創(chuàng)新，企業(yè)永續(xù)發(fā)展的源動力

企業(yè)發(fā)展靠什么？規(guī)模企業(yè)如何保持長久的發(fā)展？中國企業(yè)能否打造百年品牌？我們首先看幾個品牌發(fā)展的故事。

一、品牌創(chuàng)新故事：三星，不創(chuàng)新毋寧死

1999年時，三星的名字在國外名不見經(jīng)傳，就算有人知道，也主要是廉價微波爐和電視機的生產(chǎn)商的代名詞。如今，在消費者的印象中，三星代表的是高端手機產(chǎn)品和先進的液晶電視機。據(jù)Interbrand品牌顧問公司近兩年對全球各大品牌的調(diào)查結(jié)果來看，三星品牌名列第25位，稍稍落后于索尼，品牌估價為108億美元。

上世紀九十年代末，三星公司意識到不能總是做一名低成本的搬運工，否則，終有一天會敗給中國。于是，三星集團的主席李健熙傳令下來：不創(chuàng)新毋寧死。公司聘請埃里克?金為總經(jīng)理，大刀闊斧開始改革。公司大幅度增加設計師，在美國、歐洲和日本新開設了四家設計所。重視品牌形象，將之前全球55家廣告代理商轉(zhuǎn)為一家能分布全球的廣告公司，確保三星的品牌形象得到了簡化和統(tǒng)一。產(chǎn)品上也不斷獨具風格，品種齊全。公司的結(jié)構(gòu)和零售分銷業(yè)務都進行了全面改革。三星時刻不忘提升品牌，面對如今的成績，埃里克?金仍不滿足，“要真正坐上頭把交椅，僅僅做到品牌為人所知是不夠的，還必須做到品牌為人所愛。”

二、品牌創(chuàng)新故事：IBM，誰說大象不能跳舞

1993年的IBM：營業(yè)額$630億，稅前收入虧損$88億，股票價格$21，故步自封，硬件廠商，分公司各自為政，零散分散的IT系統(tǒng)，公司前途縹緲。

2002年的IBM：營業(yè)額$812億，稅前收入$75億，股票價格$90.25(2003.11.13)，以客戶為先，技術(shù)與服務方案提供商，全球整合業(yè)務，全球共用的IT平臺，IT行業(yè)的領(lǐng)導者。

在“執(zhí)政”期間，郭士納作出兩個重要的決策：一是使IBM的觸角向全球擴展，業(yè)務更加多元化，因而使IBM避開了高科技業(yè)下滑的影響；二是改變了經(jīng)營方式，從硬件轉(zhuǎn)向服務。

郭士納掌舵IBM的9年間，正是立足于不斷改革和創(chuàng)新，才帶領(lǐng)IBM這頭巨象重新煥發(fā)了活力。

三、品牌創(chuàng)新故事：3M，創(chuàng)新領(lǐng)域的藝術(shù)家

對于3M來說，創(chuàng)新是公司的生命。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。

目前，走過了一百多年的3M絲毫未顯老態(tài)龍鐘，相反，它展示給世人的，是不斷進取的勃勃生機。3M已經(jīng)成為多元化制造型企業(yè)發(fā)展道路上的一座里程碑、一面旗幟、一個“青春不老”的神話。

從上述幾個案例不難看出，企業(yè)創(chuàng)新的重要性，特別是對于有一定規(guī)模的企業(yè)。目前，中國民族企業(yè)的創(chuàng)新性如何呢？

08年4月中旬，《商業(yè)周刊》聯(lián)合波士頓咨詢服務集團（BCG）評出了2008年度全球創(chuàng)新企業(yè)50強。結(jié)果，蘋果和谷歌的地位仍無人可撼，分別瓜分了冠亞軍寶座。但遺憾的是，在50強中，沒有一家中國企業(yè)。

隨后，《商業(yè)周刊》又公布了一項數(shù)據(jù)，在由亞洲高管評出的全球創(chuàng)新企業(yè)20強中，同樣沒有中國企業(yè)。

中國企業(yè)創(chuàng)新狀況與中國企業(yè)國際競爭地位、品牌發(fā)展地位是一致的。通過研究不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長（規(guī)模和效益）是和企業(yè)創(chuàng)新密切相關(guān)的。

