既從屬于企業(yè)又相對獨立，代理商往往會根據自己的理解從事市場營銷活動，因此從企業(yè)角度而言代理商的執(zhí)行力一般都較差。代理商培育從企業(yè)與代理商利益的契合點出發(fā)，詳細分析代理商運作市場的心里，然后制定市場策略，并及時跟蹤和調整。所以代理商培育可以使企業(yè)的策略更貼近代理商，使企業(yè)可以更多的參與到代理商的市場行動中，從而增加代理商的執(zhí)行力。

企業(yè)對市場的資源配置一般都是在既定政策的基礎上，統(tǒng)一分配，同時針對代理商的其他申請采取臨時審批制，“會哭的孩子有奶吃”現象突出，這樣就使企業(yè)的資源配置整體不足和局部浪費同時存在。代理商培育通過將代理商系統(tǒng)的劃分，并給出每類代理商的培育策略，從而使企業(yè)的資源可以有效的配置到最需要的地方。所以代理商培育可以提高資源配置的有效性。

代理商與企業(yè)是既合作又博弈的關系，為了各自的長短期利益，雙方都想提高自身的話語權，加強對對方的控制力。對企業(yè)而言，加強了對代理商的話語權，就是加強了企業(yè)對市場的控制力，有利于降低企業(yè)的市場風險。一方面，代理商培育可以通過各層次培育策略的實施，在引導代理商市場行為的同時，提高了企業(yè)的實際話語權，降低了企業(yè)的短期市場風險。另一方面，代理商培育可以使企業(yè)通過市場合作方案等手段，使企業(yè)與重點代理商之間建立共贏、互信的戰(zhàn)略伙伴關系，從而從長期上減少了企業(yè)的市場風險。

3、如何做好代理商培育

我聽到過很多招商管理人員講，代理商培育我們一直在做，不就是找出大客戶并給予特殊的激勵政策，同時淘汰部分違法亂紀的代理商，雖然有所益處，但并沒徹底改變招商的困境。其實，這正是大多數人的誤區(qū)，也是企業(yè)不能突破增長瓶頸的原因所在。

首先科學的代理商培育體系是對代理商一個系統(tǒng)的劃分，而不是要找到好的和壞的。科學的代理商培育是對代理商的一個立體的梳理，梳理的結果除了包括大多數人想到的按代理商的業(yè)績貢獻劃分外，還應針對每類客戶分清他們潛力發(fā)揮的情況以及市場運作的態(tài)度。因為，隨著代理商的增加，銷售規(guī)模的增大，簡單的按代理商業(yè)績貢獻區(qū)分已經不能滿足復雜的市場要求。

其次科學的代理商培育體系代表著一系列的策略，而不是僅僅包括代理商梳理過程和結果。有些企業(yè)即便是對代理商做出了合理的劃分，但是由于缺少針對每類代理商的正確的策略，很多企業(yè)的代理商培育停留在了數字層面，并沒能落地，指導市場，而最終造成形而上學，未能從代理商培育中獲得企業(yè)前進的動力。

再次，科學的代理商培育體系還需要與之配套的相關策略、制度及流程保障，如客戶分類管理、代理商檔案管理、業(yè)務人員KPI指標以及市場調研制度等。只有這樣，才能真正推動代理商培育及方案落實，否則就會變成形式主義，很難落地，使之發(fā)揮作用。

最后科學的代理商培育是連續(xù)的，來自市場一線的，而不是間斷的，主觀判斷的。市場不斷變化，代理商和企業(yè)的關系也在不斷改變，所以代理商培育應緊貼市場，并跟隨市場的不斷變化，隨時更新調整，因此過于機械，主觀的代理商培育很難真正發(fā)揮作用。

4、制藥企業(yè)在應用過程中常見的一些實際問題

1）企業(yè)如何才能系統(tǒng)的劃分代理商

系統(tǒng)劃分代理商可以通過代理商評估模型來實現。合理的代理商評估模型沒有固定的格式，但至少應包含三個層面，即代理商對公司發(fā)展的重要程度、代理商自身能力的發(fā)揮程度以及代理商表現出來的“個性”與公司的一致程度。

