而對于中國大多數的企業而言，創建新品牌以及要想鞏固品牌的強勢地位其核心及基礎便是如何在品牌發展過程中將品牌的價值系統完善，因為對于品牌來說，保持一個全新的體系是很重要的。一個有著完善品牌體系的企業不但能使產品推廣無往不利，而且能抵御行業領導性品牌及國際知名品牌的打擊與壓制，同時能應對其他競爭對手的挑戰。完善的品牌體系決定著品牌發展的未來。

另一方面，就服務的角度而言，我們應該清醒看到，中國企業的進步速度更快。企業在產品、質量、技術方面已經有了很大的突破，吸納了更多的優秀人才，工作態度與意識也發生了根本改變。然而，相對而言，廣告的相關行業發展去裹足不前，變革更多的發生在媒體運作領域，而非概念的整體飛躍。 在第十屆中國廣告節和艾菲獎評選過程中，我們也看到，本土公司在創意執行上有了長足的進步，出現一些公司在創意的亮點。然而，同樣明顯的是，本土公司在掌握大概念提升至策略高度的能力方面仍有待加強，缺乏將一個大概念貫穿執行的策略高度的能力，因而無法概念貫穿執行的不同層面，形成整合的傳播效果。同時，很多國際廣告公司都停留在廣告層面而不是整個營銷傳播層面來考慮問題。 我們預測，在2003年后，中國的廣告行業將重新“洗牌”：不論是國際公司還是本土公司，只有那些把握市場變化的先機與企業共同進步的公司，才可能迎來新的成功。

預設前景，建立核心競爭力

持續領先，是全行業必需關注的問題。我們體會到，如果要保持在中國廣告業中的領先地位，必須預測客戶在市場中的演變需求。我們認為，廣告公司的發展機會，首先源于思考客戶需求的變化，建立公司的核心能力，幫助客戶在變化中增強競爭力。

舉例而言，中國市場將呈現的變化，包括：

1.企業的合并收購。經濟全球化發展迅速，區域合作不斷加強。企業需求界定品牌遠景，超越傳統的單品牌或產品的廣告，轉而思考對品牌體系的構建，對品牌的系統管理。

2.企業必須具備持久的成長與利潤回報能力，實現股東價值的最大化。建設品牌要關注所有的品牌受益者，因為今天的品牌傳播要與投資回報緊密相關，實現企業的盈利增長。發展的過程中，企業要融資，要獲得贏利，決定了必須從三方面建設品牌概念：企業內部傳播，確保所有的員工上下一心，形成巨大的凝聚力，為同一品牌目標努力；消費者、事業伙伴和經營商傳播，形成他們對于品牌的偏愛；最后還有媒體、投資者和政策者的傳播，他們對于品牌的信任將與品牌是否最終轉化成盈利直接相關。

3.全球化。全球化的趨勢必然對中國市場產生深遠的影響，領先的中國企業的共同目標是要在全國競爭的大環境下，建設世界級一流品牌，這必然要求企業具備國際視野，從新的高度看待品牌和傳播。

4.本土化。中國獨特的地域特征決定了市場細分的分散性，每個省市可能都呈現不同得生活習慣和消費特征，因此，隨著企業業務的深入，廣告公司也必然會面臨更大的挑戰，更多的機會將來自二線甚至三線城市。另外，擁有深入了解市場的員工將使廣告公司具備更大的競爭力。

5.專業化。企業要在競爭中領先，就要具備行業深度。中國正成為全球經濟鏈的重要一環，專業化、國際化的標準，成為對企業的基本要求。對于廣告公司也是同樣，我們必須擁有專業的服務才能滿足客戶不斷變化的需求。

保持領先，需要我們用顛覆性的思維看待品牌和廣告：

1. 從高度看品牌

快速成長的中國企業，需要我們為它制定宏觀概念的品牌大構想，描繪品牌發展藍圖。我們與企業家共同策劃，發現并分析市場發展趨勢、消費者趨勢和全球化趨勢，并據此制訂長期的企業發展戰略。

品牌是一個CEO的責任，所以我們首先要深刻理解企業領導者的想法。品牌建設是從企業遠景開始的，正如英美煙草的主席Martin Broughton所說：“遠景目標的目的是給我們一個雄心，一些我們所期待的東西，一些能提升我們視野和提升我們得商業游戲規則的東西。”因此，我們需要與企業家共同策劃，詮釋我們共同的工作目標，創造一切我們能達到的可能性，并以此作為基本的出發點，發展有延伸性的品牌策略。

