論文關(guān)鍵詞：特點(diǎn)與啟示 電信產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 日本電信

論文摘要：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)成的大型集團(tuán)聯(lián)合體已逐漸成為全球電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主角之一，并對(duì)電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著積極的推動(dòng)作用。戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)電信行業(yè)有著許多重要意義，如避免行業(yè)內(nèi)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和范圍等。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則:選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇榧澳Ｊ健⒙?lián)盟組織結(jié)構(gòu)保持必要的彈性、樹立合作共贏的聯(lián)盟觀念。

從上世紀(jì)90年代起，全球電信產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)起云涌，許多電信公司之間紛紛在資本、技術(shù)、市場(chǎng)等領(lǐng)域展開合作，以尋求市場(chǎng)范圍的擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提高，可以說(shuō)，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)成的大型集團(tuán)聯(lián)合體已逐漸成為全球電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主角之一，并對(duì)電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著積極的推動(dòng)作用。

放眼國(guó)內(nèi)，隨著通信體制改革的逐步深入，我國(guó)通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，為了鞏固和提高競(jìng)爭(zhēng)能力，各大運(yùn)營(yíng)商也開始走上戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。如中國(guó)電信于2002年9月與香港電訊盈科共組合營(yíng)公司，為內(nèi)地金融業(yè)提供信息技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)；中國(guó)聯(lián)通分別于2002年2月和3月同美國(guó)高通公司以及韓國(guó)SK成立合資公司，共同促進(jìn)CDMA1x數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展；中國(guó)網(wǎng)通于2003年4月同來(lái)自韓國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡和澳大利亞四國(guó)的電信公司組成WI-FI聯(lián)盟，以提供無(wú)線寬帶接入服務(wù)；中國(guó)移動(dòng)與各SP建立了良好的合作關(guān)系，成功地打造了夢(mèng)網(wǎng)模式。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵和類型

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以有不同的分類，一般根據(jù)是否有股權(quán)參與這一標(biāo)準(zhǔn)，將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟和股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟沒(méi)有股權(quán)參與或資產(chǎn)性投資，成員通過(guò)各種功能性的協(xié)議和契約結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，在各種具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的形式包括：⑴市場(chǎng)開拓型：企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)通過(guò)契約的方式形成的聯(lián)盟，目的在于提高市場(chǎng)營(yíng)銷效率和市場(chǎng)控制能力；⑵技術(shù)合作型：企業(yè)為共享技術(shù)或者共同開發(fā)和推廣新技術(shù)而展開的合作。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限的聯(lián)盟組織，它一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為：⑴合資公司型：聯(lián)盟成員將各自不同的資產(chǎn)組合在一起，共同生產(chǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益；⑵股權(quán)參與型：聯(lián)盟成員通過(guò)購(gòu)買對(duì)方股份而建立的一種長(zhǎng)期的相互合作關(guān)系，一般指小額的股權(quán)購(gòu)買，沒(méi)有達(dá)到控股水平。

下面通過(guò)具體案例分析各類聯(lián)盟的特點(diǎn)。

市場(chǎng)開拓型——以AT&T為首的WorldPartners

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡電信宣布聯(lián)合成立WorldPartners，隨后歐洲電信企業(yè)聯(lián)合體Unisource和澳大利亞的Telstra加入其中，聯(lián)盟以Worldsource Service為品牌提供四種電信業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍達(dá)20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

20世紀(jì)90年代，在全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化驅(qū)動(dòng)之下，跨國(guó)公司的全球性電信需求日益增長(zhǎng)，形成了數(shù)百億美元的巨大市場(chǎng)，WorldPartners設(shè)立之目的是結(jié)合世界各大電信公司的資源，建立全球通信網(wǎng)路，并采用一站式服務(wù)方式(one-stop-shopping)提供跨國(guó)公司的全球業(yè)務(wù)，主導(dǎo)企業(yè)AT&T則希望充分發(fā)揮長(zhǎng)途電話的資源和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，鞏固和擴(kuò)大其在長(zhǎng)話市場(chǎng)的份額。