對于每一層面的評價，一般可以采取關鍵指標衡量法（KPI），設定標準和權重，統(tǒng)一打分，打分的方式可以由評估小組采用背對背的打分方法，最后綜合各方面結果，找到代理商處于的象限位置，為下一步制定代理商策略做好準備。

通常情況下，代理商對公司發(fā)展的重要程度的KPI主要包括代理商現有的銷量在公司總銷量的比例、代理商的年協議量、代理商覆蓋區(qū)域以及代理商的公共關系能力。

代理商潛力發(fā)揮程度的KPI主要包括現有銷量在代理商目標細分市場總業(yè)務量的比例、產品在代理商各類終端的覆蓋程度、現有終端實際銷量占終端潛在銷量的比例。

代理商與企業(yè)一致程度的KPI主要包括代理商發(fā)展的細分市場是否與公司產品的目標市場一致、代理商對產品未來的預期、代理商對產品的銷售策略（培育策略、收割策略還是維持策略）、企業(yè)營銷政策的執(zhí)行與配合情況、年進貨次數。

2）代理商篩選涉及太多的客戶、太多的工作量，很難系統(tǒng)劃分

的確，全面的系統(tǒng)梳理需要大量的數據和分析，給總部的管理人員和市場的業(yè)務人員帶來大量的工作，很容易遭到抵觸。但是生意做到一定規(guī)模后，必然要細化管理，合理配置資源，為進一步的發(fā)展奠定基礎，所以大量的基礎工作實際是對以前的補課，一旦形成系統(tǒng)的數據后，代理商梳理將變得方便快捷。

為了避免扯皮，企業(yè)可以從重點市場和其它市場中的核心區(qū)域開始梳理，逐步推進，并根據收集到的資料建立代理商數據庫和終端數據庫，為下一步政策制定和政策評估作準備。

3）怎樣根據代理商梳理結果制定培育政策

首先要對代理商進行定位，即確定代理商在評估模型中的位置。具體確定方法根據上文列出的KPI，結合企業(yè)的實際情況，全部選擇或選取其中的幾項對每個代理商綜合打分。

其次是根據代理商的梳理結果，針對每類代理商制定出相應的培育策略，并用于指導實踐。我接觸過一些公司，代理商評估模型設計的很好，但在后繼策略上過于簡單，短視或務虛，以至于影響了評估的效果。

大客戶對企業(yè)業(yè)績貢獻較大，應以“合作伙伴”作為培育策略的核心。對于代理商潛力已基本發(fā)揮的，如果與公司的一致性較好，則策略的側重點可放在代理商的歸屬感和個人成功感的體現上，如果與公司的一致性出現問題，則應找到原因（多半由于競品造成），并制定有針對性的市場合作拓展方案（如學術支持、終端會議支持等），尋求共同成長，進而實現目標利益的一致。對于代理商潛力發(fā)揮不足的，無論是否與公司一致怎樣，都應制定“戰(zhàn)略伙伴”成長計劃，以提高代理商信心，增加其市場投入為目的，如制定市場深度合作方案或進行企業(yè)層面的合作等。

重要客戶是企業(yè)進一步發(fā)展的后盾，應以“合作發(fā)展”作為培育策略的核心。對于本身潛力還有挖掘空間的代理商，如果與公司的一致性較好，則應設計市場合作發(fā)展計劃（如市場拓展的功能型返利、重點終端的銷量提升激勵、學術支持等），以鼓勵他加大投入為目的。如果代理商受竟品或其他因素影響，心態(tài)不穩(wěn)定，則這類代理商的下一步工作重點應該以增強代理商信心為目的，進一步展示公司正規(guī)化發(fā)展的決心以及共同面對未來挑戰(zhàn)的利益點等，并設計以功能型返利為主的市場發(fā)展計劃。同時對仍不能改變與公司的一致性的代理商，要做好市場風險防范，在價格、庫存、帳期、代理商招募等方面提前做好準備。對于代理商本身潛力已基本發(fā)揮的，無論與公司一致性是否良好，都應保持價格穩(wěn)定，并以公司歸屬感為培育的重點（如企業(yè)參觀、上層領導會見、節(jié)假日關懷等），同時結合重點終端銷量提升策略。如果一致性得不到改善，則應提前市場風險防范。

