不少人認為，2月5日民航重組方案的公布是“東風夜放花千樹”。但是，改革和重組是“柳暗花明春事深”，其結局，“怎知它春歸何處？”。本文是對戰略重組的重要問題----營銷模式轉型的探討，包括四個方面：一是企業的營銷模式及其轉型；二是中國航空運輸企業營銷模式轉型的基本問題；三是關于建立一個有創造力的營銷模式的假定；四是再論秦國統一和商鞅變法。

1、 營銷不僅僅是4PS-----營銷既是科學的，也是藝術的。

現代營銷學是以科特勒4p理論為基礎的。但是，一個企業根本沒有辦法僅僅從4p出發，去建設自己的營銷體系。

營銷處在連續的環境中，并且每一個環節都滲透著人文因素的影響，因此，有人斷言，營銷是一種藝術。但是，營銷也存在一些規律性的東西，這就是營銷的科學性，例如常客計劃、收益管理就是營銷科學。

營銷的科學性說明我們不能停留在對營銷的藝術性認識層面上，應該考察營銷的科學性。企業營銷模式可以看作是由觀念、權力結構、規則、工具四個要素組成，這四個方面如何決定營銷模式的競爭力和營銷能力，體現了營銷的科學性。

2．營銷模式的四個要素

營銷模式四個要素分別是：（1）觀念要素：包括企業文化、價值觀和經營理念，其核心是價值觀。（2）權力結構：是指企業權力設置與分布，以及承載權力的組織結構，其核心問題是企業權力設置與分布。（3）工具要素：是有效使用資源的手段或方法，例如常客管理系統、計算機定座系統等。（4）規則要素：包括營銷管理制度和標準，其核心是營銷管理制度。

營銷模式的四個要素中，觀念要素處在中心地位。實踐中，企業營銷模式競爭力和銷售能力方面的差別，都可以從觀念要素中找到根源。實際上，觀察社會的變革、企業的改革、黨派的產生、教派的擴張過程，可以看到都是以觀念作為先導的。成功企業的競爭力，在很大程度上表現為觀念上競爭力。可以說，不改變觀念，是盲動；沒有個性化的觀念，也就沒有營銷模式的特色。

3、 誰是師傅？

中國民航企業的營銷模式落后的原因，可能包括行業特點，管制體制，產權制度等；和國外的航空公司相比，可能包括中國的人文以及國家政治和經濟體制等。為了面對5年內可能出現的生死存亡競爭，我們要做的就是整軍備戰，轉變營銷模式。

那么，誰做我們的師傅呢？

在中外企業發展史上，幾乎沒有出現過雷同的營銷模式，原因在于：

一是企業營銷模式中的觀念因素與企業領袖人物有依賴關系，這種例子俯首皆拾，韋爾奇的通用、蓋茨的微軟、柳傳智的聯想、張瑞敏的海爾，甚至老福特和小幅特的福特公司都存在顯而易見的差異。

二是企業的營銷模式決定于他所處的內外部環境。最近幾年有一個相反的例子可以說明這一問題。有人拼湊了A管理模式，瞄準了一些民營企業家的錢袋，瘋狂的炒賣，可是這個企業家卻不能按自己的管理模式經營好自己的企業。

所以，任何行業的成功或失敗的營銷模式都是我們應該考察的對象，所謂因時、因勢制略。也就是說，師傅在身邊，在中國就可以找到。

4、做一個什么樣學生？

由于營銷模式與企業的內外部環境有很強的依賴關系，因此，本文觀察視角放在國內企業上，而不僅僅是外國航空公司。通過考察中國優秀企業，例如海爾、長虹、聯想、華為等，就會發現，越是中國化的管理模式，越是有競爭力。

實際上，如果中國航空公司希望通過模仿外國航空公司而趕超他們的話，可能只有等他們衰退了，而不是我們發展了，才能實現。張之洞在洋務運動時說“中學為體、西學為用”，這個觀點對我們來講可能并不過時。孔子說“師不必賢于弟子，弟子不必不如師”，如果中國民航業能夠打破成規，以天下為師，繼往開來，就會實現發展經濟學中所講的“后進趕超”目標。

太白陰經曰：古之善用兵者，必重天下之權而研諸侯之慮。是講善于用兵打仗的人，一定會研究天下形勢的變化和對手考慮的問題。本節是對我國民航運輸企業營銷模式轉型過程中幾個基本問題的探討。

