論文摘要：以人為本是高校進行人力資源開發與管理的基礎和現實訴求，目前我國人力資源開發與管理整體上缺乏有效的薪酬激勵機制，甄選人才“任人唯親”，“近親繁殖”仍然存在，高校人力資源架構不盡合理，管理思想目標導向失衡。要解決這些問題，首先要建立以聘任制和崗位目標責任制為中心的管理制度，建立具有自身特色的校園文化和組織文化，把培養、引進、穩定等環節結合起來，國家在宏觀政策上應適當傾斜。

論文關鍵詞：高校人力資源開發，困境，出路

一、以人為本是高校人力資源開發的現實訴求

1.高校教師勞動的特點要求高校管理堅持以人為本。高校教師作為傳承文化和創新知識的主力軍，其主要的行為方式是教學、科研。教學科研活動具有個性化色彩和分散化、創造性的特點，更需要人性化管理。教師的科研活動是一種極具個性化色彩的創造性勞動。事實表明運用外在的剛性化管理存在明顯弊病。目前學術腐敗問題已經引起學術界的普遍關注，這與高校在科研管理和職稱評聘上對教師的科研作外在的剛性要求是密切相關的。“高校的管理，應當從‘以人為本’的理念出發，從教師個人的價值實現入手，激發起他們自主積極的創造欲望，將科研活動從外在要求變為教師本身的內在欲望”。學校只有努力營造個人發展和學校事業發展相統一的學術環境，培養共同的價值觀，創造積極向上的校園精神，才能最大限度地發揮教師的科研潛能。

2.高校具有重要的戰略地位和特殊的歷史使命。知識經濟時代的發展要求我們必須進行有效的人才資源開發和建立完善的高校人力資源管理機制。隨著信息化社會的到來和知識經濟的發展，人力資源在經濟和科技發展中的戰略地位已經日益凸現，人力資源管理科學也發生著深刻的變革。高校是人才培養的搖籃，又是人力資源的高密度區，無論是人才質量還是絕對數量，都遠遠高出其他區域。因此要抓住機遇為知識經濟時代提供人才保障，健全高校人力資源管理機制尤為重要。我國高等教育正進行著全面而深刻的變革，正經歷著從傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變。高校人力資源由于其巨大的知識創造潛力而成為高校現實運作與未來發展的最重要資源。胡錦濤總書記在黨的十七大報告中明確指出：“優先發展教育，建設人力資源強國”，這更賦予了高校新的戰略地位和特殊的歷史使命。高校既是人才的培養者，也是人才的使用者。要發揮高校的重要作用，就要探索如何做到人才的有效管理，提高教師的積極性和創造性，這就需要切實做好高校的人力資源管理工作。

3.以人為本是調動教職員工工作積極性，提高工作效率的重要措施。行為科學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發員工行為方面具有很大潛力。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士經過研究提出，在缺乏激勵的環境中，工作人員只能發揮潛力的20％～30％；然而在好的激勵環境中，同樣的人員卻可以發揮出潛力的80％～90％。從人所具有的潛在能力到潛在能力得以發揮的運行方向為：潛在能力一中間環節一發揮能力。中間環節便是激勵機制的載體。當中間環節中滲透著有效的激勵機制并使之有效運行時，工作人員的潛在能力便有可能得到較好的發揮；反之，工作人員的工作潛力就有可能被淹沒，工作熱情也會被壓抑。從這一定量分析中不難看出激勵對人員積極性的調動有著極其重要的影響。高等學校作為一般性社會組織，其員工工作積極性的調動、工作效率的提高同樣需要激勵機制的影響。