創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)需要創(chuàng)新，發(fā)展中的企業(yè)需要創(chuàng)新，成熟的企業(yè)需要創(chuàng)新，大企業(yè)集團更需要創(chuàng)新。因為不創(chuàng)新就會落伍，創(chuàng)新可以實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)性經(jīng)營。

企業(yè)的創(chuàng)新體系

創(chuàng)新如此重要，企業(yè)如何創(chuàng)新呢？創(chuàng)新絕對不是口號，因為中國企業(yè)和中國企業(yè)家最喜歡喊口號，創(chuàng)新的會議開了不少，培訓的課程講了不少，但收效甚微。經(jīng)過研究，創(chuàng)新是需要完善的體系作保證的。

企業(yè)創(chuàng)新就像蝴蝶的翅膀，主要體現(xiàn)在兩個方面，一個技術(shù)層面的創(chuàng)新，屬于“硬件”的創(chuàng)新；一個是管理創(chuàng)新，屬于“軟件”的創(chuàng)新。

技術(shù)層面的創(chuàng)新主要是通過不斷的技術(shù)進步，提供有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務。要求企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、物流、市場、服務、資本等方面整合優(yōu)勢資源，不斷創(chuàng)新，而使公司的產(chǎn)品或服務能取得差異化優(yōu)勢，無論是品質(zhì)領(lǐng)先、性能領(lǐng)先、價格/成本領(lǐng)先、渠道/客戶領(lǐng)先或者服務領(lǐng)先。

管理創(chuàng)新主要是通過將新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式引入企業(yè)管理系統(tǒng)，以更有效地實現(xiàn)組織目標的創(chuàng)新活動。管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在企業(yè)管理體制和機制的改革。管理創(chuàng)新屬于“企業(yè)”軟件方面變革，主要包括組織、流程、人力資源、激勵、文化等方面的系統(tǒng)改善。

企業(yè)創(chuàng)新，無論“硬件”和“軟件”，兩手都要抓，兩手都要“硬”。很多企業(yè)往往只注重技術(shù)層面的創(chuàng)新，而忽視了管理方面的創(chuàng)新，創(chuàng)新主要體現(xiàn)在“點”上，具有很大的局限性，創(chuàng)新的效果也大打折扣。“軟件”方面的創(chuàng)新往往看不到、摸不著，見效也慢，很多企業(yè)不愿意搞，也不會搞，這也是中國企業(yè)創(chuàng)新體系不健全的主要原因。

企業(yè)創(chuàng)新帶來的效果是客戶價值、公司價值的最大化，從而企業(yè)的社會價值、員工價值得到了實現(xiàn)。

企業(yè)創(chuàng)新體系建設是一個大話題，但細觀各創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)歷，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)新與領(lǐng)導力有十分大關(guān)系。沒有郭士納，不知道IBM這頭大象是不是還會跳舞？沒有李健熙，不知道三星能否建立起令人羨慕的品牌？沒有韋爾奇“精干而靈活”領(lǐng)導通用電氣革命，不知道GE是否有今天？沒有一個能力超群、個性突出的領(lǐng)導人，企業(yè)可能就沒有領(lǐng)導力。領(lǐng)導力強的企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)新能力就強，企業(yè)戰(zhàn)略目標就能落地。所以，我認為，領(lǐng)導力是企業(yè)創(chuàng)新體系的“脊梁”。

領(lǐng)導力，企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)動機

詹姆斯?庫擇思、巴里?波斯納在他們的經(jīng)典著作《領(lǐng)導力》一書中給出領(lǐng)導力這樣的定義：領(lǐng)導力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過的地方的能力。這個定義，強調(diào)了兩個理念：一是要帶領(lǐng)其他人，二是要走到?jīng)]有走過的地方。可見，領(lǐng)導力很大成分上意味著不斷創(chuàng)新。

企業(yè)創(chuàng)新很大程度意味著公司變革，變革意味打破傳統(tǒng)，除去舊秩序，建立新秩序。變革有兩種途徑，一種是暴力變革，可俗稱為革命；一種是非暴力變革，可俗稱為改革。歷史上，每次政治改革，都受到上上下下的阻力與干擾，很多“變法”志士也因此獻出了生命。我們的改革開放，走過的歷程也不是一帆風順，有過懷疑、迷茫，甚至反對。企業(yè)的變革，也是一樣的，因為改革很多時候意味著利益的再分配，不同的目的和角度看待改革，會有不同的應對改革行為。