1、 是要紡錘還是要啞鈴？

企業內部的資源，一般認為是人、財、物三個方面，新經濟學家認為還應該包括信息。按德.克魯克的說法，現代企業的管理模式包括研究開發、生產和銷售三部分。最佳的管理模式是啞鈴型結構，即開發和銷售處在啞鈴的兩端，占有較大比例，生產是中間部分，比例很小。啞鈴型結構要求企業在分配資源時，開發和銷售占有更高的權重或者優先分配地位。

我國航空公司處在賣方市場環境時，生產環節在資源分配中一直處于優勢地位。事實上，這一現象在短缺經濟時代普遍存在，因此，上個世紀九十年代初，中國進入過剩經濟時代后，國有企業面臨市場競爭時，潰不成軍。由于民航運輸企業在更晚的時候才面臨競爭，可以說管理模式的轉型才剛剛開始，因此，民航企業的管理甚至比電信、郵政、銀行、移動通信企業還要落后。

由于民航運輸產品線的單一性，實際上，企業資源主要集中在銷售和生產兩個方面進行分配。中國的航空公司迄今為止，更愿意在增加生產能力方面增加投入，而沒有把精力放在銷售能力的提升方面。中國民航運輸企業的資源分配，在銷售和生產之間，存在明顯的不對稱，這是中國民航運輸業面臨的最為基本的問題。“9.11”事件后，外國航空公司能很快減少航班和裁減人員，但沒有涉及銷售人員，這從相反的方面說明了，中外航空公司管理模式的差異。

很多民航企業可能并不否認銷售的重要性，但卻很難迅速轉變一個已經存在了幾十年的管理模式。聯想的柳傳志曾撰文“聯想想什么”，其文中說“技術是企業的一個環節，或者說是一個重要環節，但決不是唯一環節，企業必須重視營銷，它在很大程度上決定著企業的存亡”。柳傳志所講的技術是產品開發，沒有提到生產問題，大概他認為生產已經不是企業應該關注的問題了。因此，從某種意義上講，民航運輸企業資源分配結構的轉變速度，將決定競爭格局的走向。

2、 價格=蛋糕、服務=刀叉？

以國情研究著稱于世的胡鞍鋼博士認為，從相對價格水平來看，中國航空運輸價格在世界上是很昂貴的。以中美兩國比較為例，中國消費者所購買的單位飛行里程服務的相對價格水平是美國消費者的32倍，而另一方面，我國運輸總周轉量不到美國運輸總周轉量8%，大大低于韓國、法國、荷蘭、新加坡，甚至人口僅1700萬的澳大利亞。

現在，國內航空公司競爭的最基本的武器就是價格和服務，盡管在此基礎上，還有其他次一級的競爭手段，但是，如果不把民航運輸市場這塊蛋糕做大，血雨腥風的戰爭在所難免。從目前的市場狀況來看，價格的功能是“做大蛋糕”，服務功能是“分割蛋糕”。

從中國民航運輸市場的整體來看，每客價格折扣大約在60折左右，客座率大約為60%，每座價格折扣不到（0.60*060%<）40折，也就是說，運價下調30%，航空公司依然能夠維持現在的經營狀況。但是，目前航空公司之間競爭關注的焦點是如何分蛋糕，而不是如何做大蛋糕。一個小的蛋糕，就算是一人獨占，可能既吃不好也吃不飽，但是如果能夠分得大蛋糕的一小部分，可能就能小富而安。

現在，國內民航業的注意力開始轉移到提高服務水平。服務，對一個發展的市場而言，借用麥戈里戈的說法，是保健因素，而不是激勵因素。人們不可能因為航空公司提供了較高的服務水準，而從陸運轉向空運。高的服務水準，對那些本身已經決定乘坐飛機的人來講，是一種剩余收益。從99年開始，“百萬旅客話民航”活動中，海航三拔頭籌；2000年東航服務獲得了 “五星鉆石獎”，號稱世界航空業的第四位，可是，在國內的市場競爭中，東航只不過是“三弟”而已，海航也不過還是它的低價傾銷策略在起作用而已。當然，從戰略高度講，高水準的服務是航空運輸市場上最不易模仿的競爭力，從世界范圍來看，高水準的服務已經成為部分航空公司的核心競爭力。

由于中國存在“相對量不大而絕對量不小”的市場特征，航空公司提高服務水準，并不必針對全部的客人，而應該區分出某幾類人，例如高端旅客、大的客戶或銀卡以上的常客。這樣，可能對提高企業的盈利水平更有意義。

從做大民航運輸市場角度看，價格已經不是一個策略問題，更不是戰術問題，可能應該將其上升到戰略高度。高價位不僅影響民航業自身發展，而且還損害相關產業特別是旅游業、保險、機場、地方經濟的發展，因此。也可以說，價格問題也是國策問題。