4.高等院校從傳統的人事管理到戰略人力資源管理。歷史地看，人力資源管理從理論和實踐經歷了兩次重要的轉變，第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變；第二次是從人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變。只有變傳統的人事管理為現代的人力資源管理，才能充分調動教師的積極性，實現高校的跨越式發展。縱觀高校的人力資源管理走過了三個歷程，第一是“事務性”的執行階段，即按國家人事政策和上級主管部門發布的規章制度對教師進行管理，屬行政權力型模式一以命令、控制為主。第二是制度規則階段，人力資源管理部門可根據學校的總體現狀制定相應的管理制度，但制度比較零散，技術成分弱，不能建立起一套系統規范的人力資源管理體系，忽略了人才發展的整體性與連貫性。第三是策略規劃階段，此時的人力資源策略必須配合學校總體戰略，完成人力資源的取得、運用、維護等一系列活動，以加強學校的競爭效果。該階段的人力資源管理職能理應包含前兩個階段的基本職能，即形成了策略規劃、制度規則和作業執行三個層次完整統一的人力資源管理體系。

二、目前高校人力資源管理存在的問題。

1.缺乏有效的薪酬激勵機制。第一，高校雖然實行的是專業職務等級工資制，但是等級梯度小，工資上升空間小。高校現行的職務等級一般為教授、副教授、講師、助教等四個等級，工資和等級掛鉤，一旦教師無法晉級，工資也不能得到提升．很容易挫傷教師的積極性。第二，現行的高校薪酬體系平均主義還很嚴重，薪酬距離拉開不大，教師的酬勞與個人的工作績效緊密性差，薪酬的激勵作用小，尤其對于核心人才來說十分不會平。第三，現行的高校薪酬制度缺乏靈活性。教師工資依靠事業單位的行政級別，由國家財政撥款，無法體現教育活動的創造性特點，同時考核教師的工作缺乏科學量化標準，教師績效考核體系尚待進一步完善。第四，獎金的發放缺乏績效考核體系的有力支持，獎金的激勵性差，破壞了公平競爭的高校環境。第五，福利制度的不完備。在發達國家的高校薪酬制度中，社會保障與福利占有很重要的分量。比如一些發達國家高校教師福利薪酬占教師總收入的30％～35％．而我國高校的薪酬體系還是基本上以工資、獎金等短期激勵薪酬為主，教師退休金、各類保險、住房津貼等長期激勵薪酬則缺乏穩定性與針對性。第六，內在薪酬比重太小，即使拿了高工資也不滿意。我國高校的薪酬體系中經濟報酬的比重太大，非經濟性報酬比重太小，比如舒適的工作環境、便利的生活條件、人文關懷等軟件因素欠缺，使高校教師感到自身的價值未得到學校的重視和認可，無形中降低了薪酬的激勵作用。

2．甄選人才“任人唯親”，“近親繁殖”略仍有存在。目前，我國就業形勢日趨嚴重．高校因其工作的穩定性。假期多等優勢得到了眾多就業者的青睞，為了到高校就業便出現了大量的“拉關系”．”托人情”等現象。高校在甄選人才時，只要就業者達到了國家規定的學歷等硬性條件，都情愿不情愿地接受”關系戶”．本校教職員工的子女和親戚朋友等。同時，研究生導師也盡力讓自己的學生留校．導致了嚴重的“近親繁殖”現象。同時，在很多高校人力資源利用方面出現“四重四輕”現象。第一，重學歷．輕知識。許多高校為了申報新專業，碩士點或博士點．或者為了申報重點、評比優秀等，只重視高學歷，而忽視了人才是否具有真才實學．是否有發展潛力。第二，重資歷，輕能力。在遴選干部時，重任職經歷，論資排輩，而不重視實際能力。第三，重科研．輕教學。大量高校十分重視科研．把最優最強的專家教授都組織到科研隊伍，而教學工作(特別是本專科教學)力量薄弱。第四，重績效考核、輕績效管理。績效考核是手段，績效管理才是目標。只有把績效考核融入績效管理中才能充分發揮其作用。

