論文關鍵詞：特點與啟示 電信產業 戰略聯盟 日本電信

論文摘要：通過戰略聯盟結成的大型集團聯合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一，并對電信產業的發展起著積極的推動作用。戰略聯盟對電信行業有著許多重要意義，如避免行業內的過度競爭，產生協同效應，提升企業的競爭力，擴大市場規模和范圍等。實施戰略聯盟的原則:選擇適當的合作伙伴及模式、聯盟組織結構保持必要的彈性、樹立合作共贏的聯盟觀念。

從上世紀90年代起，全球電信產業的戰略聯盟風起云涌，許多電信公司之間紛紛在資本、技術、市場等領域展開合作，以尋求市場范圍的擴張和競爭實力的提高，可以說，通過戰略聯盟結成的大型集團聯合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一，并對電信產業的發展起著積極的推動作用。

放眼國內，隨著通信體制改革的逐步深入，我國通信企業的競爭環境發生了巨大變化，為了鞏固和提高競爭能力，各大運營商也開始走上戰略聯盟的道路。如中國電信于2002年9月與香港電訊盈科共組合營公司，為內地金融業提供信息技術解決方案業務；中國聯通分別于2002年2月和3月同美國高通公司以及韓國SK成立合資公司，共同促進CDMA1x數據業務在中國的發展；中國網通于2003年4月同來自韓國、馬來西亞、新加坡和澳大利亞四國的電信公司組成WI-FI聯盟，以提供無線寬帶接入服務；中國移動與各SP建立了良好的合作關系，成功地打造了夢網模式。

戰略聯盟的內涵和類型

企業戰略聯盟的類型多種多樣，根據不同的標準可以有不同的分類，一般根據是否有股權參與這一標準，將戰略聯盟分為契約式戰略聯盟和股權式戰略聯盟。

契約式戰略聯盟

契約式戰略聯盟沒有股權參與或資產性投資，成員通過各種功能性的協議和契約結成聯盟關系，在各種具體領域進行合作。契約式戰略聯盟最常見的形式包括：⑴市場開拓型：企業為爭奪市場通過契約的方式形成的聯盟，目的在于提高市場營銷效率和市場控制能力；⑵技術合作型：企業為共享技術或者共同開發和推廣新技術而展開的合作。

股權式戰略聯盟

股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，擁有獨立的資產、人事和管理權限的聯盟組織，它一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為：⑴合資公司型：聯盟成員將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益；⑵股權參與型：聯盟成員通過購買對方股份而建立的一種長期的相互合作關系，一般指小額的股權購買，沒有達到控股水平。

下面通過具體案例分析各類聯盟的特點。

市場開拓型——以AT&T為首的WorldPartners

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡電信宣布聯合成立WorldPartners，隨后歐洲電信企業聯合體Unisource和澳大利亞的Telstra加入其中，聯盟以Worldsource Service為品牌提供四種電信業務，服務范圍達20多個國家和地區。

20世紀90年代，在全球經濟貿易一體化驅動之下，跨國公司的全球性電信需求日益增長，形成了數百億美元的巨大市場，WorldPartners設立之目的是結合世界各大電信公司的資源，建立全球通信網路，并采用一站式服務方式(one-stop-shopping)提供跨國公司的全球業務，主導企業AT&T則希望充分發揮長途電話的資源和經營優勢，鞏固和擴大其在長話市場的份額。

WorldPartners以“俱樂部”形式吸收一些國家的電信公司以會員的身份加入，會員不用投資，而是根據與聯盟簽署的業務合作協議，用統一業務品牌提供電信服務。在業務提供過程中成員有領導成員和支撐成員兩種類型，用戶提出業務申請時所在區域的成員為領導成員，它負責提供一個窗口受理、一張賬單的一攬子服務，此時，與這個用戶業務提供相關的其它的成員就變成了支撐成員。電信公司加盟WorldPartners，能夠通過聯盟成員資源的聯合運用實現全球電信業務的提供，有效地降低了市場進入成本。另外，WorldPartners沒有采取建立子公司或者其他資本聯合體的形式，從而不與當地的電信管制政策和法律規定發生沖突，回避了某些國家對外資經營電信業務的規定。

1998年7月，AT&T和BT聯姻，這一舉動也標志著WorldPartners的解體，聯盟的解體是由多方面原因促成的：

第一，管理不善。WorldPartners是一個松散型的經營聯合體，靠多邊契約來維持聯盟存在，這種契約關系難以把不同公司的業務統一起來，而各國在技術、服務水平上存在的差距就更難以保證業務質量的統一性。另外，主導企業AT&T缺乏聯盟運作經驗，難以使WorldPartners高效運作起來。

