內容摘要：服務業是一個特殊的行業，除了具有高度創新性、高交互性等特征以外，服務型企業產品還具有易模仿、保護壁壘低的特點。由于服務產品的極易模仿性，使得服務型企業的競爭優勢難以持久。本文嘗試提出了現代服務企業戰略創新過程的四個階段，即創造性思維形成、創新機會識別、資源整合和資產積累互動演進及持續上升的過程。結果發現創造性思維形成、創新機會識別、資源整合和資產積累這一連串互動演化活動，具有環環相扣、息息相關的特質。

關鍵詞：創造性思維形成 創新機會識別 資源整合 資產積累

服務業是一個特殊的行業，是一個頻繁和外部發生關系的行業。服務業是建立在人與人之間的直接交流和不同文化的匯流之上的，除了具有高度創新性、高交互性等特征以外，服務型企業產品還具有易模仿、保護壁壘低的特點。由于服務產品的極易模仿性，使得服務型企業的競爭優勢難 持久。由此可知，服務型企業必須不斷地獲得競爭優勢，這樣才能在激烈的競爭市場環境中生存下來。而企業的戰略不可能永遠保持獨特，競爭對手不但會模仿本企業的戰略，而且會創造新的戰略。因此，服務型企業要想實現有價值的戰略創新，就必須對其戰略創新過程模式深入了解。研究戰略創新的過程模式是解決服務型企業持續戰略創新的關鍵問題。

國內外相關研究現狀

（一）企業戰略創新過程研究

關于戰略創新過程的研究有兩個方向：戰略創新過程的類型及性質；戰略創新的具體過程。己有的研究主要集中在前一種情況。

Prahalad&Doz（1987）區別了兩種戰略創新的過程：一種是公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的創新過程；另一種是公司主動引發的緩慢的創新過程。后者是戰略創新的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素，認為劇烈創新過程其效果不及緩慢創新過程。Johnson&Scholes（1993）對此問題的觀點是，總體而言，組織中的戰略創新是漸進式的，偶爾會出現一些轉型式創新。他們之所以認為戰略創新的主導過程是漸進式過程，是因為戰略創新主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。Bobdewit&Meyer（1998）通過對大量直接或間接性戰略創新的文獻進行整理發現，理論界有兩個觀點：非連續性創新視角的革命式過程觀點；連續性創新角度的演進式過程觀點。

總的來說，企業戰略創新過程的主流觀點認為，漸進式創新過程是主導過程。這一理論觀點在戰略管理案例中能得到相應的印證。但是，研究者們不大關注漸進式戰略創新的具體實施方式、漸進式創新與轉型式創新的關系、創新過程的設計等問題。

（二）企業戰略創新過程中障礙研究

企業戰略創新伴隨著企業組織結構的轉型、企業資源配置方式的重組、企業內外部利益格局的調整、企業核心競爭力的培育與更新，其中的障礙紛繁復雜。成功的戰略創新過程也可以說是成功排除創新障礙的過程。Prahalad&Doz（1987）在對跨國公司和戰略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰略創新的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質性管理體系在異質性經營領域的推廣和過去成功經驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效使用構成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson&Scholes（1993）認為，阻礙企業戰略創新的因素包括日常慣例、控制系統、組織結構、標識、權力、依賴性關系。弋亞群和李恒認為組織慣性和僵化的戰略思維都是企業戰略創新的障礙。

（三）國內外文獻啟示

戰略管理學界對企業戰略創新過程的研究比較零散，尚未建立起完善的理論規范。多數研究一般都從戰略創新過程的類型及性質采用黑箱式分析思路對戰略創新過程進行研究，忽視了對戰略創新過程具體實現機理的探討；而且大部分理論研究和實踐運用都是直接界定戰略創新過程的組成，對為什么是這些階段構成戰略創新過程以及這些階段內部的運作機制等問題缺乏深度的理論思考，因而目前的研究成果難以指導企業戰略創新的操作。

目前對戰略創新的研究主要是針對衰退的產業和企業。忽視了處于引入期、成長期的產業或企業也存在戰略創新的問題，而且針對服務型企業戰略創新過程的研究更是少之又少。同時國外的研究主要關注戰略創新過程中管理者的地位和作用，忽視了戰略創新主體的行為模式（如戰略思維模式的形成，機會如何辨識等）在實現戰略創新過程中的關鍵作用，因而就很難有針對性地提出和制定提高服務型企業戰略創新水平的對策和措施。

現代服務企業戰略創新過程框架與研究假設

由于服務業產品快速多變的特點，這就要求企業在戰略創新過程中，考慮到企業戰略的創新也要遵循戰略制定、實施、再創新的過程性要求。本文將現代服務企業戰略創新過程分為四個階段，分別是：創造性思維形成、創新機會識別、資源整合和資產積累四個階段（如圖1）。