3.高校人力資源架構不盡完善。事實上，各高校都很重視人才引進工作。但很多學校似乎沒有明確而合理的人力資源架構，人才引進工作顯得有些盲目。是院士、長江學者就無條件引進，不管學校是否有發展相應學科的基礎的條件。更有甚者，有些檔次低一點的學校可以無條件地引進博士，不管是什么專業。筆者認為，這種盲目的引進人才導致的后果有兩種，一是引不來真正的人才，二是引來一些庸才。古語講，“良鳥擇木而棲”。人才的生存與發展是需要環境的。不但需要有利于他們事業發展的包括科研經費、實驗室配備、助手配備等硬件在內的物質環境，也包括學科發展的基礎、同行的水平等軟環境。而在引進人才問題上，往往能夠形成差距的就是軟環境。一個沒有清晰的人力資源架構的高校，往往是出不錯的硬件條件去吸引人才，而軟環境則差得很。試想，一個優秀而有潛質的人才，怎能愿意把自己交給一個前途未卜的地方。而這種恰恰為那些有名無實的庸才提供了落腳點。建高樓大廈需要有詳實的設計圖紙，高等院校的發展也是如此。只有在發展目標基礎上建立起合理的人力資源架構，才能找到適合高校發展道路的人才。

4.管理思想目標導向失衡。我國高校傳統的管理模式是管理者與被管理者之間建立等級嚴格的職權關系，各種管理都是通過行政指令的下達和執行來實現的。因此，高校人力資源管理思想也隨之發生嚴重錯位．具體表現為教學科研行政化和“官本位化”價值取向盛行。教學科研行政化是指在對高校教學科研活動管理的過程中側重于體現行政人員的權威而淡化教師的潛在價值。理應為教學科研服務的高校行政人員常以管理者自居，而作為高校核心資源的教師在一定程度上被認為是被管理的對象；與此同時，高校中“官本位”價值取向盛行，權力凌駕于知識之上。高校對于科研學術上突出的教師常用的一種激勵措施就是為其安排行政領導職務，這就向教學科研人員傳達了一個隱含信息：權力重于學問，從而無形中助長了高校教職工盲目追求行政權力而無心教學科研的風氣。高校人力資源管理思想錯位極大地挫傷了教學科研人員的工作積極性。并使行政機構日益龐大、人浮于事、辦事效率低下。這將降低高校人力資源管理的有效性。

三、人本視角下高校人力開發的對策探討

1.建立以聘任制和崗位目標責任制為中心的管理制度。形成“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的競爭激勵機制，通過全面實行教職工聘任制，積極推進分配制度改革，建立人才資源共享和合理流動機制，進一步調整優化教師隊伍結構，提高教師隊伍的整體實力。同時，高校教師的職稱評聘必須打破終身制，通過建立根據實際能力的不同等級、不同層次的多元化評聘制度，構建切實可行的師資績效評價體系，使他們在自我激勵、自我評價和充滿自信的環境中，極大的發揮自己的潛能，并將自己的職業生涯規劃同學校的發展目標完美的結合在一起。

2.建立具有自身特色的校園文化和組織文化，使精神激勵和物質激勵得到有機的結合。高校應該像注重物質激勵一樣注重校園文化的建設，努力樹立積極進取的學風，給員工們創建出一片純凈的學術天地，良好的組織文化氛圍，會使高校教職工有家的感覺，無形中形成一種巨大的凝聚力和號召力和奮發向上的力量，這種力量是任何組織都夢想擁有的，這是最有效的激勵手段，高校應加強組織文化建設，倡導共有的價值觀和事業觀，樹立團隊精神，突出高校人力資源的主人翁地位，形成上下一心共謀發展的局面，積極有效地優化高校教職工的工作環境和工作環境之中的種種激勵因素，比如良好的人際關系、領導作風、組織結構方式和辦學條件和福利設施等，能為教職工提供多種需要的滿足，能對工作動機產生激勵作用。高校教職工工作環境分為自然環境、社會環境、規范環境和生理心理環境。

