都不是。無論是成為了“禮品市場”代言人的腦白金，還是邀請眾明星集體補鈣的蓋中蓋，眾多以強勢廣告拉動的中國保健品并沒有將自己拉上銷量冠軍的寶座。

2002年，安利紐崔萊以30億元之巨的銷售額榮膺國內保健品銷售冠軍。

紐崔萊是世界著名的營養食品品牌，1998年由安利公司引入中國，在短短5年內銷售額從零攀升至逾30億元，占據了安利（中國）的半壁江山，但紐崔萊品牌系列產品在安利（中國）的整個產品線中只占1/10弱的產品品種比例。紐崔萊連續5年保持高速增長，為安利（中國）公司的銷售額從1998年3億元奇跡般地膨脹至2002年60億元立下了汗馬功勞，由此，安利（中國）已經成為安利全球第四大市場，同時也是安利在全球最具增長潛力的市場。

紐崔萊是1998年被引入中國市場的，但也就是在這一年，安利（中國）不得已放棄了自己自公司創始以來一直秉承的、也是安利發家的法寶之一的銷售模式——傳銷。

那么，在如此不利的情況下，是什么樣的商業方法成就了紐崔萊呢？

1998年7月，為尊重國情，配合管理，安利（中國）經原對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理局和原國家國內貿易局聯合批準，采用店鋪銷售加雇傭推銷員（也即“店鋪銷售+營業代表”）的方式轉型經營。

紐崔萊是安利轉型后推出的第一個產品，同時也是探索“店鋪銷售+營業代表”（從2001年7月1日起，“營業代表”同一改稱為“銷售代表”）模式的先驅產品。截止目前，安利在全國設立了110多家店鋪，直接銷售紐崔萊等產品，所有商品均明碼標價，直接面向顧客。安利店鋪大多選址在交通便利位置，采用超市設計，為顧客提供方便舒適的購物環境。店鋪在很大程度上成為安利的活廣告，吸引了廣大消費者進店消費。與此同時，店鋪進一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社會大眾對安利的信任度。

同時，安利擁有著經過系統專業的營養知識培訓的7萬銷售人員，對消費者進行客觀講解、直觀演示以及細心服務。而目前每個城市的安利店鋪，則成為當地銷售人員的提貨中心、倉儲中心、信息中心和培訓中心。

中國是迄今為止安利公司開設店鋪的惟一國家和區域。這種經營模式一方面滿足了中國政府對安利的要求，另外一方面迎合了中國消費者的消費習慣，因為與美國等發達國家成熟的市場環境和銷售業態相比，處在國內正在發育、良莠不齊的商業環境的消費者，更習慣于將“跑得了和尚跑不了廟”的店鋪作為商品和廠家的信譽標志和保障。

據安利（中國）稱，在開設專賣店之后，店鋪已經成為安利最重要的銷售渠道，安利通過店鋪產生的銷售額已經占到了總銷售額的2/3，正如安利（中國）總裁所說，“說不定安利中國模式也會走向成熟，如果成功的話，安利可能一直朝這個方向走下去”。

與當前占主流的“渠道/終端建設+廣告投放”營銷模式相比，安利獨特的經營模式節省了一大筆用在傳統的經銷商渠道建設、廣告投放等方面的費用，但這并不等于為終端消費者節省了費用，這筆費用為安利“店鋪銷售+營業代表”這種特有的營銷網絡提供了一種生存載體和利潤源泉。而這也成為安利新模式的關鍵。

既然有了店鋪，安利（中國）為什么依然對營業代表“不離不棄”？

安利在美國以及世界上其它國家獲得成功的最關鍵因素之一，就是利用人員直銷，這是安利最重要的差異化競爭手段，也是安利不可替代的核心競爭力。其實，安利公司的兩位創始人都是紐崔萊最早的營銷人員，他們深知人員講解和口碑營銷在營養食品銷售中的重要性。