品牌傳播不僅是針對消費者的，也要針對所有的品牌受益者，從企業內部，到消費者，事業伙伴、經銷商和媒體、投資者及政策者。所有這些受益者的合力將影響品牌的發展。

如何詮釋企業品牌和產品品牌的關系。我們相信企業公眾形象呈階梯狀發展，從產品“符合行業基本要求”，到建立在“某一通用領域的專家形象”，到企業行為“合乎道德規范和公眾利益”，到最終成為“富于創新精神、想象力和責任感”的企業。每一個企業都要經歷這樣的發展過程，確定在不同階段具備什么層次的“公眾身份”。

2. 為客戶提供獨特、創新的服務

客戶的需求越來越細致化，要求廣告的執行分工日趨專業，為保證卓越的執行力，我們也發展了廣告、活動行銷、媒介、設計、策略策劃、顧客關系管理、互動等專業領域和子公司，在各專業領域為企業提供獨特深入的解決方案，用高價服務，幫助企業發展業務。

3. 成為行業專家。

與客戶平等對話深度。要與客戶建立起長期、有效的合作，必須深入行業，掌握行業動態，洞察趨勢。客戶需要與具備國際水準的專家對話，因此我們在煙草、汽車、制藥等領域深入研究市場趨勢，了解行業知識，從而可以與客戶站在同樣甚至更高的水平上提供專業服務。同時，我們不斷完善自身，開發并設計新的傳播方式和新的策劃工具，實現與企業的共同進步。

4. 全效營銷

面對多變的市場，客戶需要全面的市場解決方案。企業不應被吾到，認為有一個標新立異的廣告語就可以建立品牌、從廣告概念到品牌概念，即以廣告為核心，以其他多種傳播渠道如公關、促銷、DM等手段為輔，發展到與市場營銷關系緊密的4P，即產品的開發、價格的設定、終端的建設與經銷商的溝通，整合企業資源，幫助客戶從高度看待品牌，從而將品牌概念真正貫徹到企業或產品的生命周期中。

5. 簡單結構，應對復雜市場

在90年代初期，各大廣告公司紛紛開始在全國范圍內展開合并及收購，實現自身的膨脹和發展，希望可以通過整合資源，將業務做得更大。此次合并浪潮的結果是形成了幾個大傳播集團。然而，隨著時間的推移，大傳播集團機構復雜的弊病開始逐漸顯現出來，除了沒有給自身帶來可觀的利潤增長外，對于客戶的業務也沒有形成良性的推動。反而是那些結構簡單的公司更能將精力集中，管理好客戶業務，而不是疲于應對臃腫的內部結構帶來的種種問題。Grey全球總裁Mr.Ed Meyer，一路都堅持獨立品牌運營，大部分下屬的公司都是獨立拓展，而非并購其他企業。90年代，很多人都曾經懷疑這樣的作法，但是今天的事實證明，當大部分的廣告集團股票價格全球下滑的同時，Grey的股票價格反而大幅增長到每股750—800美金之間，比5年前增長兩倍。

所以，在今天的中國，我們依然相信，與國際廣告公司的合并或收購的作法并不一定能帶來正面的結果，反而是簡單的結構，更可以自如應對復雜市場，幫助客戶建設品牌。

品牌戰略規劃要解決品牌的根本問題

在做品牌戰略規劃之前，我們必須首先明白品牌戰略規劃規劃些什么？筆者認為，品牌戰略規劃的目的在于為品牌建設設立目標、方向與指導原則，為日常的品牌建設活動制定行為規范。如同《憲法》一樣，它規定了一個國家的國體、政體、國家機關組織機構與公民的基本權利，是一個國家存在與發展的根本大法，其他一切法律、法規都必須遵循它，不得絲毫有背。而品牌戰略無疑就是品牌建設與管理的憲法，它有自己獨特的研究范疇，有自身的使命，它所要解決的是品牌經營中的根本問題，不能將之等同于營銷推廣、廣告傳播。筆者認為，所謂“根本問題”，無非就是品牌現在與未來的屬性、結構、范圍、內容、愿景與管理機制等問題，對這些問題作出清晰的規劃，就為品牌的長期發展道路掃清了時時存在的種種障礙。事實說明，國內品牌空心化的危機根源也就是由于忽視了這些基本問題所導致的。

筆者認為，品牌戰略規劃至少包括以下與品牌的屬性、結構、內容、范圍、管理機制與愿景相對應的六個方面，即品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌愿景設立。它是綱領性的、指導性的，也是競爭性和系統化的，它不是具體的戰術性執行方案，更不是簡單一句品牌口號與一個品牌目標。