WorldPartners以“俱樂(lè)部”形式吸收一些國(guó)家的電信公司以會(huì)員的身份加入，會(huì)員不用投資，而是根據(jù)與聯(lián)盟簽署的業(yè)務(wù)合作協(xié)議，用統(tǒng)一業(yè)務(wù)品牌提供電信服務(wù)。在業(yè)務(wù)提供過(guò)程中成員有領(lǐng)導(dǎo)成員和支撐成員兩種類型，用戶提出業(yè)務(wù)申請(qǐng)時(shí)所在區(qū)域的成員為領(lǐng)導(dǎo)成員，它負(fù)責(zé)提供一個(gè)窗口受理、一張賬單的一攬子服務(wù)，此時(shí)，與這個(gè)用戶業(yè)務(wù)提供相關(guān)的其它的成員就變成了支撐成員。電信公司加盟WorldPartners，能夠通過(guò)聯(lián)盟成員資源的聯(lián)合運(yùn)用實(shí)現(xiàn)全球電信業(yè)務(wù)的提供，有效地降低了市場(chǎng)進(jìn)入成本。另外，WorldPartners沒(méi)有采取建立子公司或者其他資本聯(lián)合體的形式，從而不與當(dāng)?shù)氐碾娦殴苤普吆头梢?guī)定發(fā)生沖突，回避了某些國(guó)家對(duì)外資經(jīng)營(yíng)電信業(yè)務(wù)的規(guī)定。

1998年7月，AT&T和BT聯(lián)姻，這一舉動(dòng)也標(biāo)志著WorldPartners的解體，聯(lián)盟的解體是由多方面原因促成的：

第一，管理不善。WorldPartners是一個(gè)松散型的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，靠多邊契約來(lái)維持聯(lián)盟存在，這種契約關(guān)系難以把不同公司的業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，而各國(guó)在技術(shù)、服務(wù)水平上存在的差距就更難以保證業(yè)務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。另外，主導(dǎo)企業(yè)AT&T缺乏聯(lián)盟運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，難以使WorldPartners高效運(yùn)作起來(lái)。

第二、AT&T聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移。AT&T原本打算通過(guò)WorldPartners鞏固和擴(kuò)大其在長(zhǎng)途電話市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，但各種原因致使AT&T的長(zhǎng)話份額逐年下滑，1996年美國(guó)頒布新《電信法》，放開了長(zhǎng)途市場(chǎng)進(jìn)入限制，為了應(yīng)對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，AT&T只有尋找更為強(qiáng)大的合作伙伴。

第三、成員間實(shí)際地位不平等，跨國(guó)公司多分布在發(fā)達(dá)國(guó)家，發(fā)展中國(guó)家的電信公司能夠承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)成員的機(jī)會(huì)非常少，因此，它們實(shí)際上只是WorldPartners的代銷商。

通過(guò)WorldPartners我們可以得出以下結(jié)論：

首先，市場(chǎng)開拓性聯(lián)盟是一種松散的聯(lián)盟關(guān)系，具有靈活的組成方式，成員以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聯(lián)盟的成本較低。

其次，這種松散的聯(lián)盟關(guān)系要求領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)成員之間的交流，為聯(lián)盟設(shè)立一個(gè)共同的目標(biāo)，激勵(lì)各成員形成合力為之努力。

最后，合作雙贏是聯(lián)盟的基礎(chǔ)。如果一方成員不能從聯(lián)盟中獲利，那么它必然會(huì)從聯(lián)盟中撤出，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟提倡共存共榮、共同發(fā)展的雙贏模式。

合資公司型—— 新舊Concert

為應(yīng)付來(lái)自WorldPartners的競(jìng)爭(zhēng)壓力，1993年5月，英國(guó)電信公司（BT）和MCI發(fā)表戰(zhàn)略聯(lián)合計(jì)劃，1994年兩公司共同出資成立了Concert，1997年4月，西班牙電信和葡萄牙電信加入Concert集團(tuán)。Concert的主要業(yè)務(wù)也是跨國(guó)公司的全球性電信業(yè)務(wù)，具體包括語(yǔ)音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和IP業(yè)務(wù)三類。

與WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益為目的，通過(guò)和相關(guān)國(guó)家、地區(qū)的電信公司簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議以提供全球業(yè)務(wù)，Concert通過(guò)討價(jià)還價(jià)的談判與各電信公司確定提供業(yè)務(wù)的價(jià)格，這種協(xié)議實(shí)質(zhì)上意味著各國(guó)的電信公司把自己的經(jīng)營(yíng)資源批發(fā)給Concert使用。