從紐崔萊產品的歷史來看，當年卡爾·宏邦先生在紐崔萊產品走向市場的初期，也曾嘗試著用傳統的店鋪、廣告等方式去銷售，但情況并不理想，主要是消費者不了解這種產品。卡爾在摸爬滾打中發現，將新產品推向市場最好的辦法，是通過人與人之間的口碑傳播來推銷。后來，安利公司加大面對面的人員直銷方式，將紐崔萊這種科技含量高、使用者個性差別大的營養食品推向市場，結果獲得成功。

對于安利來說，“店鋪銷售+營業代表”這種經營模式實質上保存了安利公司的核心競爭力——直銷。

不同的營銷網絡，還為企業帶來了不同質量的目標消費群體。安利的消費群體是他自己的營業代表隊伍以及這個隊伍所開拓出來的一個有著相當程度忠誠度的群體，安利的這個群體基本上是一個排他性的消費群，這就是營業代表開拓出來的市場與一般的“等客上門”的店鋪開拓出來的市場不一樣的地方。

目前，安利（中國）擁有7萬多名推銷人員，事實上，在安利的“店鋪銷售+營業代表”這種經營模式中，最具能動性、最活躍、最有價值的要算營業代表及其“發動機式”的激勵制度了。

營業代表的威力來自哪里？

在國內外，任何一家公司的激勵制度都有一頂看不見的“天花板”，迄今為止幾乎惟獨安利除外。而安利公司就設計出了這樣一種“下有保底、上不封頂”的激勵制度——只要營業代表對安利公司的貢獻越大，他所得的回報也就越大——這種制度讓營業代表發揮出了最強、最大、最具實效的能動性。

安利最初在中國推行的激勵制度，差不多是其全球模式的中國翻版。據悉，這種神奇而隱秘的營業代表激勵制度一般有十個檔次——顧客服務報酬、市場開拓經費、紅寶石獎金、領導獎金、明珠獎金、翡翠年度花紅、鉆石年度花紅、行政鉆石年度花紅、單次獎金和特別獎金。這就是說，只要一個營業代表能干，他的收入可以有這十個部分來構成，而每一個檔次的激勵制度都是對上一個檔次的突破和超越，真正解決了一般公司激勵制度的“天花板”難題。但這套制度是建立在傳銷模式基礎上的，收入中的大部分與小組計酬有關，比較偏重于對營業代表中的“先來者”，對他們的“傳幫帶”功能和業績給予了過多的傾斜。

這套激勵制度是安利（中國）1998年7月轉型前使用的，轉型后就已被廢止。在此后的四年中，安利（中國）一直在按照國家有關規定對計酬制度進行著不斷的調整，其核心內容就是鼓勵個人銷售，取消小組計酬，使所有銷售人員按照個人的銷售業績獲取報酬。

新的制度要向一線的銷售代表傾斜了。

到2002年7月1 日，隨著公司將所有推薦或發展新銷售代表的權利全部收回，安利（中國）以“向一線銷售傾斜”為核心的新的激勵和計酬制度基本上調整到位。安利認為，安利的銷售代表是一個公平起步的工作機會。為此，安利（中國）新的激勵制度是以銷售產品、服務顧客為核心的銷售代表制度，計酬制度更多鼓勵積極銷售，而且會實施多重獎勵措施來鼓勵銷售代表穩步成長。

銷售代表的全部報酬由顧客服務報酬和銷售報酬組成。顧客服務報酬是基于產品標價的20%（稅前）計算的酬金。銷售代表在服務優惠顧客時亦可代優惠顧客以8折優惠價訂貨，在此情況下，銷售代表并不據此獲得顧客服務報酬，但可獲得銷售報酬。