（一）創造性思維形成與現代服務企業戰略創新關系

所謂創造型思維指的是一種創意式的思考模式，在已有的經驗基礎上，對某些事物能聚焦，能更深一層地找出新的關系，尋求新答案的思維方式，在行為的表現上具有獨創性、新穎性和突破性。其包括三個階段：察覺客觀環境與現有狀況的差別；發現環境變化而產生創新的心理；根據組織的準則采取創新方案。本研究假設 H1：創造性思維形成與創新機會的識別正相關。

（二）創新機會識別

由于環境的快速變化和不確定性，企業可從中發現并掌握機會，以獲取最大價值，而創新的過程中是一連串機會的搜尋，現代服務企業則應該搜尋機會，這也常常為創新者帶來最大的優勢。

創新機會的存在始于市場不均衡狀態，創新者可發掘機會，使市場重回均衡。環境的改變對創新也有相當重要的影響性。現代服務企業在經營的過程中與機會不斷的交互變動，環境的改變產生新的機會，現代服務企業在其中透過創新變革得以成長并永久生存。創新機會的識別和獲取在于企業比其他的競爭者對資源的價值有更敏銳的洞察力，若能掌握該資源，則不會錯失此機會，這是現代服務企業維持創新的關鍵。本研究假設 H2：創新機會識別與現代服務企業獲取創新資源正相關。

（三）資源整合

現代服務企業可以通過外部兼并和收購，整合行業資源，同時營造新秩序的競爭環境?，F代服務企業的戰略性資源是企業存在和發展的重要前提，它分為兩類：一類是獨立于環境的，如客戶關系、人才與技術資源等，它們的價值越高，企業的優勢越大；另一類是與環境相關的，如基礎設施、銷售隊伍等，它們在服務戰略與執行戰略相耦合時是資源，在另一種環境下卻可能是包袱。因此，資源整合能力創新，要超越傳統“物盡其用，人盡其才”的思維方式，追求服務戰略與執行戰略的最佳協同效果。本研究假設 H3：資源的有效整合與現代服務企業資產積累正相關。 （四）資產積累

現代服務企業擁有的一些資源如：技術、財務、商譽等資產，由于這些資產具有以下特性：價值性、稀少性、不可模仿性與不可替代性，一旦企業能辨別出可以影響競爭者優勢的這些資產，那么在資源的獲取和配置上，便能不斷積累經驗、能力和資產，有利于企業尋找下一個機會，識別出環境中最有利的市場機會，并展開下一階段的創新活動，依此不斷前進，確保企業能保有競爭的優勢。本研究假設 H4：資產積累與現代服務企業獲取競爭優勢正相關。

現代服務企業戰略創新動態循環模式

圖2表明了現代服務企業戰略創新的動態循環模式。由于服務業產品多變、不穩定性的特點，這就要求企業在進行戰略創新過程中，考慮更多因素，做到不斷創新、提升創新，從而達到持續創新的目的，這樣才能在現代動蕩、混沌的環境下獲取持續的競爭優勢。

圖2循環中P（plan）代表創造性思維形成，在此階段企業需要用敏銳的頭腦和現代技術搜集關于服務的數據，進而形成創造性思維；D(do)代表創新機會識別，這一階段，企業要分析上一階段搜集到的關于服務的數據，并在動蕩、混沌的環境中發現創新機會，然后根據自身企業的實際需要，篩選出最有利于企業的創新機會；C（check）代表資源整合，企業要檢查自身的資源配置情況，找出與同行業資源的差距，并及時彌補差距，這一階段需要企業能力和更好的實踐；A(act）代表資產積累，這一階段企業要在資源配置的基礎上，不斷的積累能力，從而達到創新的目的，并積累能力來維持創新和獲得進一步創新。本研究假設 H5：創造性思維形成、創新機會識別、資源整合和資產積累四個階段不斷的循環上升與現代服務企業戰略創新正相關性很大。假設模型如圖3。

實證研究

本研究的對象為金融企業以及通訊行業，發放問卷，由于時間及成本的考慮，采用抽樣的方式進行抽樣。其回收的樣本以配對方式進行分析。本研究共發放問卷200份，實際回收195份，有效問卷實得172份，有效回收率86％。以AMOS5.0統計軟件建立結構方程模式，檢定各變量之間的路徑系數是否顯著，并以此來驗證研究假設中的各個關系是否成立。研究結果如表1。

結論與建議

從論證結果發現創造性思維形成、創新機會識別、資源整合和資產積累這一連串互動演化活動，具有環環相扣，息息相關的特質。企業由創造性思維的形成，尋求資源，辨識有利的創新機會，進而累計相當的戰略資產，依照這樣的模式，有利于企業維持競爭優勢，并達到持續創新的目的。機會可遇不可求，發現好的機會并掌握，常常能達到事半功倍的效果?，F代服務企業應該具有敏銳的洞察力，清楚的了解消費者真正的需要，推出的產品能夠吸引大眾的目光，這樣才能達到出奇制勝的目的。

1.弋亞群，李恒.企業戰略創新來源及關鍵環節.科學學科與科學技術管理，2003

2.陳莉平.企業戰略創新的障礙及其超越.技術經濟，2004