不少人認(rèn)為，2月5日民航重組方案的公布是“東風(fēng)夜放花千樹”。但是，改革和重組是“柳暗花明春事深”，其結(jié)局，“怎知它春歸何處？”。本文是對戰(zhàn)略重組的重要問題----營銷模式轉(zhuǎn)型的探討，包括四個方面：一是企業(yè)的營銷模式及其轉(zhuǎn)型；二是中國航空運(yùn)輸企業(yè)營銷模式轉(zhuǎn)型的基本問題；三是關(guān)于建立一個有創(chuàng)造力的營銷模式的假定；四是再論秦國統(tǒng)一和商鞅變法。

1、 營銷不僅僅是4PS-----營銷既是科學(xué)的，也是藝術(shù)的。

現(xiàn)代營銷學(xué)是以科特勒4p理論為基礎(chǔ)的。但是，一個企業(yè)根本沒有辦法僅僅從4p出發(fā)，去建設(shè)自己的營銷體系。

營銷處在連續(xù)的環(huán)境中，并且每一個環(huán)節(jié)都滲透著人文因素的影響，因此，有人斷言，營銷是一種藝術(shù)。但是，營銷也存在一些規(guī)律性的東西，這就是營銷的科學(xué)性，例如常客計(jì)劃、收益管理就是營銷科學(xué)。

營銷的科學(xué)性說明我們不能停留在對營銷的藝術(shù)性認(rèn)識層面上，應(yīng)該考察營銷的科學(xué)性。企業(yè)營銷模式可以看作是由觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)、規(guī)則、工具四個要素組成，這四個方面如何決定營銷模式的競爭力和營銷能力，體現(xiàn)了營銷的科學(xué)性。

2．營銷模式的四個要素

營銷模式四個要素分別是：（1）觀念要素：包括企業(yè)文化、價值觀和經(jīng)營理念，其核心是價值觀。（2）權(quán)力結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)權(quán)力設(shè)置與分布，以及承載權(quán)力的組織結(jié)構(gòu)，其核心問題是企業(yè)權(quán)力設(shè)置與分布。（3）工具要素：是有效使用資源的手段或方法，例如常客管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)定座系統(tǒng)等。（4）規(guī)則要素：包括營銷管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，其核心是營銷管理制度。

營銷模式的四個要素中，觀念要素處在中心地位。實(shí)踐中，企業(yè)營銷模式競爭力和銷售能力方面的差別，都可以從觀念要素中找到根源。實(shí)際上，觀察社會的變革、企業(yè)的改革、黨派的產(chǎn)生、教派的擴(kuò)張過程，可以看到都是以觀念作為先導(dǎo)的。成功企業(yè)的競爭力，在很大程度上表現(xiàn)為觀念上競爭力。可以說，不改變觀念，是盲動；沒有個性化的觀念，也就沒有營銷模式的特色。

3、 誰是師傅？

中國民航企業(yè)的營銷模式落后的原因，可能包括行業(yè)特點(diǎn)，管制體制，產(chǎn)權(quán)制度等；和國外的航空公司相比，可能包括中國的人文以及國家政治和經(jīng)濟(jì)體制等。為了面對5年內(nèi)可能出現(xiàn)的生死存亡競爭，我們要做的就是整軍備戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變營銷模式。

那么，誰做我們的師傅呢？

在中外企業(yè)發(fā)展史上，幾乎沒有出現(xiàn)過雷同的營銷模式，原因在于：

一是企業(yè)營銷模式中的觀念因素與企業(yè)領(lǐng)袖人物有依賴關(guān)系，這種例子俯首皆拾，韋爾奇的通用、蓋茨的微軟、柳傳智的聯(lián)想、張瑞敏的海爾，甚至老福特和小幅特的福特公司都存在顯而易見的差異。

二是企業(yè)的營銷模式?jīng)Q定于他所處的內(nèi)外部環(huán)境。最近幾年有一個相反的例子可以說明這一問題。有人拼湊了A管理模式，瞄準(zhǔn)了一些民營企業(yè)家的錢袋，瘋狂的炒賣，可是這個企業(yè)家卻不能按自己的管理模式經(jīng)營好自己的企業(yè)。