3．把培養、引進、穩定等環節結合起來，促進人力資源的合理配置和使用。當前，高校之間人才競爭越來越激烈，人才流動已成為大勢所趨，高校要認清并適應這種形勢，切實做好人才的培養、引進、穩定等工作。要在人才和學術水平的競爭中立于不敗之地，除了培養現有的人才之外，還應加大高層次人才的引進力度，制定切實可行的優惠政策，多方面、多渠道引進人才，立足市場，放眼全國，放眼世界，以大流通、大循環的開放模式廣招賢才，引進一批急需的教師，在人才流動的過程中提高教師隊伍的素質、優化教師隊伍的結構，實現人力資源的優化組合。另一方面，加強校內人才隊伍的穩定工作，通過事業、待遇、感情留住人才，培養、引進、穩定人才最終目的是為了使用人才，管好人才、用好人才既是一門科學，也是一門藝術。人力資源的開發者和使用者應任人唯賢，要進一步拓寬選拔任用渠道，擴大選人用人視野，不拘一格使用人才，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份。增強選拔和使用人才的民主性、公開性，應鼓勵與激發每個人最大限度地發揮自己的才智，充分調動他們的積極性和創造性，要特別注重開發那些有開發前途和潛力的教師。最終建立一支高素質、高水平的教師隊伍。

4.國家在宏觀政策上應適當傾斜。普通高等院校和重點院校相比，客觀上存在著很大的差距。但是在我國實現大眾化教育的道路上，它們都擔負著極為重要的角色，它們的發展方向與發展程度，對中國教育的整體影響是不容忽視的。因此當眾多的焦點和目光都投向清華、北大等國內一流大學時，我們也不應該忘記和忽略廣大普通院校。國家要以政府宏觀調控行為，加大對中西部地區高等教育投資力度，要以政府制度和法律的形式來保證中西部地區高校教師待遇的提高。國家政府應盡快出臺一系列的政策并給予優惠，鼓勵教師到不發達和欠發達地區工作，并通過財政轉移支付等方式，使投資重點向中西部地區的高校傾斜，使中西部高校教師待遇與發達地區，逐步縮小以增強中西部的人才吸引力。

結語

國以人興，政以才治。當今社會的競爭，歸根結底是人才的競爭。面對日益激烈的社會競爭，高校的管理體制也要隨之進行改革，這樣才能真正融入到積極向上的競爭大流中去。然而，目前高校現有的人才管理體制較嚴重地約束了高校的進一步發展，不能滿足對人才的培養和科技成果轉讓的需要。高校的人事管理工作者在管理觀念方面很大程度上仍沿襲傳統的管理思想，仍運用以事務性工作為中心的管理模式。這樣就使得高校教師的價值觀沒有真正得以體現，從而很大程度上影響到高校改革的進度和深度。然而，建立科學高效的高校管理體制的諸多因素中，起決定性作用的是人力資源的合理使用。而人力資源是否能夠合理使用，卻依賴于高校對入力資源的管理。當前我國高等教育已經走上了大眾化發展的道路，為了適應激烈的市場競爭和日益變化的環境，我們需要對高校人力資源管理部門應當充當的角色進行科學分析和在此基礎上對人力資源管理部門的職能進行重新定位，以促進高等教育的健康高速發展。

2 程勉中.現代大學管理機制[M].北京:人民出版社。2006.

3 張建祥.高校人力資源開發與管理創新機制探討[J].高等教育研究，2002

4 范先佐.教育財務與成本管理[M].上海:華東師范大學出版社，2004.

5 馬偉.財務管理的發展趨勢分析[J].晉中學院學報，2006。23(6):44—45.

6 張有道，張孝遠.合并型高校人力資源整合優化策略思考[J].蘭州交通大學學報，2006(2).

7 張萍，吳振球.中西高等學校教師隊伍學緣結比較研究[J].廣東教育學院學報，2004(6).

8 王敏.淺析學校合并的人力資源整合[J].北京農業職業學院學報，2006(1).

9 孫富安.論新時期高校教師人力資源管理中的激勵機制[J].現代商貿工業.2008，(5).