改革這么艱難，又必須進行，領(lǐng)導的推動就十分必要了。研究歷史不難發(fā)現(xiàn)，每次改革，一定有高層的支持。沒有鄧小平的高瞻遠矚和力排眾議，中國改革的步伐可能會延緩。企業(yè)的每次變革也離不開最高領(lǐng)導人的支持，很多時候是企業(yè)領(lǐng)導自動發(fā)起的改革運動。

創(chuàng)新和改革離不開一個堅強的領(lǐng)導，但只有一個領(lǐng)導者是不行的，我們發(fā)現(xiàn)，改革和創(chuàng)新的成功實際上是領(lǐng)導者通過自己的影響力，帶動其他人共同改變而成功的。這種帶領(lǐng)團隊不斷創(chuàng)新的影響力就是領(lǐng)導力。

領(lǐng)導和領(lǐng)導力的魅力如此之巨，我們看一下領(lǐng)導力的構(gòu)成：

1、自驅(qū)力：領(lǐng)導者都具有極強的自驅(qū)力，潛意識讓自己不斷奮斗、不斷成功。自驅(qū)力就像宗教里的教義，引導著追隨者瘋狂信奉。企業(yè)家一般都有極強的事業(yè)心，對事業(yè)非常執(zhí)著和熱情，也許真是“只有偏執(zhí)狂才能成功”。自驅(qū)力是領(lǐng)導力的核心，就像是一個組織的精神支柱。

2、愿景：每個組織、每個人都有自己的目標，缺少了目標就沒有了前進的方向。企業(yè)和領(lǐng)導人一般都有遠大的理想，希望將企業(yè)帶到哪里去，并為之不懈奮斗。這種遠大的和可實現(xiàn)性的目標，正是企業(yè)的愿景。缺乏愿景的企業(yè)，不會吸引很多人加盟，加盟者也不愿投入時間甚至生命來追隨，領(lǐng)導力無法體現(xiàn)。

3、責任心：企業(yè)能生存和發(fā)展除具有領(lǐng)導者責任外，還必須具有企業(yè)責任、社會責任，必須為員工負責，為社會負責。不敢承擔責任的企業(yè)，是不會有凝聚力和發(fā)展前景的，僅僅喜歡“賺錢”的企業(yè)是永遠做不大的。

4、風格：領(lǐng)導力的強弱與領(lǐng)導者的人格魅力和行為方式息息相關(guān)。很多人之所以能在企業(yè)不辭辛苦奮斗，就是感覺到領(lǐng)導者具有非凡的“魔力”。領(lǐng)導者能賞識人才，不斷激勵下屬，在工作生活中，照顧、關(guān)心、指導員工不斷進步。領(lǐng)導者的道德品質(zhì)、知識水平、管理能力、性格魅力等個性化的優(yōu)勢，往往成了凝聚他人、帶領(lǐng)他人不斷奮斗的精神號召。

5、執(zhí)行力：領(lǐng)導力不是口號，會喊口號的領(lǐng)導很多，但擁有很強領(lǐng)導力的領(lǐng)導者不多。企業(yè)很多戰(zhàn)略方針是需要落地的，領(lǐng)導者的各種命令安排也是看效果的。沒有執(zhí)行力，就沒有領(lǐng)導力。

6、創(chuàng)新：創(chuàng)新是領(lǐng)導力的靈魂。在企業(yè)實際發(fā)展過程，往往需要領(lǐng)導者樹立更具可信度的創(chuàng)新決心。強大的領(lǐng)導力也是最根本的關(guān)鍵創(chuàng)新動力。兩者是密切聯(lián)系、互為因果的。

有這樣一份調(diào)查，當問及誰是公司里最主要的創(chuàng)新推動力時，得票率最高的答案是公司CEO。但是，如果CEO或董事長不是企業(yè)創(chuàng)新的主要推動力，如果不是組織內(nèi)的所有人員都意識到創(chuàng)新對CEO或董事長的重要性，那么公司創(chuàng)新工作能否持續(xù)開展以及最終能否成功就很成問題了。

領(lǐng)導者不能光說不練，雖然定期交流和溝通是樹立創(chuàng)新意識的重要部分。最重要的，也是能讓員工真正看在眼里，記在心里的，在口頭宣傳的同時結(jié)合行動，領(lǐng)導的日常活動能體現(xiàn)公司對創(chuàng)新的投入和決心。