所以，任何行業(yè)的成功或失敗的營銷模式都是我們應(yīng)該考察的對象，所謂因時、因勢制略。也就是說，師傅在身邊，在中國就可以找到。

4、做一個什么樣學(xué)生？

由于營銷模式與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境有很強(qiáng)的依賴關(guān)系，因此，本文觀察視角放在國內(nèi)企業(yè)上，而不僅僅是外國航空公司。通過考察中國優(yōu)秀企業(yè)，例如海爾、長虹、聯(lián)想、華為等，就會發(fā)現(xiàn)，越是中國化的管理模式，越是有競爭力。

實(shí)際上，如果中國航空公司希望通過模仿外國航空公司而趕超他們的話，可能只有等他們衰退了，而不是我們發(fā)展了，才能實(shí)現(xiàn)。張之洞在洋務(wù)運(yùn)動時說“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，這個觀點(diǎn)對我們來講可能并不過時。孔子說“師不必賢于弟子，弟子不必不如師”，如果中國民航業(yè)能夠打破成規(guī)，以天下為師，繼往開來，就會實(shí)現(xiàn)發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)中所講的“后進(jìn)趕超”目標(biāo)。

太白陰經(jīng)曰：古之善用兵者，必重天下之權(quán)而研諸侯之慮。是講善于用兵打仗的人，一定會研究天下形勢的變化和對手考慮的問題。本節(jié)是對我國民航運(yùn)輸企業(yè)營銷模式轉(zhuǎn)型過程中幾個基本問題的探討。

1、 是要紡錘還是要啞鈴？

企業(yè)內(nèi)部的資源，一般認(rèn)為是人、財(cái)、物三個方面，新經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為還應(yīng)該包括信息。按德.克魯克的說法，現(xiàn)代企業(yè)的管理模式包括研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售三部分。最佳的管理模式是啞鈴型結(jié)構(gòu)，即開發(fā)和銷售處在啞鈴的兩端，占有較大比例，生產(chǎn)是中間部分，比例很小。啞鈴型結(jié)構(gòu)要求企業(yè)在分配資源時，開發(fā)和銷售占有更高的權(quán)重或者優(yōu)先分配地位。

我國航空公司處在賣方市場環(huán)境時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在資源分配中一直處于優(yōu)勢地位。事實(shí)上，這一現(xiàn)象在短缺經(jīng)濟(jì)時代普遍存在，因此，上個世紀(jì)九十年代初，中國進(jìn)入過剩經(jīng)濟(jì)時代后，國有企業(yè)面臨市場競爭時，潰不成軍。由于民航運(yùn)輸企業(yè)在更晚的時候才面臨競爭，可以說管理模式的轉(zhuǎn)型才剛剛開始，因此，民航企業(yè)的管理甚至比電信、郵政、銀行、移動通信企業(yè)還要落后。

由于民航運(yùn)輸產(chǎn)品線的單一性，實(shí)際上，企業(yè)資源主要集中在銷售和生產(chǎn)兩個方面進(jìn)行分配。中國的航空公司迄今為止，更愿意在增加生產(chǎn)能力方面增加投入，而沒有把精力放在銷售能力的提升方面。中國民航運(yùn)輸企業(yè)的資源分配，在銷售和生產(chǎn)之間，存在明顯的不對稱，這是中國民航運(yùn)輸業(yè)面臨的最為基本的問題。“9.11”事件后，外國航空公司能很快減少航班和裁減人員，但沒有涉及銷售人員，這從相反的方面說明了，中外航空公司管理模式的差異。

