（一）招商企業(yè)的困境

首先，配合國家醫(yī)改中指出要改善藥品流通環(huán)節(jié)，降低虛高藥品價格的方針。今年1月27日，六部委在簽署招標(biāo)管理意見中，再次提出了“二票制”，與以往的不同是，06年廣東省屬于個體行為，而今天則是國家行為。于是，眾多省份（不乏主要的代理藥品銷售省份）都開始或多或少的表露出想要在本省開展試點工作。一旦09年部分省份落實試點，代理模式將受到嚴重挑戰(zhàn)，這對大部分招商企業(yè)來講無疑是巨大的打擊。

其次，針對藥品價格虛高，醫(yī)改中明確提出了流通“差別加價”的思路。根據(jù)藥品價格不同，設(shè)定了15%-40%的差別加價率。這樣，國家就從量度上規(guī)范了企業(yè)低價開票的幅度，與“兩票制”相互配合，代理企業(yè)回旋余地將更加受限。

再次，為了解決藥品價格問題，國家采取了組合拳，“二票制”和“差別加價”限制低開票僅僅是第一拳而已。目前國家已經(jīng)要求所有企業(yè)上報醫(yī)保目錄產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，計劃在年底或明年初著手實施醫(yī)保產(chǎn)品的價格調(diào)整。具體的調(diào)整依據(jù)和辦法，雖然還存在一定的爭議，但是參照流通差別加價的辦法，對不同類型的產(chǎn)品設(shè)定差別的企業(yè)費用和利潤的大思路，將不會有所變動。這樣，在國家基本掌握企業(yè)生產(chǎn)成本后，企業(yè)遠高于成本的大幅高開也將受到限制。

第四，反腐敗、反洗錢一直是國家的基本國策，醫(yī)藥行業(yè)直接關(guān)乎和諧社會的建設(shè)，必然首當(dāng)其沖，因此無論是銷售終端環(huán)節(jié)，購銷環(huán)節(jié)，還是工廠經(jīng)營環(huán)節(jié)都會受到國家不斷增強的政策監(jiān)管。代理企業(yè)的高開票無疑將全部承擔(dān)這些風(fēng)險。因此企業(yè)不斷加大的終端風(fēng)險（無論企業(yè)是否直接參與）和經(jīng)營風(fēng)險都將考驗著代理企業(yè)管理者的智慧。在國家的組合拳下，部分代理企業(yè)低開不能，高開不行的尷尬局面已經(jīng)形成。

第五，在國家的組合拳下，正規(guī)代理企業(yè)無論是選擇繼續(xù)低開，還是頂風(fēng)高開，營銷成本都將大幅上升，市場可投入費用縮水。同時受到省標(biāo)和指定一級商影響，原有眾多一級商都不得不成為“二級商”而影響他們的利潤，同時大部分中小代理商，更是是看費用算利潤工作的。因此，系列改革措施的出臺，必然會影響他們的利潤，并降低他們的積極性。所以，09年下半年將出現(xiàn)企業(yè)和代理商相互取舍的態(tài)勢，代理企業(yè)“被動”銷售的缺點由此暴露無遺，企業(yè)的市場風(fēng)險更加復(fù)雜化。

最后，代理企業(yè)的門診用藥還會面對國家醫(yī)改“宏觀調(diào)控”的風(fēng)險。國家在醫(yī)改中，應(yīng)用了眾多的手段，引導(dǎo)大醫(yī)院的門診患者到社區(qū)就診，而社區(qū)就診的患者又受到基本藥物的限制。所以，對于不是基本藥物的門診用藥，代理企業(yè)將面臨目標(biāo)患者數(shù)量減少和分散化的局面（尤其是針對中老年患者的常見病用藥），產(chǎn)品對代理商的競爭力出現(xiàn)弱化。

總的來看，09年下半年開始，代理企業(yè)的市場環(huán)境將發(fā)生重大的變化，企業(yè)將面對來自各個方面的壓力。歷史經(jīng)驗告訴我們，凡是大環(huán)境發(fā)生變化時，都是一批有遠見卓識的企業(yè)快速成長的時機，那么，企業(yè)如何才能未雨綢繆，進而逆勢出擊，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢呢？