散戶數量眾多，但銷售貢獻小，市場維護意識淡薄，應以“合作控制”作為培育策略的核心。對于與公司發(fā)展一致性較好的代理商，如果本身潛力挖掘空間有限，則首先應控制較高的供應價格，避免其出現擾亂市場的可能。其次，考慮增加培訓，設置開發(fā)性功能型返利等激發(fā)其發(fā)揮潛能。最后根據其能力合理化分其代理區(qū)域或歸并為二級代理商，并按時做好新增空白市場的代理商招募工作。如果本身潛力較大，只是新近加入或其它原因，則可以作為重點客戶的培養(yǎng)目標，在控制好價格的基礎上，設立以市場拓展為目的的功能型返利（如終端覆蓋返利、市場開發(fā)返利、公共關系返利等），并展示企業(yè)正規(guī)化發(fā)展的決心和保障體系。對于因賺不到錢或其他原因而心態(tài)搖擺不定、熱情較低的代理商，則應控制較高的價格，同時督促該區(qū)域業(yè)務人員以招募有質量的代理商為工作重點，限定時間按時完成。

4）如何保證培育策略落實

首先，培育策略的落實與代理商分類管理密不可分。招商經過成長期后，代理商數量明顯增多，為了加強對不同類別代理商的管理，根據篩選結果針對企業(yè)實際對代理商進行分類管理可以更好的發(fā)揮管理作用，提高代理商培育效果。一般情況，對于大客戶，數量很少，但直接影響公司的業(yè)績水平，通常可以由業(yè)務線經理直接參與管理，省經理配合。對于重點客戶，雖然業(yè)績貢獻比不上戰(zhàn)略客戶，但對公司業(yè)績的增長起關鍵作用，通常由省經理直接管理，區(qū)域業(yè)務員配合。對于散客戶可由區(qū)域業(yè)務員管理，省經理可配合關注成長潛力較大的高質量客戶。

其次，要從上到下建立計劃和跟蹤管理體系。企業(yè)根據代理商培育需求制定相關的策略后，在執(zhí)行期初，由相關業(yè)務人員根據市場實際制定實施計劃，由上級審定并確認時間進度表、考核指標和責任人。在執(zhí)行期末再由上級管理人員組成評定小組，根據執(zhí)行情況和預達成目標，審定執(zhí)行效果，并給予相應的獎懲和下期工作建議，相應業(yè)務人員據此制定下期計劃。一般一個執(zhí)行期為3－6個月。

最后，代理商檔案管理是構建代理商培育體系的基礎工作，為代理商篩選和策略制定提供基礎素材，所以代理商檔案管理需要制度化和流程化，建立完善的檔案建立、更新、查閱制度。

5）培育策略太復雜，各地區(qū)政策不同很難實際應用

看起來針對不同類型的代理商都需要不同的培育策略，企業(yè)需要制定很多的培育策略，太過復雜，不切和企業(yè)實際。其實，看似繁雜的代理商的培育策略，其核心策略不過三四種，即市場拓展策略（功能性返利型＆合作推廣型）、歸屬感策略和深度合作策略，只不過在應用時結合了代理商實際評估結果將策略做了不同的組合而以，同時加上最基本的價格策略就構成了整體的代理商培育策略。

不過，為了保持各區(qū)域銷售政策的平衡，在運用代理商培育策略時應加強費用管理，以保證各類代理商的總體費用率保證在企業(yè)預算之內，從而保證政策不同的區(qū)域總體平衡，協調發(fā)展。

綜上所述，代理商培育體系可從具體的代理商行為入手，結合企業(yè)的資源能力，制定有針對性的策略，并保證落實。它能有效的幫助企業(yè)挖掘市場潛力，并合理配置自身資源，進而實現營銷的持續(xù)增長。