很多民航企業(yè)可能并不否認(rèn)銷售的重要性，但卻很難迅速轉(zhuǎn)變一個已經(jīng)存在了幾十年的管理模式。聯(lián)想的柳傳志曾撰文“聯(lián)想想什么”，其文中說“技術(shù)是企業(yè)的一個環(huán)節(jié)，或者說是一個重要環(huán)節(jié)，但決不是唯一環(huán)節(jié)，企業(yè)必須重視營銷，它在很大程度上決定著企業(yè)的存亡”。柳傳志所講的技術(shù)是產(chǎn)品開發(fā)，沒有提到生產(chǎn)問題，大概他認(rèn)為生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的問題了。因此，從某種意義上講，民航運(yùn)輸企業(yè)資源分配結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變速度，將決定競爭格局的走向。

2、 價格=蛋糕、服務(wù)=刀叉？

以國情研究著稱于世的胡鞍鋼博士認(rèn)為，從相對價格水平來看，中國航空運(yùn)輸價格在世界上是很昂貴的。以中美兩國比較為例，中國消費(fèi)者所購買的單位飛行里程服務(wù)的相對價格水平是美國消費(fèi)者的32倍，而另一方面，我國運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量不到美國運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量8%，大大低于韓國、法國、荷蘭、新加坡，甚至人口僅1700萬的澳大利亞。

現(xiàn)在，國內(nèi)航空公司競爭的最基本的武器就是價格和服務(wù)，盡管在此基礎(chǔ)上，還有其他次一級的競爭手段，但是，如果不把民航運(yùn)輸市場這塊蛋糕做大，血雨腥風(fēng)的戰(zhàn)爭在所難免。從目前的市場狀況來看，價格的功能是“做大蛋糕”，服務(wù)功能是“分割蛋糕”。

從中國民航運(yùn)輸市場的整體來看，每客價格折扣大約在60折左右，客座率大約為60%，每座價格折扣不到（0.60*060%<）40折，也就是說，運(yùn)價下調(diào)30%，航空公司依然能夠維持現(xiàn)在的經(jīng)營狀況。但是，目前航空公司之間競爭關(guān)注的焦點(diǎn)是如何分蛋糕，而不是如何做大蛋糕。一個小的蛋糕，就算是一人獨(dú)占，可能既吃不好也吃不飽，但是如果能夠分得大蛋糕的一小部分，可能就能小富而安。

現(xiàn)在，國內(nèi)民航業(yè)的注意力開始轉(zhuǎn)移到提高服務(wù)水平。服務(wù)，對一個發(fā)展的市場而言，借用麥戈里戈的說法，是保健因素，而不是激勵因素。人們不可能因?yàn)楹娇展咎峁┝溯^高的服務(wù)水準(zhǔn)，而從陸運(yùn)轉(zhuǎn)向空運(yùn)。高的服務(wù)水準(zhǔn)，對那些本身已經(jīng)決定乘坐飛機(jī)的人來講，是一種剩余收益。從99年開始，“百萬旅客話民航”活動中，海航三拔頭籌；2000年東航服務(wù)獲得了 “五星鉆石獎”，號稱世界航空業(yè)的第四位，可是，在國內(nèi)的市場競爭中，東航只不過是“三弟”而已，海航也不過還是它的低價傾銷策略在起作用而已。當(dāng)然，從戰(zhàn)略高度講，高水準(zhǔn)的服務(wù)是航空運(yùn)輸市場上最不易模仿的競爭力，從世界范圍來看，高水準(zhǔn)的服務(wù)已經(jīng)成為部分航空公司的核心競爭力。

由于中國存在“相對量不大而絕對量不小”的市場特征，航空公司提高服務(wù)水準(zhǔn)，并不必針對全部的客人，而應(yīng)該區(qū)分出某幾類人，例如高端旅客、大的客戶或銀卡以上的常客。這樣，可能對提高企業(yè)的盈利水平更有意義。

從做大民航運(yùn)輸市場角度看，價格已經(jīng)不是一個策略問題，更不是戰(zhàn)術(shù)問題，可能應(yīng)該將其上升到戰(zhàn)略高度。高價位不僅影響民航業(yè)自身發(fā)展，而且還損害相關(guān)產(chǎn)業(yè)特別是旅游業(yè)、保險、機(jī)場、地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此。也可以說，價格問題也是國策問題。

