論文關(guān)鍵詞:運輸企業(yè)人力資源管理素質(zhì)模型

論文摘要:設(shè)計了道路運輸企業(yè)人力資源管理素質(zhì)模型，包括個性特征、知識、基本能力和關(guān)鍵能力。把素質(zhì)模型應用于企業(yè)的招聘、考核、培訓和晉升中，它是提升運輸企業(yè)競爭力的有效方法。

1.緒論

隨著我國改革不斷深入，市場機制已經(jīng)開始延伸到各個領(lǐng)域，但運輸業(yè)屬于國家開放比較晚的一個行業(yè)。目前鐵路運輸、航空運輸和道路運輸基本仍由國家控制和經(jīng)營。雖然單獨看每個行業(yè)，都還沒有直接面對其他民營資本的競爭。但是各種交通方式的競爭已經(jīng)開始凸現(xiàn)。鐵路部門大力發(fā)展高速軌道交通，大大縮短了標的物的位移時間。武廣高速的通車更是標志著我國鐵路高速軌道進人了一個新時代。根據(jù)《中國鐵路中長期發(fā)展規(guī)劃》，到2020年，為滿足快速增長的旅客運輸需求，建立省會城市及大中城市的快速客運通道，規(guī)劃“四縱四橫”鐵路快速客運通道以及三個城際快速客運系統(tǒng)。建設(shè)客運專線1.2萬km以上，客車速度目標值達到每小時200km以上。鐵路快速的發(fā)展首先給航空業(yè)帶來致命沖擊，畢竟在時間上，航空運輸?shù)膬?yōu)勢在逐漸衰減。而在價格劣勢方面隨著鐵路邊際成本降低越來越明顯。其次，道路運輸行業(yè)，尤其是長途運輸，更是面臨生死圍剿。一方面，短途運輸?shù)膬r格優(yōu)勢正被鐵路邊際成本降低的趨勢給削減，另一方面，長途運輸?shù)臅r間優(yōu)勢也被鐵路部門的高速軌道交通所取代。此外，鐵路運輸具有量大和舒適的特點。所以道路運輸需要在鐵路與航空高速發(fā)展的夾縫中生存，就必須提升自身競爭力，歸根結(jié)底是人才的競爭。而人力資源管理是提升人才素質(zhì)的關(guān)鍵。對此，本文將討論如何構(gòu)建運輸企業(yè)素質(zhì)模型提升人力資源管理水平，從而提高運輸隊伍的人力資源素質(zhì)。

2道路運輸企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（1）機制僵硬。從人力資源管理角度而言，道路運輸企業(yè)的機制僵硬表現(xiàn)在“引人、用人、育人、留人”四個環(huán)節(jié)上。在引進人才方面仍然采用事業(yè)編制，單位沒有引進人才的自主權(quán)，主要由上級單位分配名額。在用人方面更是論資排輩，而忽視在企業(yè)中的實際貢獻，容易導致員工不思進取。育人方面沒有建立與績效掛鉤的培訓體系，平均主義泛濫導致人才隊伍素質(zhì)不能滿足市場競爭的需要。由于沒有形成科學合理的激勵體系，導致優(yōu)秀人才流失，市場競爭力越來越下降。

(2)人力資源結(jié)構(gòu)不合理。人力資源結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在人才總量不足、年齡結(jié)構(gòu)不合理、知識結(jié)構(gòu)不合理、性別結(jié)構(gòu)不合理。人才整體素質(zhì)不高，尤其是高層次人才隊伍緊缺。以山西侯運集團為例，公司現(xiàn)有員工2 367人，其中:本科學歷35人占1.5%，專科學歷占6.4%;高級職稱8人，中級職稱145人，共占職工總數(shù)的6.8%;管理人員592人，占總數(shù)的25% ，副科級以上職務的人員數(shù)較多，管理人員隊伍龐大，管理層次較多，管理幅度較小。