（二）應(yīng)對策略

通過上邊的分析，可以判斷，底價低開票的方式由于受到政策的直接規(guī)范，將很難持續(xù)，所以，以高開票作為代理企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向事在必行。這樣，企業(yè)需重點解決市場風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險兩個方面。

對于市場風(fēng)險，其主要來源于終端的反商業(yè)賄賂和部分代理商積極性降低。規(guī)避反商業(yè)賄賂就是要改變目前關(guān)系營銷的本質(zhì)，而代理商積極性降低的本質(zhì)是市場費用空間可能的降低，說到底還是需要從改變單純關(guān)系營銷的角度來解決。所以，規(guī)避市場風(fēng)險的核心是要升級現(xiàn)有的關(guān)系營銷。

代理商的本質(zhì)就是關(guān)系營銷和短期利益導(dǎo)向，企業(yè)無法改變。因此，代理企業(yè)只能從自身來解決，那就是要么自建隊伍，要么改編代理商成為隊伍。

首先看改編代理商，由于醫(yī)改后，大部分代理商也存在重新定位的問題，因此改編出一支隊伍來是可以實現(xiàn)的。理想的狀況是，改編后代理商按照企業(yè)的要求升級促銷模式，增加專業(yè)化推廣（含有學(xué)術(shù)推廣，但不僅僅是學(xué)術(shù)推廣）的比例。這樣企業(yè)不但可以留住了代理商，保住了現(xiàn)有的市場，而且還可以最大限度的規(guī)避了反商業(yè)賄賂風(fēng)險。同時由于升級了促銷模式和隸屬關(guān)系，降低了費用，進而滿足了“隊伍”利潤需求，規(guī)避了隊伍積極性降低的風(fēng)險。未來的畫面優(yōu)美呈現(xiàn)，原省級代理商就是今后的大區(qū)經(jīng)理，二級商就是區(qū)域經(jīng)理，小居間人就是業(yè)務(wù)員。然而為了實現(xiàn)這種理想畫面，企業(yè)必須解決好以下兩個問題，一是如何使已經(jīng)習(xí)慣于“自由”的中小代理商改變工作習(xí)慣，減少關(guān)系營銷比例，并且還要管理到位，保持這只“隊伍”的穩(wěn)定；二是如何能讓已經(jīng)成為多家企業(yè)大區(qū)經(jīng)理的大代理商能夠按照企業(yè)的方案貫徹落實，并密切配合企業(yè)總部的專業(yè)推廣活動。顯而易見，這兩個問題都存在變數(shù)，企業(yè)很難真正把握，所以代理商收編不是長久之計，但其在短期和局部的優(yōu)勢也非常明顯。

其次，企業(yè)自建隊伍，他可以在一定程度上，有效規(guī)避上述的所有問題。但是，大多數(shù)代理企業(yè)欠缺自建隊伍的經(jīng)驗和能力，并且隊伍建設(shè)也需要周期。可見自建隊伍雖然忠誠，且費用率低，可以實現(xiàn)真正意義上的專業(yè)化推廣，是醫(yī)改后代理企業(yè)的大方向，但是短期很難幫助企業(yè)保住現(xiàn)有市場，實現(xiàn)競爭。不過，通過新產(chǎn)品、或在局部區(qū)域利用部分學(xué)術(shù)性較強的產(chǎn)品逐步組建自身隊伍已是代理企業(yè)的頭號任務(wù)。

對于企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，主要是市場費用的合理合法化問題，代理企業(yè)只有通過加大專業(yè)化推廣的比例，尤其是學(xué)術(shù)推廣的比例才能實現(xiàn)票據(jù)的可視化，才能最大限度的規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。通常，經(jīng)營風(fēng)險表現(xiàn)出風(fēng)險集中，直接關(guān)乎企業(yè)及企業(yè)家命運，因此企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮規(guī)避。