Concert的業(yè)務(wù)運(yùn)作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成為巨型Concert集團(tuán)。然而1997年MCI的經(jīng)營(yíng)狀況陡轉(zhuǎn)直下，BT欲壓低對(duì)MCI的收購(gòu)價(jià)，此時(shí)WorldCom半路殺出，以380億美元的高價(jià)收購(gòu)了MCI，由此導(dǎo)致了BT和MCI合作關(guān)系的徹底破裂。1998年8月，BT宣布Concert為其獨(dú)資的子公司，1999年，AT&T與BT各出資50%成立全球業(yè)務(wù)合資公司，Concert由該合資公司繼承，并以兩公司在全球的投資為基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)，相對(duì)于過(guò)去的Concert，將后者稱為新Concert。

新Concert最大的特點(diǎn)是具有明顯的對(duì)外擴(kuò)張性，AT&T和BT達(dá)成協(xié)議：互不影響對(duì)方的經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略，一致對(duì)外。通過(guò)重組兩家公司的國(guó)際通信部門形成一個(gè)跨國(guó)電信公司，該公司在美國(guó)、英國(guó)國(guó)內(nèi)只能將國(guó)際網(wǎng)絡(luò)批發(fā)給兩公司，由兩公司在自己的國(guó)內(nèi)零售。

在剛剛成立的第一年，新Concert的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍獲得了迅速的擴(kuò)展。然而到2000年，新Concert開始虧損，截至2001年3月，新Concert的季度虧損已達(dá)1.26億美元。2001年10月，BT和AT&T達(dá)成協(xié)議，結(jié)束其合資公司Concert。新Concert的結(jié)束由內(nèi)外多種原因引起：第一、兩公司雖然達(dá)成了協(xié)議，但還是出現(xiàn)了內(nèi)部業(yè)務(wù)重疊，以至于爭(zhēng)搶客戶的事情時(shí)有發(fā)生；第二、AT&T業(yè)績(jī)不佳，在多項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生虧損，對(duì)新Concert產(chǎn)生了一定程度的影響，為了適應(yīng)形勢(shì)的變化，AT&T不得不撤掉某些業(yè)務(wù)而集中力量于核心領(lǐng)域；第三、全球電信行業(yè)普遍不景氣，新Concert的市場(chǎng)規(guī)模大幅萎縮。

合作伙伴結(jié)成合資公司型戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實(shí)現(xiàn)資本、技術(shù)、市場(chǎng)、人才方面的共享，有效地促進(jìn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，減少了單個(gè)企業(yè)開拓市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可以利用合作伙伴已有的市場(chǎng)范圍和公共關(guān)系繞開市場(chǎng)進(jìn)入障礙。但是合資公司和母公司之間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，子公司會(huì)受到母公司品牌信譽(yù)的影響，當(dāng)母公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，子公司在資本、業(yè)務(wù)方面也會(huì)受到牽連，母公司還可以通過(guò)一定渠道影響和干涉合資公司的經(jīng)營(yíng)決策，關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)從整體利益出發(fā)規(guī)劃子公司的發(fā)展方向，使子公司的利益服從整體利益。

股權(quán)參與型—— 沃達(dá)豐購(gòu)買日本電信股權(quán)

2000年12月，沃達(dá)豐收購(gòu)日本電信15%的股權(quán)。2001年2月，沃達(dá)豐收購(gòu)日本電信10%的股權(quán)，持股比例達(dá)到25%。

沃達(dá)豐收購(gòu)日本電信股權(quán)有其可能性和必然性。1996年日本進(jìn)行了以NTT重組、放松電信管制為主要內(nèi)容的第二次電信改革，1997年6月，日本國(guó)會(huì)宣布放松國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)管制，包括放松市場(chǎng)進(jìn)入管制和撤銷外資限制，電信管制的放松使外資的進(jìn)入成為可能。從日本電信角度分析，隨著電信改革的進(jìn)行，日本國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，日本電信作為日本第三大電信運(yùn)營(yíng)商，為了保持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并縮小與NTT和新KDDI的差距，必須不斷強(qiáng)大自身實(shí)力并且積極尋求外部合作。沃達(dá)豐是擴(kuò)張型企業(yè)，擅長(zhǎng)市場(chǎng)運(yùn)作和資本運(yùn)作，尋求海外合作是沃達(dá)豐長(zhǎng)期不變的策略，潛力巨大的日本電信市場(chǎng)則對(duì)沃達(dá)豐形成了強(qiáng)大的吸引力。 受全球電信產(chǎn)業(yè)低迷的影響，日本電信總體發(fā)展緩慢，但無(wú)線通信保持了一定的增幅，日本電信的子公司J-phone的市場(chǎng)份額處于穩(wěn)步上升之中。