(3)冗員多。一方面，運輸企業(yè)面臨人才的“瓶頸”，另一方面，運輸企業(yè)冗員多，主要是20世紀90年代末期，國有企業(yè)改革中下崗職工的分流問題，正當國有企業(yè)改革如火如茶展開之際，而道路運輸企業(yè)還未被波及，導致道路運輸企業(yè)接受了很多被分流出來的“剩余”勞動力。道路運輸企業(yè)并不是完全參與市場競爭的企業(yè)，而承擔了重要的社會職責。所以，并不能完全按市場法則淘汰這批“冗員”。冗員問題給運輸企業(yè)提出的挑戰(zhàn)是如何安置好他們的生計，而面臨的機遇則是如何提高剩下人力資源存量的整體素質(zhì)。

3道路運輸人力資源管理素質(zhì)模型研究

3.1素質(zhì)模型的基本概念

素質(zhì)(competency )，又稱“能力”、“資質(zhì)’，、“才干，，等，是驅(qū)動工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個人特征的集合，反映的是可以通過工作者外在的工作行為所表現(xiàn)出來的知識、技能、個性、態(tài)度、價值觀、內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。

對于“素質(zhì)”的研究，最早來自于美國著名心理學家和管理學專家麥克萊蘭(David C.McClelland)的研究。1970年，當時的美國政府邀請麥克萊蘭幫助他們甄選駐外外交官(FISO )后來在1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測量素質(zhì)而非智力》( Testing for Competency Rather Than Intelligence )的文章，論證了行為品質(zhì)和特征較之過去傳統(tǒng)的一般潛能測試能夠更加有效地預測人們工作績效的高低。在麥克萊蘭之后，又有很多心理學家和管理學家沿著他的研究思路，對素質(zhì)理論進行了進一步的研究。在這些研究中較為有名的是美國著名管理咨詢公司HAY公司所提出的關(guān)于冰山模型(見圖1)。在這個模型中，HAY公司提出，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)就像浮在大海上的一座冰山。冰山露出海面的部分，是一個人的行為、知識、技能等一些外在的、可觀察的特征，但這一部分僅僅是人的素質(zhì)的一部分。除此之外，素質(zhì)還應該包括冰山處于水面以下的部分，即一個人的價值觀、態(tài)度、自我形象、個性品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力和社會動機等。并且，冰山模型還認為，真正決定一個人能否在工作中獲得成功的，并非一個人的知識與技能這些外在的因素，而是冰山水面之下的這部分潛在的個人特征。這一點與中國傳統(tǒng)的“性格決定人生”的觀點頗有異曲同工之意。

在具體的工作情景之中，通過分析和研究，得到能夠解釋和預測任職者的工作績效的一系列素質(zhì)模塊的組合，即稱之為素質(zhì)模型。

3.2道路運輸企業(yè)人力資源素質(zhì)模型構(gòu)建

筆者為了建立道路運輸企業(yè)素質(zhì)模型專門設(shè)計了“道路運輸企業(yè)人力資源素質(zhì)模型調(diào)查問卷(管理類、專業(yè)類和操作類)”。項目組在山西長治市潞城道路運輸管理所和利達農(nóng)村城市公交公司展開調(diào)查與訪談。運輸企業(yè)所有員工分為管理類、技術(shù)類和操作類。管理層包括運輸管理所所長、書記和各科室科長、城市公交公司的總經(jīng)理及各部門經(jīng)理;技術(shù)類職工包括人力資源和財務等專門的技術(shù)人才;操作類人才包括修理人員、司機、售票員等一線操作人員。綜合所有不同層次的人才素質(zhì)特點，本文提出了運輸企業(yè)人力資源管理素質(zhì)模型。其能力分為:個性特征、知識、基本能力和關(guān)鍵能力四個方面。