中國三大航都把自己定位為公商旅客服務，而忌諱低成本（低運價）的定位。但是，從本質上講，所謂運價高低不應該僅僅是折扣水平，而是市場的接受水準，既供需均衡時的價格。

3、 市場和銷售是可以分離的？

最近幾年，中國航空公司對企業的銷售組織不斷調整，尤其是2001年，

三大航都進行了大體相似的調整。但是，所有的調整，幾乎都集中在銷售方面。從發展的角度看，航空公司內部都將存在市場權力和銷售權力分配上的混雜現象。

對于一個超大型的現代化公司來講，市場功能已經從銷售功能中分離出來。市場功能負責公司市場運作。例如：編制市場調研計劃，策劃銷售促進及市場推廣活動；分析市場信息，研究市場競爭策略；提出新產品的開發建議，組織新產品的研發，以及企業整體CI的策劃。對于那些沒有分離出產品經理的企業來講，還包括：產品的營銷策略與銷售跟蹤，市場的布局規劃和拓展計劃及市場進入策略和計劃的實施；市場資信收集分析，品牌競爭力提升研究；競爭產品的研究和應對策略的制定等。銷售功能包括：編制年度、季度及月度銷售計劃并執行；管理和指導各區域經理的銷售工作；規劃各區域市場的銷售網絡布局，執行實施公司策略和策劃的專項活動等。

盡管，市場功能和銷售功能的分離，在航空公司內部已見端倪，但是，從現在狀況看，可以預計，步伐將十分緩慢。因為這個問題還受制于前兩個問題的解決，這就是制度經濟學家所講的“路徑依賴”現象。

4、 權力結構----諸侯制或是郡縣制？

源于中國民航業歷史上一直按地域進行平行管理和航空運輸業的地域性特點，中國的航空公司的內部權力結構，都是兩級權力中心，是典型的“諸侯制”。諸侯制在賣方市場環境條件下，可能是最佳的選擇。但是，任何優秀的管理模式都限于特定的條件，面對目前市場競爭環境，必須通過業務流程再造來優化企業核心能力機制，從而實現從“諸侯制向郡縣制的轉化”。

我們可以觀察到，有些小的航空公司，例如：海航、上航，從核心能力角度看，可能并不遜于三大集團。因此，如果三大集團不能迅速提煉自己的核心能力，公司內部依然是“諸侯稱霸”，不但無法融合被重組的航空公司，而且，可怕的結局，可能是“蛇吞象”。

越來越多的企業家意識到，一個企業，關鍵不在于有多少資源，而在于擁有多大的變資源為財富的能力；不在于資源投入的多少，而在于核心能力(核心競爭力)機制的優劣。在資源有限的企業內部，尤其是民航運輸企業，改“諸侯制”為“郡縣制”，將權力由“橫向集中改變為縱向集中”，實行集中統一管理可能是非常有遠見的戰略決策。當然，集中統一管理可能還不僅僅包括營銷方面的“五個統一”，而且在各航空公司內部，人才結構上由于存在“弱總部強諸侯”的現象，要想通過集中統一管理，形成總部核心調控能力，還需要做不少工作。

權力結構上與民航運輸業十分相似，而且地域性特征更加明顯的中國電信集團，也在改造“諸侯制”。中國電信集團公司在2001年提出了“五項集中管理”，按其說法，“五項集中管理”是加快建立符合現代大型企業集團運作模式、實現管理創新的新舉措。不過，中國電信是以財務集中管理為主線的，而民航業是以運力集中調配和使用為先導的，解決的是營銷問題。

<管子.兵法>中說“三官不繆，五教不亂，九章著明，則危危而無害，窮窮而無亂”。是講如果一只部隊如果能準備好武器、教化好士兵、操練好陣法，那么即使面臨危難的處境，也不會慌亂。我們應該在“惡戰”到來之前，建設一個有創造力的營銷模式。

這個模式應具有“高壓力、高風險、高收益”的特征。“高壓力”是指目標任務對銷售人員的能力而言，永遠是個挑戰；“高風險”是指銷售人員要承擔失去工作甚至是職業的風險；“高收益”是對“高壓力”和“高風險”的回報。

1．評估制度

無論什么樣的營銷模式，支撐其運轉的核心是人才，所謂“取天下在于用人才”。對于一個人才并不集中的行業來講，可能首先要做的是，建立一個人才機制使得“懶才”變成人才，并使其經常處在奮發向上的狀態。實現這一目標的前提就是改變人才的評估標準，使人實現它的競爭價值，而不是標準價值（既由組織按既定的標準進行評價）。