綜合分析，短期代理企業(yè)應(yīng)跟著“兩票制”的推廣步伐，跟蹤采取“廠商合一的1+1價值一體化模式”（廠家策略、產(chǎn)品+商家網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)），中期采取“準(zhǔn)學(xué)術(shù)推廣的1+2自營模式”（專業(yè)化推廣+學(xué)術(shù)推廣+關(guān)系營銷）。

（三）策略落實

1、渠道梳理：

對于即將開展“二票制”的區(qū)域，企業(yè)應(yīng)事先做好區(qū)域內(nèi)的渠道規(guī)劃，明確未來誰是一級商，省內(nèi)需要多少二級商，他們是誰，如何分布。由于時間緊任務(wù)急，因此需要企業(yè)馬上行動起來，對所有的客戶做一次梳理，尤其是眾多的散戶，明確將來他們那些可以合作，那些為了風(fēng)險必須淘汰，他們手中的終端如何接續(xù)等問題。

2、模式升級：

一方面，企業(yè)應(yīng)嘗試在部分產(chǎn)品上逐步減低關(guān)系營銷的比重，補以專業(yè)化推廣，例如以院企合作或科室企業(yè)合作等方式，降低終端對關(guān)系營銷的依賴和敏感。

同時，企業(yè)也可以探索引入學(xué)術(shù)外包，或分類代理商，劃分費用分別招募產(chǎn)品代理商和學(xué)術(shù)代理商，進而達到既保證市場，又規(guī)避風(fēng)險的目的。其中產(chǎn)品代理商主要負責(zé)醫(yī)院開發(fā)和處方醫(yī)生的維護，學(xué)術(shù)代理商以專業(yè)化推廣的模式負責(zé)主任專家和公共關(guān)系的維護。

另一方面，企業(yè)應(yīng)從新產(chǎn)品或在局部區(qū)域開始，逐步組建自身的營銷隊伍，開展“準(zhǔn)學(xué)術(shù)推廣”營銷模式。可以說，哪個代理企業(yè)在這步轉(zhuǎn)型快，哪個企業(yè)就可能抓住了這次的歷史機遇，就可能在其他企業(yè)調(diào)整的階段，獲得快速的發(fā)展。

3、完善功能

首先，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要完善市場部的決策和指導(dǎo)功能。無論是企業(yè)采取哪種模式，都需要以專業(yè)化推廣為基礎(chǔ)，而這些都離不開市場部的競爭決策能力，產(chǎn)品策劃能力，市場活動能力和專家網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力。所以，完成企業(yè)營銷模式的轉(zhuǎn)型，最先應(yīng)完成市場部的全面轉(zhuǎn)型。

其次，藥品營銷涉及很多非市場環(huán)節(jié)，除了與獲得用藥環(huán)境相關(guān)的機構(gòu)和人員（如專家、科研機構(gòu)、藥品評審委員會等），還涉及眾多藥品銷售管理部門，如國務(wù)院政策辦公室、各級藥監(jiān)部門、藥檢部門、人保部門、衛(wèi)生部門、發(fā)改委等。企業(yè)既需要高效正確的把握政策及其變化，從而在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，又需要通過公公共關(guān)系獲得良好的營銷環(huán)境，從而保證自身健康穩(wěn)健發(fā)展。招商企業(yè)轉(zhuǎn)型后，企業(yè)的營銷模式發(fā)生變化，更多的公共事務(wù)和宏觀風(fēng)險控制無法更多依賴代理商，需要以企業(yè)為主全面建設(shè)。因此，以公共關(guān)系部門為核心建立兩級三層的公共關(guān)系體系也是代理企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

再次，從眾多企業(yè)的成敗看，往往人員和辦事處管理能力是企業(yè)采取臨床推廣和合作式招商面臨的重要風(fēng)險之一。隊伍帶不起來，執(zhí)行力不高，戰(zhàn)斗力不足不但很難和合資企業(yè)競爭專業(yè)化，而且很快就會因為自身原因，引發(fā)政策風(fēng)險、品牌風(fēng)險和資金風(fēng)險的連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)欲罷不能，損失慘重的結(jié)局。所以，企業(yè)應(yīng)重新隊伍建設(shè)開始，盡快學(xué)習(xí)并積累這方面的經(jīng)驗和能力。