銷售報酬分為基礎傭金和浮動傭金兩個部分。基礎傭金根據其本人凈營業額所對應的傭金比例計算。（具體比例見表一）

新的制度中向一線傾斜的最明顯標志是銷售補貼的增設。從2002年3月1日起安利（中國）為銷售代表增設3%的銷售補貼（此計算方式只適用于基礎傭金）。

浮動傭金是公司為獎勵績優銷售代表而設立的，當其個人凈營業額達3，600元人民幣時，便可獲得公司根據其凈營業額占公司總凈營業額比例計算的浮動傭金。根據安利目前的經營狀況分析，該浮動傭金的比例約為8%。專為銷售代表設立的浮動傭金是公司的一項嘗試性措施，公司將會視實施的具體情況和市場反映不斷完善。

年度特別獎勵計劃，是安利（中國）提高銷售代表的忠誠度和積極性的又一次創新之舉。

2003年8月底，安利（中國）推出2003/2004財政年度銷售代表特別獎勵計劃，公司從全年總凈營業額中另外撥出0.5%，設立銷售代表年度穩健銷售獎金，獎勵給符合規定業績要求的銷售代表：在2003/2004財年的12個月中，個人凈營業額每月均不低于8，400元人民幣，或有10個月每月凈營業額均不低于8，400元人民幣且年度總個人凈營業額不低于120，000元人民幣。經過計算，年度穩健銷售獎金獲得者的收入，相當于其在安利全年所得銷售報酬的10%-20%

這樣，安利銷售代表的收入就由“顧客服務報酬+基礎傭金+銷售補貼+浮動傭金+年度特別獎勵”五部分組成，與國內銷售人員“底薪+提成”的主流收入結構相比，安利銷售代表收入結構之豐富、激勵制度之完善在國內企業中可謂首屈一指。

特約經銷商是安利（中國）的一個重要銷售渠道。只要是安利銷售代表中的優秀者，在過去連續的12個月內有任何6個月的凈營業額每月不少于7200元人民幣，經安利審核后均可成為安利的特約經銷商。

除了與銷售代表一樣將級別分為初級、中級、高級、特級四個級別外，特約經銷商的收入結構由“零售利潤+月度定額津貼+季度營運補貼+季度獎金+年度獎金”五部分組成，與國內經銷商“零售利潤+銷售額返點”的主流收入模式相比，安利的制度是極具競爭力的。

與絕大多數公司的雇傭推銷員不同，安利的營業代表首先是“安利產品的使用者”，然后才是“安利產品的推銷員”。相當一部分安利的營業代表在成為安利一員之后，陸續把家里的日用品、化妝品都、營養保健品等換成了安利的產品，他們推銷產品的動力不僅僅是來自于安利營業代表的物質激勵制度，更來自于與朋友共享好產品的激情和使命。

不同的營銷模式，營銷效果也大為不同。在“渠道/終端建設+廣告投放”營銷模式中，一名消費者進入終端，購買率在千分之一到1%之間；而在“店鋪銷售+營業代表”營銷模式中，消費者的購買率在3%-30%之間。這就是營業代表的威力——他/她是集使用者、口碑傳播者、產品介紹者與說服者四位為一體的超級推銷員，而安利公司則擁有7萬名如此威力的超級推銷員。

正因為有著非同一般的銷售動力，因此，營業代表們也都有著非同一般的提高自己銷售水平的渴求。安利營銷人員來自各行各業，許多人在進入安利之前沒有一丁點銷售經驗。安利公司每次組織的“杰出營銷人員業務系列講座”，教室總是爆滿，營業代表們提高自己銷售水準的渴望和努力程度，絲毫不亞于眼下市場上的“英語充電族”、“考證族”。

安利的營業代表是不是大多數都是一些家庭婦女、下崗者？如果你這樣認為，那證明你還不了解安利。安利營銷人員的主體是年富力強、受教育程度較高的中青年人群，其中不乏華爾街經濟分析經理、留美回國的碩士、大型醫院的主任醫師等等。他們正值人生的黃金時代，既滿懷抱負，又踏實肯干。他們成熟而平和，面對困難從不輕言放棄，總是以積極的態度尋找解決問題的現實方案。正是這樣一支高效、敬業、成熟、穩健的營銷團隊，與安利公司攜手一道，共同打拼出安利（中國）2002年60億元人民幣的銷售額。