個性特征主要反映員工的精神風貌和工作態(tài)度。知識主要反映員工的一般管理知識和專業(yè)操作知識，規(guī)定各崗位的基本勝任知識;基本能力主要反映進人到道路運輸企業(yè)所必需具備的最基本能力，否則即使擁有其他知識也不允許進人道路運輸企業(yè);關(guān)鍵能力即要勝任某崗位所必需具備的能力。和基本能力不同的是，前者不針對具體崗位，而針對具體的行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)，而后者則針對具體的崗位。對每個能力和特征分為三個檔次。根據(jù)問卷、訪談和反復溝通，編制了道路運輸企業(yè)所有崗位的素質(zhì)模型，限于篇幅有限，本文僅以貨運辦主任為例顯示崗位的素質(zhì)模型(見表1)。

4素質(zhì)模型在道路運輸企業(yè)的應用

（1）招聘。招聘是企業(yè)人力資源水平控制的第一關(guān)，招聘人才的質(zhì)量直接決定企業(yè)的未來競爭力水平。崗位說明書是企業(yè)招聘的重要依據(jù)。但崗位分析對能力的描述僅僅停留在任職資格上。并沒有剖析冰山模型中隱藏在水下的那部分。素質(zhì)模型則能很好解決這一實際問題。企業(yè)根據(jù)崗位的素質(zhì)要求，進行招聘測評從而招聘符合企業(yè)發(fā)展需要的員工。只有真正符合崗位素質(zhì)模型的員工才能在該崗位發(fā)揮最佳作用。隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源的發(fā)展，招聘成本越來越成為企業(yè)用工成本的重要來源，尤其是招聘的機會成本。所以招耳粵合適的員工比錯招不合格員工及一味追求高能力員工更符合企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟。

(2)考核。考核主要是基于績效。但我們知道，素質(zhì)模型是分解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標來制定的，如果員工能夠符合崗位所要求的素質(zhì)，排除客觀因素則肯定能實現(xiàn)高績效。在招聘的時候很難招聘到完全符合崗位索質(zhì)模型要求的員工，所以需要進行對素質(zhì)及能力不斷考核，進而找到其中的差距，結(jié)合獎懲措施，激勵員工提高自身素質(zhì)。最終才能真正實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和利潤增長。

(3)培訓。培訓的前提是進行培訓需求的分析。目前運輸企業(yè)的培訓模式一般科目固定且一刀切，并沒有進行科學合理的分析員工的培訓需求。素質(zhì)模型則為企業(yè)實施培訓提供了藍本。在進行能力測試的前提下，企業(yè)管理者知道了員工的能力現(xiàn)狀。對照崗位素質(zhì)模型找出各員工的能力認知差距。進而專門針對能力提出培訓課程，能力導向型培訓模式能有效地節(jié)約企業(yè)的培訓資金，并且能達到最佳效果。同時也能最大程度調(diào)動員工參加培訓的積極性。

(4)晉升及生涯規(guī)劃。國有道路運輸企業(yè)幾乎沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，而需要晉升也需要論資排輩。嚴格按照企業(yè)的等級規(guī)定及領(lǐng)導的提拔。而對于任何員工來說，職業(yè)生涯規(guī)劃都是他們奮斗的藍圖和目標。作為員工個人需要時刻謹記本崗位的能力要求。第一步需要不斷努力達到本崗位所規(guī)定的能力要求。下一步需要知道自己更高層次的崗位能力要求是如何，明確自己能力提升方向。如果你的職業(yè)規(guī)劃是成為一名管理人員，則需要以管理崗位素質(zhì)能力要求自己。反之，要立志成為一名技術(shù)人員，則需要努力提高自身的技術(shù)水平。一個企業(yè)如果真正是以能力為導向選拔人才和培養(yǎng)人才，定能真正激發(fā)所有員工的潛能。使企業(yè)形成一個競爭有序，重視人才，鼓勵創(chuàng)新的學習型組織。