論文導讀:：各種先進的管理體系不斷撞擊著國內企業的大門。網絡化運營下的城市軌道交通運營項目管理探析。 論文關鍵詞：網絡化運營，運營期項目，管理 0 引言 始于2005年的南京地鐵運營，主要區別于其它地鐵之一就是投運時幾乎是“白手起家”，即沒有一個員工是從事過地鐵運營工作，可以說毫無經驗可談，而地鐵各種日常運作業務流程（如項目管理、合同管理、審計等）又亟需按各自業務實際管理規章/制度進行。在這種情況下，當時剛成立的各個業務部門（如采購、合同管理、審計、等）克服了人員、經驗不足等種種困難，及時出臺了一系列亟需的規章制度，對南京地鐵投運后的運營穩定起到了至關重要的作用。但是，由于當時的客觀原因，加之時間倉促，剛投運時出臺的各項規章制度隨著地鐵運營時間推移和運營服務的深化，特別是網絡化運營的到來以及現代企業管理的細化，單線運營期制訂的規章制度已不能滿足和有效覆蓋形成網絡的多線運營的各項業務流程龍源期刊，特別是項目管理領域。主要表現在： 第一，公司各業務部門的各自業務區域有各自規章制度，給管理制度的條塊分割創造了一定的條件； 第二，隨著各業務部門不斷出臺新規章，又導致了各部門間、各系統的有效規程不時存在沖突，使得承辦單位經常無所適從； 第三，隨著各部門、各系統的大量后繼規程出臺和更新，而相關的管理（人力）資源配置又未能及時跟上，導致各規程的更新及其最新版本查閱存在一定難度，難以保證實施人員遵守有效的最新的規章； 第四，盡管投運后有大量的規章制度出臺，但專項的項目管理實際操作時總會存在如立項理據不足、流程不夠規范、過程不易受控、管理無跡可查等困難； 第五，由于公司項目各階段的管理主體部門不同，項目各階段工作的承接性及各階段間項目信息傳遞也不夠順暢，這就使得項目管理客觀存在各階段工作弱聯系性，并可能出現項目信息孤島現象和項目階段信息不對稱現象。 隨著南京地鐵多線網絡化運營的到來，特別是2010年以來，大量的運營期項目如雨后春筍般地上馬，以上5個方面矛盾日益突出，給公司項目管理工作帶來很大困難，另外，隨著公司對項目審計的強化與細化，傳統的粗放式項目管理方式也逐步變得難以適應。所以，網絡化、多線運營期的項目管理當務之急就是理順并優化現有各規章的相互關系，明確其優先解釋順序，使之成為有機的制度體系龍源期刊，并通過研究適應網絡化運營項目的特點，最終構建出基于網絡化運營的南京地鐵項目管理體系，以期提高南京地鐵運營項目管理水平。 1 網絡化運營項目特點 何為網絡化運營？所謂網絡化運營，就是指多線路、交叉且聯動的運營，所以，網絡化運營項目主要區別于單線運營項目就在于量上的規模化與度上的面域化。單線運營項目的主要特點是規模小、項目地域小（僅限于一條線或某個具體地點）等，而在多線并形成網絡情況下的項目，首先會隨著線路的拉長而帶來項目數量的激增，從而躍變為項目群，比如南京地鐵從一號線單線運營到三線網絡化運營，其線路總長度從21.72Km擴伸至85Km，每年所需的項目量也由此擴大了4~5倍，同時其項目群的地域范圍也由單線擴大至線路區域甚至是整個地鐵網絡，而由此帶來的項目人、資、機、物、料、環管理也由線管擴至面管，從而引發了項目管理策略質變，也就決定了項目管理模式與單線運營項目要有重大區別。 其次，地鐵網絡化運營所帶來的項目規模化又不能等同于建設期項目的規模化。因為建設期項目的顯著特點就是單體大規模、固定地點、全天候作業、不影響運營等，它的主要控制要素僅有進度、安全和成本三個要素。而運營期項目通常都是介于日常維修與建設期項目之間，其顯著特點就是群體大規模、分散地點、天窗時間作業、影響次日運營，它的主要控制要素除了有進度、安全和成本外，還必須考慮項目的范圍、對運營的影響等要素。另外，由于運營期項目通常是基于現有系統的改造，會嚴重受到現有系統與原承包商的技術與成本的制約，即其項目實施方案與乙方來源很可能是單一的，也就意味著運營期項目管理將還可能面臨項目管理程序的合理與合法性問題。 2 網絡化運營項目管理的運作流程 項目管理是管理學科的分支，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法龍源期刊，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（如采購或維保等）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。網絡化運營項目管理的運作流程包括： ⑴生命周期與方法論；生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。與生命周期類似，項目方法也因項目而異，如產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統開發的各個方面。 ⑵項目定義；清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考 ⑶合同與采購管理；建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。 ⑷項目規劃、執行、跟蹤；作為項目負責人，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。 ⑸變化管理；技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。 ⑹風險管理；風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致龍源期刊，根除嚴重的問題。 ⑺質量管理；質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標準分兩類：行業內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。 ⑻問題管理；項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。 ⑼決策；項目管理時時有決策，快速得當的決策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。 ⑽信息管理；項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網絡服務器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，并提供電子郵件等服務。不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。 3 基于網絡化運營項目采購管理案例分析 有了完善的網絡化運營項目采購管理制度并不等于構建了網絡化運營項目采購管理體系，要構建基于網絡化運營的項目采購管理體系，我們還必須研究出一套行之有效的網絡化運營項目采購策略，即必須研究并確定網絡化運營條件下各種可行的項目采購方式及各種方式下采購流程。筆者認為，在現有可參考與引用的項目采購相關法律法規中，基于南京地鐵網絡化運營的項目采購方式應不限于招標（公開/邀請）、競爭性談判、詢價、送外審計、直接談判及單一來源議價等方式，至于相應的采購流程總體上可參照招標投標法和政府采購法等相關法規，筆者在研悉國內外各種相關法規基礎上，針對南京地鐵網絡化運營項目特點，研究并融合了運營項目（群）的拆分包策略和基于預算與項目特點的招標（公開/邀請）、競爭性談判、詢價、送外審計、直接談判及單一來源議價等采購方式。 3.1 項目（群）拆組包策略 在網絡化運營下，引入項目（群）拆組包管理顯得非常重要，因為項目（群）的地域范圍擴大到線路區域甚至是整個地鐵網絡龍源期刊，而由此帶來的項目人、資、機、物、料、環等資料信息的合理利用與有機融合，從而能引發管理層對項目（群）管理的思維與策略的突變。 運營期項目的顯著特點就是群體大規模、分散地點、天窗時間作業、影響次日運營，另外，它通常也會嚴重受到現有系統與原承包商的技術與成本的制約，即其項目實施方案與乙方來源很可能是單一的。 3.2 優先采用招標采購方式 招標的首要工作就是根據招標采購方案的要求編制招標文件或資格預審文件及其報審，筆者認為，此項工作通常、也應該由主辦部門牽頭，需注意的是，招標文件需按照《招標投標管理規定》要求進行審查，相關部門會簽，財務審計部審核，法律顧問把關，分管領導批準后才能發出。 3.3 競爭性談判將成為主要采購方式 競爭性談判，源引于《中華人民共和國政府采購法》，是指采購人或者采購代理機構直接邀請三家以上承包商就采購事宜進行談判。其特點是：一是可以縮短準備期，能使采購項目更快地發揮作用。二是減少工作量，省去了大量的開標、投標工作，有利于提高工作效率，減少采購成本。三是供求雙方能夠進行更為靈活的談判。四是有利于對民族工業進行保護。五是能夠激勵供應商自覺將高科技應用到采購產品中，同時又能轉移采購風險。 3.4 細化并適時采用詢價采購方式 詢價采購是指對三個及以上潛在乙方的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種方式，其操作方式簡于競爭性談判，但競爭性不如競爭性談判強，所以，筆者認為，它可以作為競爭性談判方式有益和必要的補充。 3.5 鼓勵采用送外審計及直接談判方式 需注意的是，主辦部門應在同等條件、相同技術標準的前提下優選報價最低的潛在乙方的報價報財務審計部送至工程咨詢單位進行外審。工程咨詢單位應在報告中對送審報告進行總評。 4.6 慎用其它采購方式 在《非招標項目管理規定》中還規定了其它不宜進行公開招標/邀請招標、競爭性談判、詢價或送外審計及直接談判的采購方式龍源期刊，如單一來源采購、直接續簽、比價、議價、緊急處置等，但這些采購方式一定要慎用，因為這些方式的特點就是程序簡單、時效性強，但過程往往不易依法控制，不易體現“三公”（公開、公平、公正）和擇優原則。 對于這些方式下的項目的造價確定，應由主辦部門（在事后）根據現場調研及預估費用的具體情況，會同實施中心對乙方的報價按當時市場情況進行初審，包括主要材料的市場詢價、工程量的確認、費率的取定等，最后根據潛在乙方的報價與市場價的偏離度、工程緊迫度及其工程項目合作乙方可替換度，確定按以前類似審計報告單價或前期的合同單價或送外審計確定工程項目造價，即必須強化項目的后期結算控制。 4 結語 隨著對南京地鐵網絡化運營項目管理研究不斷深入，筆者越發體會到對現有南京地鐵運營項目管理進行相應提升的必要。筆者在南京地鐵單線運營項目管理多年來的實踐與總結基礎上，針對當前階段項目管理的現狀及存在可提升的管理空間，思考與探索了基于網絡化運營南京地鐵項目管理體系的各項措施，提出完善與修訂現有合約類規章制度、建立采購策劃制度與合格承包商管理辦法、研究行之有效的網絡化運營項目管理策略等，初步構建了網絡化運營項目管理體系，以期能更好地、更高效地服務于南京地鐵運營項目管理工作，同時也為同行提供一些粗淺參考。