在獲得了日本電信25%的股權(quán)之后，沃達(dá)豐并沒(méi)有滿足既有的成果。2001年5月，沃達(dá)豐收購(gòu)日本電信20%的股份，2001年9月，沃達(dá)豐再度收購(gòu)其21.7%的股份，持股比例達(dá)到66.7%，從此沃達(dá)豐在日本電信擁有了控股權(quán)。沃達(dá)豐購(gòu)買日本電信股權(quán)不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，更重要的是獲得更多的其它利益，如獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，更加直接地同NTT展開競(jìng)爭(zhēng)。

股權(quán)參與型聯(lián)盟僅僅發(fā)生在資本層面，屬于較低層次的聯(lián)盟形式，購(gòu)買方可以根據(jù)對(duì)方公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及自身的資金周轉(zhuǎn)能力決定購(gòu)進(jìn)或者拋售股票，操作簡(jiǎn)單易行，具有較高的靈活性。股權(quán)型戰(zhàn)略聯(lián)盟所涉及的股份比例較小，購(gòu)買方無(wú)權(quán)干涉對(duì)方的經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略選擇，聯(lián)盟成員之間具有較高的獨(dú)立性，如想控制聯(lián)盟，則必須購(gòu)買足夠控股的股份。另外，沃達(dá)豐對(duì)日本電信股權(quán)的購(gòu)買不是一蹴而就的，而是分兩次逐步增加了對(duì)日本電信的控股比例，這個(gè)過(guò)程也是一個(gè)吸收消化、積蓄力量、積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，這一方式能夠減少投資的風(fēng)險(xiǎn)，尤其適合不太熟悉的目標(biāo)市場(chǎng)。

兩類聯(lián)盟的對(duì)比

相對(duì)于股權(quán)式聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面具有更大的優(yōu)越性，但契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力不足，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等，與此同時(shí)，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，合作方具有高度的信任感和責(zé)任感，合作更能持久。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)電信行業(yè)有著許多重要意義，如避免行業(yè)內(nèi)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和范圍等。戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于電信行業(yè)的意義尤其重大，電信業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)部門，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行壟斷經(jīng)營(yíng)，近年來(lái)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)飛速變化，信息技術(shù)日新月異，電信行業(yè)順應(yīng)形勢(shì)變化，開始由壟斷轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)，作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，逐步由國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到全球競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是電信企業(yè)促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的便捷之徑，電信業(yè)互聯(lián)互通的特點(diǎn)也決定了全球電信業(yè)必然走向聯(lián)盟的道路。

實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

第一、選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤：献骰锇橹g應(yīng)具有互補(bǔ)性、協(xié)同性和兼容性，其中互補(bǔ)性是指與合作伙伴結(jié)盟能達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；協(xié)同性指合作伙伴能建立一種共贏的合作關(guān)系，各方的努力能形成一個(gè)合力，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；兼容性，即各企業(yè)文化相互融合的可能性。

第二、模式的選取應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種模式，各有不同的特點(diǎn)，適合不同的情況，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)具體問(wèn)題具體分析，找出最適合的模式。

第三、聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)保持必要的彈性。當(dāng)聯(lián)盟的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，各成員的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，聯(lián)盟原有的戰(zhàn)略組合可能被打破，因此，必須提高聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)彈性，使聯(lián)盟成員能夠隨時(shí)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和合作關(guān)系的變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，當(dāng)發(fā)生分歧和矛盾時(shí)，各方有足夠的回旋余地，能及時(shí)進(jìn)行靈活的調(diào)整。

第四、樹立合作共贏的聯(lián)盟觀念。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)是能為每個(gè)成員方帶來(lái)利益，反之聯(lián)盟會(huì)失去存在的可能性，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟不提倡“你死我亡”的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式，而是共存共榮、共同發(fā)展的雙贏模式。