企業(yè)需要創(chuàng)新，團隊需要創(chuàng)新，但領(lǐng)導力是企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)動機。

從領(lǐng)導推動，到企業(yè)文化，建立企業(yè)創(chuàng)新的長效機制

對不同的企業(yè)，不同階段，不同領(lǐng)導者，領(lǐng)導力水平存在很大差異。領(lǐng)導力有以下五個層次：

第一層：職責/權(quán)利：領(lǐng)導者擁有決策、管控的職責和權(quán)利，大家跟隨你是因為他們必須這樣做。此層面的領(lǐng)導力主要體現(xiàn)為權(quán)力、命令、利益，方式多表現(xiàn)為單向的、表面的、被動的。

第二層：風格/魅力：領(lǐng)導者具有獨特的領(lǐng)導魅力，管理成為一種藝術(shù)。大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想，你為組織做出的成績與貢獻，跟隨你是他們自愿的選擇。此層面的領(lǐng)導力主要特征是個性化、職責權(quán)利+領(lǐng)導藝術(shù)，被領(lǐng)導人積極、主動性有所加強，但仍然具有隨意性。

第三層：組織/激勵：領(lǐng)導者致力于建設規(guī)范的企業(yè)管理體制機制，建立完善的管理制度和流程。團隊內(nèi)分工明確，垂直指揮系統(tǒng)和水平協(xié)調(diào)系統(tǒng)順暢，企業(yè)獎懲分明，競爭與淘汰機制健全，培養(yǎng)和激勵員工體系化。此層面的領(lǐng)導力已經(jīng)不是簡單的個人行為，已經(jīng)上升到組織管理層面。大家積極、主動服從領(lǐng)導，是因為有健全的管理體系。

第四層：團隊領(lǐng)導力：領(lǐng)導者注重隊伍建設，改變個人英雄主義狀況，人人都是領(lǐng)導，人人都有責任。高層領(lǐng)導培養(yǎng)中層領(lǐng)導，中層領(lǐng)導培養(yǎng)基層干部，基層干部培養(yǎng)員工。團隊的領(lǐng)導力比較強。此層面的領(lǐng)導力最大的特征為團隊協(xié)作性，各層面的主人翁意識、責任意識加強，企業(yè)董事長已經(jīng)轉(zhuǎn)化為組織的精神領(lǐng)袖和改革設計師。

第五層：企業(yè)領(lǐng)導力文化：隨著團隊領(lǐng)導力的建立，企業(yè)經(jīng)過一定時期發(fā)展，逐漸形成自己的文化，特別是執(zhí)行文化、創(chuàng)新文化。此階段，企業(yè)各項運營已經(jīng)規(guī)范有序，企業(yè)組織相對穩(wěn)定，人才隊伍成熟，員工的向心力、凝集力高漲。領(lǐng)導力已經(jīng)形成組織文化，企業(yè)價值觀已經(jīng)和員工價值觀一致，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化基礎已經(jīng)形成，應對風險的能力不斷提高。

企業(yè)創(chuàng)新和領(lǐng)導力形成軌跡是同步的，有什么樣的領(lǐng)導力可能就有什么樣的創(chuàng)新理念和行為。企業(yè)創(chuàng)新體系包含系統(tǒng)的內(nèi)容，領(lǐng)導力又與企業(yè)創(chuàng)新如此關(guān)聯(lián)，所以，從領(lǐng)導推動到企業(yè)文化建設，都與企業(yè)創(chuàng)新長效機制的建立密切相關(guān)。

建立創(chuàng)新的長效機制重要需要做好以下幾點：

1、改變領(lǐng)導和創(chuàng)新的觀念

要“領(lǐng)導”，而不要“管理”，這是3M公司提出的一種創(chuàng)新的管理理念。在“管理”理念中，公司內(nèi)部采取的是自上而下的管理模式，上級領(lǐng)導是一切任務、指標的制定者，而員工則是命令的執(zhí)行者，無論上級的指示對與錯、無論目標制定的合理與否，一切都按照指令開展工作；而“領(lǐng)導”理念則不同，在“領(lǐng)導”模式中，每一級領(lǐng)導者的職責是締造環(huán)境，提供資源，引導和培訓員工，留給員工很大的空間去發(fā)揮自己的才能與創(chuàng)造力。