第二、AT&T聯盟戰略發生轉移。AT&T原本打算通過WorldPartners鞏固和擴大其在長途電話市場的優勢，但各種原因致使AT&T的長話份額逐年下滑，1996年美國頒布新《電信法》，放開了長途市場進入限制，為了應對更加激烈的市場競爭，AT&T只有尋找更為強大的合作伙伴。

第三、成員間實際地位不平等，跨國公司多分布在發達國家，發展中國家的電信公司能夠承擔領導成員的機會非常少，因此，它們實際上只是WorldPartners的代銷商。

通過WorldPartners我們可以得出以下結論：

首先，市場開拓性聯盟是一種松散的聯盟關系，具有靈活的組成方式，成員以現有資源為基礎，實現資源共享和優勢互補，聯盟的成本較低。

其次，這種松散的聯盟關系要求領導者具有較高的管理經驗，加強成員之間的交流，為聯盟設立一個共同的目標，激勵各成員形成合力為之努力。

最后，合作雙贏是聯盟的基礎。如果一方成員不能從聯盟中獲利，那么它必然會從聯盟中撤出，因此戰略聯盟提倡共存共榮、共同發展的雙贏模式。

合資公司型—— 新舊Concert

為應付來自WorldPartners的競爭壓力，1993年5月，英國電信公司（BT）和MCI發表戰略聯合計劃，1994年兩公司共同出資成立了Concert，1997年4月，西班牙電信和葡萄牙電信加入Concert集團。Concert的主要業務也是跨國公司的全球性電信業務，具體包括語音業務、數據業務和IP業務三類。

與WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益為目的，通過和相關國家、地區的電信公司簽訂業務協議以提供全球業務，Concert通過討價還價的談判與各電信公司確定提供業務的價格，這種協議實質上意味著各國的電信公司把自己的經營資源批發給Concert使用。

Concert的業務運作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成為巨型Concert集團。然而1997年MCI的經營狀況陡轉直下，BT欲壓低對MCI的收購價，此時WorldCom半路殺出，以380億美元的高價收購了MCI，由此導致了BT和MCI合作關系的徹底破裂。1998年8月，BT宣布Concert為其獨資的子公司，1999年，AT&T與BT各出資50%成立全球業務合資公司，Concert由該合資公司繼承，并以兩公司在全球的投資為基礎運營，相對于過去的Concert，將后者稱為新Concert。

新Concert最大的特點是具有明顯的對外擴張性，AT&T和BT達成協議：互不影響對方的經營和戰略，一致對外。通過重組兩家公司的國際通信部門形成一個跨國電信公司，該公司在美國、英國國內只能將國際網絡批發給兩公司，由兩公司在自己的國內零售。

在剛剛成立的第一年，新Concert的網絡規模和業務范圍獲得了迅速的擴展。然而到2000年，新Concert開始虧損，截至2001年3月，新Concert的季度虧損已達1.26億美元。2001年10月，BT和AT&T達成協議，結束其合資公司Concert。新Concert的結束由內外多種原因引起：第一、兩公司雖然達成了協議，但還是出現了內部業務重疊，以至于爭搶客戶的事情時有發生；第二、AT&T業績不佳，在多項業務領域發生虧損，對新Concert產生了一定程度的影響，為了適應形勢的變化，AT&T不得不撤掉某些業務而集中力量于核心領域；第三、全球電信行業普遍不景氣，新Concert的市場規模大幅萎縮。

合作伙伴結成合資公司型戰略聯盟，可以實現資本、技術、市場、人才方面的共享，有效地促進了規模經濟和范圍經濟，減少了單個企業開拓市場的風險，同時還可以利用合作伙伴已有的市場范圍和公共關系繞開市場進入障礙。但是合資公司和母公司之間存在著千絲萬縷的聯系，子公司會受到母公司品牌信譽的影響，當母公司發生經營危機時，子公司在資本、業務方面也會受到牽連，母公司還可以通過一定渠道影響和干涉合資公司的經營決策，關鍵時刻會從整體利益出發規劃子公司的發展方向，使子公司的利益服從整體利益。