紐崔萊的品牌打響之后，安利公司將該品牌進行了延伸，加長了紐崔萊品牌的產品線。

繼1998年11月在中國推出紐崔萊蛋白質粉之后，安利（中國）五年內在紐崔萊品牌下陸續推出復合維生素C、天然B族維生素、鈣鎂片、天然B胡蘿卜素營養膠囊、小麥胚芽油營養膠囊、果蔬纖維嚼片、深海鮭魚油膠囊、鐵質葉酸片、多種營養片、兒童鈣鎂片、兒童鐵質片、天然B族維生素、復合維生素C、銀杏健憶膠囊等15個產品。

然而，接下來的煩惱是——如何讓消費者在10多種產品中不至于感到眼花繚亂、無所適從？

事實上，這個問題從2001年紐崔萊旗下的產品達到10個左右時，安利就遇到了“多子多福”的煩惱——“多子必須多福”，否則紐崔萊這個“大家庭”必將為“多子”所拖累，最終導致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么，“多子如何多福”呢？最終，安利（中國）公司于2003年5月開始正式實施了紐崔萊“營養套餐推薦”的市場策略。

紐崔萊“分人群套餐推薦”策略的具體內容為：進一步將紐崔萊的目標消費者細分為兒童、長者、男士和女士四類消費族群，并根據這四類消費群體不同的身體機能特點，制定出了四個營養食品組合，并找到了獨特的訴求主張，然后推薦給與之相對應的消費群體。這樣，在面對消費者時，紐崔萊品牌旗下琳瑯滿目的產品線就以四份個性化的、有針對性的、讓消費者喜聞樂見的“營養套餐”呈現在市場上。（表二）

紐崔萊系列產品的“分人群套餐”策略有著諸多優點。

同一品牌的系列產品變得更有針對性。從消費者的角度出發，面對琳瑯滿目的產品，多數的消費者其實不會非常了解自己應該選擇什么樣的營養保健食品，而紐崔萊根據不同人群的生理機能特點，挑選出并推薦最適合該人群使用的紐崔萊營養保健食品，這樣，消費者在眾多的產品中很快就可以選擇出適合自己的產品，而且目標消費者會覺得這些產品組合是專門為自己生產的，這樣，“眼花繚亂”的系列產品開始變得“精確制導”。

組合型銷售大幅度帶動了系列產品的銷售。從推銷產品的角度來看，“分人群套餐”策略也可稱為“組合型銷售”策略，這種策略是可以幫助增加產品的銷售規模的。通常在推銷產品的開始，很多營銷人員往往會以最適合該人群的某一兩種產品來作為“敲門磚”，但通過這樣的“組合型銷售”，消費者在了解了自身的生理機能特點和看到這個套餐后，原本只準備買某一種產品的，最后卻買走了好多種。

規劃產品組合的同時，就是在細分市場、做大市場。從市場細分的角度來看，“分人群套餐”策略其實就是劃分不同的細分市場：顧客眾多，而他們的購買需求又各不相同，將這些顧客劃分為不同的細分市場，就可以更好地為他們服務，滿足他們的需要；而且將產品推銷給越多的細分市場，那產品就被越多的顧客所使用，從而增加產品的銷售。

“這不僅僅是四份營養套餐，對于消費者來說，它還起到了引導消費的作用，讓消費者覺得這些產品組合是專門為我量身度造的”，安利（中國）公司紐崔萊高級產品經理廖敏航向記者這樣解釋營養套餐的市場效果，“有些消費者聽說紐崔萊的口碑很好，原本準備買某一種產品的，在看到了這個套餐后，最終卻買回去了四、五種”。

這個策略正在成為紐崔萊的又一個神來之筆。