中國企業(yè)“奴才”很多，“人才”很少，“奴才”受寵，“人才”失落，這是一種根深蒂固的“文化”，也是影響企業(yè)創(chuàng)新的頑疾。企業(yè)要想創(chuàng)新發(fā)展，必須改變領(lǐng)導觀念和用人觀念，真正發(fā)揮企業(yè)每個人的價值。

2、建立企業(yè)創(chuàng)新氛圍

在3M公司內(nèi)部流行著一個“15%定律”，即鼓勵技術(shù)人員用15%的工作時間投入到日常工作以外的新領(lǐng)域的研究和開發(fā)。在3M，每一個員工都是創(chuàng)造者、發(fā)明者，“公司不僅營造一種創(chuàng)新的氛圍，把創(chuàng)新當成一種傳統(tǒng)，而且領(lǐng)導班子言行一致，真正去鼓勵創(chuàng)新，而不是隨便抹殺創(chuàng)新”。

創(chuàng)新是一種具有高度自主性的創(chuàng)造性活動，依賴于不同思想、意見的相互交流和撞擊，需要破除官僚主義和等級制度，創(chuàng)造開放性、自由交流、容忍不同觀點的環(huán)境。

鼓勵創(chuàng)新就要允許失敗。一方面，企業(yè)要建立相應的風險控制機制，另一方面，就是要大力鼓勵創(chuàng)新，建立企業(yè)創(chuàng)新的氛圍。

3、建立企業(yè)創(chuàng)新的組織

世界上沒有哪個組織結(jié)構(gòu)是最適合創(chuàng)新的，但隨著知識經(jīng)濟以及網(wǎng)絡時代的到來，原來的那種自上而下的“金字塔”式的等級組織結(jié)構(gòu)正在被以工作小組、團隊為基本單元的扁平式、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)所取代。企業(yè)要加強部門之間溝通，強化企業(yè)的協(xié)調(diào)性，把整個公司組織放在一個相同的平面上，設定共同的創(chuàng)新目標、創(chuàng)新策略以及創(chuàng)新投入。

4、建立靈活的人才培養(yǎng)和使用機制，企業(yè)敢于用人、用能人

員工是創(chuàng)新的源泉。企業(yè)應非常注重培育人才，尤其是本土化人才的儲備和培養(yǎng)。

在企業(yè)不同的發(fā)展階段，領(lǐng)導者要敢于用人，敢于授權(quán)，沒有下屬的成長，就不會有企業(yè)的成長。松下幸之助關(guān)于自己職業(yè)生涯的一句總結(jié)性的話，或許可以給多數(shù)遭遇領(lǐng)導瓶頸的公司很大的啟示：“當我的員工只有100人時，我要站在員工的最前面，指揮部署工作；當員工1000人時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；到員工達到10000人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

5、建立企業(yè)創(chuàng)新激勵機制

鼓勵先進，獎勵先進，對企業(yè)創(chuàng)新有直接的效果。企業(yè)對關(guān)鍵項目領(lǐng)導人、技術(shù)骨干、管理精英等制定有吸引力的物質(zhì)和精神獎勵方案，建立提前公布方案、合理評估成果、公開獎勵、鼓勵再創(chuàng)新等創(chuàng)新激勵體制。

中國很多企業(yè)已經(jīng)越過了創(chuàng)業(yè)期，處在需要做強、做大卻遭遇發(fā)展瓶頸的境地中。這些企業(yè)往往有這么一些共同特點：公司是最先由老板帶領(lǐng)一班人馬打天下，抓住了市場機遇，在競爭不充分的狀態(tài)下發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)階段利潤較高。伴隨競爭越來越充分，公司又需要進一步擴大時，老板發(fā)現(xiàn)一個人照看不過來了，要定戰(zhàn)略、建機制、理流程、培養(yǎng)人才隊伍，公司開始就不好轉(zhuǎn)了，企業(yè)處于迫切需要創(chuàng)新發(fā)展的階段。

因此，企業(yè)要突破發(fā)展瓶頸的第一要點在于領(lǐng)導。只有公司擁有必要的領(lǐng)導力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓戰(zhàn)略、組織、流程、人才等要素實質(zhì)性的有所改變。中國民族企業(yè)不斷擁有領(lǐng)導力，不斷形成獨特的創(chuàng)新文化，我相信，不久的將來，中國企業(yè)一定能進入全球創(chuàng)新企業(yè)之林。