中國三大航都把自己定位為公商旅客服務(wù)，而忌諱低成本（低運(yùn)價）的定位。但是，從本質(zhì)上講，所謂運(yùn)價高低不應(yīng)該僅僅是折扣水平，而是市場的接受水準(zhǔn)，既供需均衡時的價格。

3、 市場和銷售是可以分離的？

最近幾年，中國航空公司對企業(yè)的銷售組織不斷調(diào)整，尤其是2001年，

三大航都進(jìn)行了大體相似的調(diào)整。但是，所有的調(diào)整，幾乎都集中在銷售方面。從發(fā)展的角度看，航空公司內(nèi)部都將存在市場權(quán)力和銷售權(quán)力分配上的混雜現(xiàn)象。

對于一個超大型的現(xiàn)代化公司來講，市場功能已經(jīng)從銷售功能中分離出來。市場功能負(fù)責(zé)公司市場運(yùn)作。例如：編制市場調(diào)研計(jì)劃，策劃銷售促進(jìn)及市場推廣活動；分析市場信息，研究市場競爭策略；提出新產(chǎn)品的開發(fā)建議，組織新產(chǎn)品的研發(fā)，以及企業(yè)整體CI的策劃。對于那些沒有分離出產(chǎn)品經(jīng)理的企業(yè)來講，還包括：產(chǎn)品的營銷策略與銷售跟蹤，市場的布局規(guī)劃和拓展計(jì)劃及市場進(jìn)入策略和計(jì)劃的實(shí)施；市場資信收集分析，品牌競爭力提升研究；競爭產(chǎn)品的研究和應(yīng)對策略的制定等。銷售功能包括：編制年度、季度及月度銷售計(jì)劃并執(zhí)行；管理和指導(dǎo)各區(qū)域經(jīng)理的銷售工作；規(guī)劃各區(qū)域市場的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，執(zhí)行實(shí)施公司策略和策劃的專項(xiàng)活動等。

盡管，市場功能和銷售功能的分離，在航空公司內(nèi)部已見端倪，但是，從現(xiàn)在狀況看，可以預(yù)計(jì)，步伐將十分緩慢。因?yàn)檫@個問題還受制于前兩個問題的解決，這就是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家所講的“路徑依賴”現(xiàn)象。

4、 權(quán)力結(jié)構(gòu)----諸侯制或是郡縣制？

源于中國民航業(yè)歷史上一直按地域進(jìn)行平行管理和航空運(yùn)輸業(yè)的地域性特點(diǎn)，中國的航空公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)，都是兩級權(quán)力中心，是典型的“諸侯制”。諸侯制在賣方市場環(huán)境條件下，可能是最佳的選擇。但是，任何優(yōu)秀的管理模式都限于特定的條件，面對目前市場競爭環(huán)境，必須通過業(yè)務(wù)流程再造來優(yōu)化企業(yè)核心能力機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)從“諸侯制向郡縣制的轉(zhuǎn)化”。

我們可以觀察到，有些小的航空公司，例如：海航、上航，從核心能力角度看，可能并不遜于三大集團(tuán)。因此，如果三大集團(tuán)不能迅速提煉自己的核心能力，公司內(nèi)部依然是“諸侯稱霸”，不但無法融合被重組的航空公司，而且，可怕的結(jié)局，可能是“蛇吞象”。

越來越多的企業(yè)家意識到，一個企業(yè)，關(guān)鍵不在于有多少資源，而在于擁有多大的變資源為財(cái)富的能力；不在于資源投入的多少，而在于核心能力(核心競爭力)機(jī)制的優(yōu)劣。在資源有限的企業(yè)內(nèi)部，尤其是民航運(yùn)輸企業(yè)，改“諸侯制”為“郡縣制”，將權(quán)力由“橫向集中改變?yōu)榭v向集中”，實(shí)行集中統(tǒng)一管理可能是非常有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策。當(dāng)然，集中統(tǒng)一管理可能還不僅僅包括營銷方面的“五個統(tǒng)一”，而且在各航空公司內(nèi)部，人才結(jié)構(gòu)上由于存在“弱總部強(qiáng)諸侯”的現(xiàn)象，要想通過集中統(tǒng)一管理，形成總部核心調(diào)控能力，還需要做不少工作。