其中品牌化決策環節，解決的是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經銷商品牌？是塑造企業品牌還是產品品牌？是自創品牌還是外購或加盟品牌？這些看似不存在、不重要的問題，實際上在企業的品牌建設過程中卻是經常存在的困惑，大多企業根本不明白它們之間的關系、差異與優劣。在品牌創立之前解決好這個問題，實際上就決定了品牌經營的不同策略，預示著品牌不同的道路與命運，或如“宜家”（IKER）般產供銷一體化，或學“耐克”（NIKE）樣虛擬經營，或走“沃爾瑪” (Wal-Mart)的商家品牌路線，或步“麥當勞”( McDonalds)的特許加盟之旅。總之，不同類別的品牌，在不同行業與企業所處的不同階段有其特定的適應性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受經銷商品牌的阻擊，如當前中國的家電業就屢屢受國美、永樂、蘇寧等經銷商品牌的鉗制，這可以說是中國家電企業戰略上的失誤，像海爾、長虹、TCL有沒有考慮過向宜家（IKEA）學習，做個主宰自己命運的一體化品牌呢？在國外，“杯怡可樂” 、“美國可樂”等大量超市可樂就沖擊了可口可樂、百事可樂的市場，而不可一世的“寶潔”在向沃爾瑪的挑戰中最后也不得不向其低頭屈就。可口可樂、百事可樂無疑將腹背受敵如英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團約40％的商品是自有品牌。被稱為“沒有工廠的制造商”的英國馬獅百貨公司，所有商品只用一個“圣米高”牌，成為英國盈利能力最高的零售商業集團。美國超級市場一年銷售零售商自有品牌的牛奶達60多億美元、點心面包20億美元、奶酪16億美元、速凍蔬菜9億美元，超市中40％以上的商品為自有品牌。

品牌模式的選擇，解決的則是品牌的結構問題。是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的多品牌？是聯合品牌還是主副品牌？是背書品牌還是擔保品牌？品牌模式雖無所謂好與壞，但卻有一定的行業適用性與時間性，尤其對資源與管理能力有相當的要求。一個清晰、協調且科學的品牌結構，對于整合有限的資源，減少內耗，提高效能加速累積品牌資產無疑是至關重要的。如海爾在拓展醫藥領域的時候，就不應該拘泥于單一品牌模式，而需另立一新品牌，海爾作為背書或擔保品牌為好。而日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，就沒有繼續使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志” (LEXUS)，甚至不以“豐田”為其作擔保與背書，凌志并不公開把自己的名字與豐田公司聯系在一起，它對消費者說的是，它有自己獨立的定位，而這種聲明要比消費者是否了解那種聯系更重要。 以盡量避免“TOYOTA”會給“凌志”帶來低擋化印象，以至于成就了一個可以與“寶馬” “奔馳”、“保時捷”、“凱迪拉克”相媲美的高檔轎車品牌，曾一度占據了美國高檔轎車市場。

品牌識別界定確立的是品牌的內涵，也就是企業經營者所希望為消費者所認同的品牌形象，它是整個品牌戰略規劃的重心所在。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別等三方面規范了品牌的思想、行為、外表等內外在內涵，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和以品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別；還規范了品牌在企業、企業家、員工、代言人與產品、推廣、傳播等層面上的“為與不為”的行為準則；同時為品牌在視覺、聽覺、觸覺等方面的表現確立基本標準。例如，在2000年海信的品牌戰略規劃中，就不僅僅明確了海信“創新科技，立信百年”的品牌核心價值，還提出了“創新就是生活”的品牌理念，并確定立足科技領域的傳播范疇，立志塑造“新世紀挑戰科技顛峰，并致力于改善人們生活水平的科技先鋒”的品牌形象，做“創新生活的領導者”，更以品牌的核心價值為中心對產品、人員、企業、企業家等一系列品牌行為進行了規范，同時導入了全新的VI視覺識別系統。之后，通過一系列以品牌的核心價值為統帥的營銷傳播，一改以往模糊混亂的品牌形象，以清晰的品牌識別一舉成為家電行業首屈一指的“技術流”品牌。

而品牌延伸規劃則是對品牌未來發展所適宜的事業領域范圍的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下，以謀求品牌價值的最大化；品牌管理規劃則是從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航；最后在上述規劃的基礎上，為品牌的發展設立愿景，并明確品牌發展的各階段的目標與衡量指標。

可以說，品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌愿景設立之間既彼此獨立又相互影響，品牌戰略規劃是一個完整的體系，密不可分。

上面介紹了品牌戰略規劃的基本框架與內容，但該如何制定？如何導入？如何實施呢？其實，品牌戰略與制定企業的經營戰略一樣，是一個完整戰略管理過程，品牌戰略需要一個從分析、規劃、實施到評估控制的戰略管理過程。