人的價值不是自我評價的，也不是一個組織按既定的標準進行評價的，而應該是在競爭中體現的相對價值。盡管人們對此結論可能有不同的看法，但是，無數民營企業的成功證明了這一價值觀的正確性。紅桃k內部最流行的一句話是“只講結果，不講過程”，可以看出，競爭價值觀的傾向性十分鮮明。

可以說，競爭價值觀是市場經濟的核心觀念之一，而標準價值觀是計劃經濟的核心觀念，對于許許多多處于轉型過程中的國有企業而言，實現標準價值觀向競爭價值觀的轉化，是一件盡管十分艱巨但卻十分必要的工作。

2、權力結構

公司總部可以以現行結構為基礎，按事業部制來建立空中生產部門、地面生產部門、貨運部門和客運部門。

事業部是責任中心，應該設立完整的職能部門，分配給除投資決策權以外的所有權力，承擔除利潤以外的生產和銷售責任（包括主營業務利潤）。在各事業部之上設立由各事業部總經理參加的，由公司副總經理任主任的定期聯系會議，進行跨部門的溝通、協商、協調，以實現生產為完成經營目標服務的目的。

四個事業部向下實行集中統一管理，按地區設立二級機構，但不必對應設立職能機構。各地分公司由目前的責任中心過渡到地區協調中心，最終轉化為以銷售為主要目標的地區銷售中心，而且可能在必要的時候、必要的地區設立三級銷售機構，控制主要和重要地區的銷售市場。

3、市場和銷售部門結構

盡快實現市場和銷售職能的分離，市場部門對營運比率承擔最終責任，銷售部門對銷售目標和市場份額承擔最終責任。這樣將企業經營目標分解為長期目標和短期目標，發展目標和生存目標。營運比率集中反映了企業主營業務的盈利能力，綜合考慮了投入和產出的比較，決定了企業長期的發展能力。銷售目標和市場份額反映了企業的銷售能力和比較競爭力，主要關注當前的市場競爭狀況，決定了企業的生存能力。目前，航空運輸企業內部市場職能和銷售職能混雜在一起，使得企業把主要精力集中于眼前的競爭，忽視了企業的較長期的市場培育和發展。

銷售部門包括銷售技術部門（例如常客、收益等）、顧客服務中心、銷售管理部門、市場開發部門等。市場部門包括網絡規劃部門、產品設計與開發部門、市場研究、策劃、宣傳部門、公共關系部門、市場監察部門等。

分離開市場和銷售功能之后，可以將“市場權力向上集中，銷售權力向下分散。”我們可以將航空公司銷售中最為核心，也最難以考量的兩個權力“K” 權（座位控制權）和“P”（價格審批權）權分解給市場和銷售兩個職能。讓與銷售最為直接聯系的座位控制權分配給銷售系統，將價格權力進一步分解給為“決定權”和“執行權”，期間價格的制定，市場部門依據歷史資料和收益管理的原則，制定最低限價和銷售政策。最低價可以按淡、旺、平以及保本價、競爭價、打擊價分為三類九種。價格的執行，直接給一線銷售部門，防止權力截留。

此次重組完成之后，從算術的加減結果看，三大集團旗鼓相當，民航業可能進入寡頭壟斷的格局。目前，三大集團都想呈“王者之勢”，這取決于三大集團能否在整合的基礎上，形成新集團的“核心能力”。

如果，南航把戰略目標定位在國內獨大，達到“從戰國到秦國一統天下”的目的，那么實行“商鞅變法”在所難免。“商鞅變法”，對南航人來講也許是刮骨療毒，但和能實現“獨步中國、雄視中外”的戰略目標相比，大家承受的無非是喜悅的“分娩之痛”。

歷史上，秦孝公想變法，但是又擔心天下人議論，商鞅說“有高人之行者，故見負于世；有獨知之慮者，必見驁于民。”意思是說，有出眾行為的人，本來就要被世俗社會所非議；有獨特見解的人總會受到別人的詆毀。又說“茍可以強國，不法其故；茍可以利民，不循于禮。”意思是說，只要能使國家強盛，就不必效法舊制，如果能有利于百姓，就不必循規蹈矩”。這對我們推進改革不乏有鏡鑒之處。

如果南航想實現“秦國”夢，就只能走其他航空公司沒有走過的路，也就是商鞅所說的“霸、王”之路，所謂“三代不同禮而王，五霸不同法而霸”。