權(quán)力結(jié)構(gòu)上與民航運(yùn)輸業(yè)十分相似，而且地域性特征更加明顯的中國電信集團(tuán)，也在改造“諸侯制”。中國電信集團(tuán)公司在2001年提出了“五項(xiàng)集中管理”，按其說法，“五項(xiàng)集中管理”是加快建立符合現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作模式、實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的新舉措。不過，中國電信是以財(cái)務(wù)集中管理為主線的，而民航業(yè)是以運(yùn)力集中調(diào)配和使用為先導(dǎo)的，解決的是營銷問題。

<管子.兵法>中說“三官不繆，五教不亂，九章著明，則危危而無害，窮窮而無亂”。是講如果一只部隊(duì)如果能準(zhǔn)備好武器、教化好士兵、操練好陣法，那么即使面臨危難的處境，也不會慌亂。我們應(yīng)該在“惡戰(zhàn)”到來之前，建設(shè)一個有創(chuàng)造力的營銷模式。

這個模式應(yīng)具有“高壓力、高風(fēng)險、高收益”的特征。“高壓力”是指目標(biāo)任務(wù)對銷售人員的能力而言，永遠(yuǎn)是個挑戰(zhàn)；“高風(fēng)險”是指銷售人員要承擔(dān)失去工作甚至是職業(yè)的風(fēng)險；“高收益”是對“高壓力”和“高風(fēng)險”的回報。

1．評估制度

無論什么樣的營銷模式，支撐其運(yùn)轉(zhuǎn)的核心是人才，所謂“取天下在于用人才”。對于一個人才并不集中的行業(yè)來講，可能首先要做的是，建立一個人才機(jī)制使得“懶才”變成人才，并使其經(jīng)常處在奮發(fā)向上的狀態(tài)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提就是改變?nèi)瞬诺脑u估標(biāo)準(zhǔn)，使人實(shí)現(xiàn)它的競爭價值，而不是標(biāo)準(zhǔn)價值（既由組織按既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價）。

人的價值不是自我評價的，也不是一個組織按既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價的，而應(yīng)該是在競爭中體現(xiàn)的相對價值。盡管人們對此結(jié)論可能有不同的看法，但是，無數(shù)民營企業(yè)的成功證明了這一價值觀的正確性。紅桃k內(nèi)部最流行的一句話是“只講結(jié)果，不講過程”，可以看出，競爭價值觀的傾向性十分鮮明。

可以說，競爭價值觀是市場經(jīng)濟(jì)的核心觀念之一，而標(biāo)準(zhǔn)價值觀是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的核心觀念，對于許許多多處于轉(zhuǎn)型過程中的國有企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)價值觀向競爭價值觀的轉(zhuǎn)化，是一件盡管十分艱巨但卻十分必要的工作。

2、權(quán)力結(jié)構(gòu)

公司總部可以以現(xiàn)行結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，按事業(yè)部制來建立空中生產(chǎn)部門、地面生產(chǎn)部門、貨運(yùn)部門和客運(yùn)部門。

事業(yè)部是責(zé)任中心，應(yīng)該設(shè)立完整的職能部門，分配給除投資決策權(quán)以外的所有權(quán)力，承擔(dān)除利潤以外的生產(chǎn)和銷售責(zé)任（包括主營業(yè)務(wù)利潤）。在各事業(yè)部之上設(shè)立由各事業(yè)部總經(jīng)理參加的，由公司副總經(jīng)理任主任的定期聯(lián)系會議，進(jìn)行跨部門的溝通、協(xié)商、協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)為完成經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的目的。