股權參與型—— 沃達豐購買日本電信股權

2000年12月，沃達豐收購日本電信15%的股權。2001年2月，沃達豐收購日本電信10%的股權，持股比例達到25%。

沃達豐收購日本電信股權有其可能性和必然性。1996年日本進行了以NTT重組、放松電信管制為主要內容的第二次電信改革，1997年6月，日本國會宣布放松國內電信市場管制，包括放松市場進入管制和撤銷外資限制，電信管制的放松使外資的進入成為可能。從日本電信角度分析，隨著電信改革的進行，日本國內電信市場競爭日益激烈，日本電信作為日本第三大電信運營商，為了保持相對競爭優勢并縮小與NTT和新KDDI的差距，必須不斷強大自身實力并且積極尋求外部合作。沃達豐是擴張型企業，擅長市場運作和資本運作，尋求海外合作是沃達豐長期不變的策略，潛力巨大的日本電信市場則對沃達豐形成了強大的吸引力。 受全球電信產業低迷的影響，日本電信總體發展緩慢，但無線通信保持了一定的增幅，日本電信的子公司J-phone的市場份額處于穩步上升之中。

在獲得了日本電信25%的股權之后，沃達豐并沒有滿足既有的成果。2001年5月，沃達豐收購日本電信20%的股份，2001年9月，沃達豐再度收購其21.7%的股份，持股比例達到66.7%，從此沃達豐在日本電信擁有了控股權。沃達豐購買日本電信股權不僅僅是為了實現資產增值，更重要的是獲得更多的其它利益，如獲取技術上的優勢，更加直接地同NTT展開競爭。

股權參與型聯盟僅僅發生在資本層面，屬于較低層次的聯盟形式，購買方可以根據對方公司的經營狀況以及自身的資金周轉能力決定購進或者拋售股票，操作簡單易行，具有較高的靈活性。股權型戰略聯盟所涉及的股份比例較小，購買方無權干涉對方的經營決策和戰略選擇，聯盟成員之間具有較高的獨立性，如想控制聯盟，則必須購買足夠控股的股份。另外，沃達豐對日本電信股權的購買不是一蹴而就的，而是分兩次逐步增加了對日本電信的控股比例，這個過程也是一個吸收消化、積蓄力量、積累經驗的過程，這一方式能夠減少投資的風險，尤其適合不太熟悉的目標市場。

兩類聯盟的對比

相對于股權式聯盟而言，契約式聯盟更強調相關企業的協調與默契，在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面具有更大的優越性，但契約式戰略聯盟的先天不足則在于，企業對聯盟的控制能力不足，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等，與此同時，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，合作方具有高度的信任感和責任感，合作更能持久。

戰略聯盟的意義

戰略聯盟對電信行業有著許多重要意義，如避免行業內的過度競爭，產生協同效應，提升企業的競爭力，擴大市場規模和范圍等。戰略聯盟對于電信行業的意義尤其重大，電信業是國民經濟的基礎部門，具有規模經濟、范圍經濟和外部經濟的特點，長期以來實行壟斷經營，近年來全球經濟形勢飛速變化，信息技術日新月異，電信行業順應形勢變化，開始由壟斷轉向競爭，作為朝陽產業，電信市場競爭異常激烈，逐步由國內競爭發展到全球競爭，實行戰略聯盟是電信企業促進規模經濟和范圍經濟，贏得競爭優勢的便捷之徑，電信業互聯互通的特點也決定了全球電信業必然走向聯盟的道路。

實施戰略聯盟的原則

第一、選擇適當的合作伙伴。合作伙伴之間應具有互補性、協同性和兼容性，其中互補性是指與合作伙伴結盟能達到優勢互補；協同性指合作伙伴能建立一種共贏的合作關系，各方的努力能形成一個合力，最終實現預期目標；兼容性，即各企業文化相互融合的可能性。

第二、模式的選取應具體問題具體分析。戰略聯盟有多種模式，各有不同的特點，適合不同的情況，在實際應用中，企業要根據自身的特點、戰略目標以及競爭對手的特點具體問題具體分析，找出最適合的模式。

第三、聯盟組織結構保持必要的彈性。當聯盟的環境發生變化時，各成員的戰略目標會做出相應的調整，聯盟原有的戰略組合可能被打破，因此，必須提高聯盟組織結構的靈活性和適應彈性，使聯盟成員能夠隨時對市場環境和合作關系的變化做出適當的反應，當發生分歧和矛盾時，各方有足夠的回旋余地，能及時進行靈活的調整。

第四、樹立合作共贏的聯盟觀念。聯盟存在的基礎是能為每個成員方帶來利益，反之聯盟會失去存在的可能性，因此戰略聯盟不提倡“你死我亡”的傳統競爭方式，而是共存共榮、共同發展的雙贏模式。