四個事業(yè)部向下實(shí)行集中統(tǒng)一管理，按地區(qū)設(shè)立二級機(jī)構(gòu)，但不必對應(yīng)設(shè)立職能機(jī)構(gòu)。各地分公司由目前的責(zé)任中心過渡到地區(qū)協(xié)調(diào)中心，最終轉(zhuǎn)化為以銷售為主要目標(biāo)的地區(qū)銷售中心，而且可能在必要的時候、必要的地區(qū)設(shè)立三級銷售機(jī)構(gòu)，控制主要和重要地區(qū)的銷售市場。

3、市場和銷售部門結(jié)構(gòu)

盡快實(shí)現(xiàn)市場和銷售職能的分離，市場部門對營運(yùn)比率承擔(dān)最終責(zé)任，銷售部門對銷售目標(biāo)和市場份額承擔(dān)最終責(zé)任。這樣將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和生存目標(biāo)。營運(yùn)比率集中反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的盈利能力，綜合考慮了投入和產(chǎn)出的比較，決定了企業(yè)長期的發(fā)展能力。銷售目標(biāo)和市場份額反映了企業(yè)的銷售能力和比較競爭力，主要關(guān)注當(dāng)前的市場競爭狀況，決定了企業(yè)的生存能力。目前，航空運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部市場職能和銷售職能混雜在一起，使得企業(yè)把主要精力集中于眼前的競爭，忽視了企業(yè)的較長期的市場培育和發(fā)展。

銷售部門包括銷售技術(shù)部門（例如常客、收益等）、顧客服務(wù)中心、銷售管理部門、市場開發(fā)部門等。市場部門包括網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)部門、市場研究、策劃、宣傳部門、公共關(guān)系部門、市場監(jiān)察部門等。

分離開市場和銷售功能之后，可以將“市場權(quán)力向上集中，銷售權(quán)力向下分散。”我們可以將航空公司銷售中最為核心，也最難以考量的兩個權(quán)力“K” 權(quán)（座位控制權(quán)）和“P”（價格審批權(quán)）權(quán)分解給市場和銷售兩個職能。讓與銷售最為直接聯(lián)系的座位控制權(quán)分配給銷售系統(tǒng)，將價格權(quán)力進(jìn)一步分解給為“決定權(quán)”和“執(zhí)行權(quán)”，期間價格的制定，市場部門依據(jù)歷史資料和收益管理的原則，制定最低限價和銷售政策。最低價可以按淡、旺、平以及保本價、競爭價、打擊價分為三類九種。價格的執(zhí)行，直接給一線銷售部門，防止權(quán)力截留。

此次重組完成之后，從算術(shù)的加減結(jié)果看，三大集團(tuán)旗鼓相當(dāng)，民航業(yè)可能進(jìn)入寡頭壟斷的格局。目前，三大集團(tuán)都想呈“王者之勢”，這取決于三大集團(tuán)能否在整合的基礎(chǔ)上，形成新集團(tuán)的“核心能力”。

如果，南航把戰(zhàn)略目標(biāo)定位在國內(nèi)獨(dú)大，達(dá)到“從戰(zhàn)國到秦國一統(tǒng)天下”的目的，那么實(shí)行“商鞅變法”在所難免。“商鞅變法”，對南航人來講也許是刮骨療毒，但和能實(shí)現(xiàn)“獨(dú)步中國、雄視中外”的戰(zhàn)略目標(biāo)相比，大家承受的無非是喜悅的“分娩之痛”。

歷史上，秦孝公想變法，但是又擔(dān)心天下人議論，商鞅說“有高人之行者，故見負(fù)于世；有獨(dú)知之慮者，必見驁于民。”意思是說，有出眾行為的人，本來就要被世俗社會所非議；有獨(dú)特見解的人總會受到別人的詆毀。又說“茍可以強(qiáng)國，不法其故；茍可以利民，不循于禮。”意思是說，只要能使國家強(qiáng)盛，就不必效法舊制，如果能有利于百姓，就不必循規(guī)蹈矩”。這對我們推進(jìn)改革不乏有鏡鑒之處。

如果南航想實(shí)現(xiàn)“秦國”夢，就只能走其他航空公司沒有走過的路，也就是商鞅所說的“霸、王”之路，所謂“三代不同禮而王，五霸不同法而霸”。