()“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”——海爾張瑞敏

企業就好像一個生態系統，如同凱文凱利所言：生態系統進化而非成長。

成長總是自我限制，而進化則沒有限制。進化是無限的游戲，它會不斷從內重造自身，因此其增長不可能被追趕上或陷入停滯。

“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這是60多歲的海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，在當下互聯網狂飆突進時代提出的先鋒觀點。“平臺經濟、交互價值、員工創客、用戶個性化、互聯網時代硬件軟件化、網器淘汰電器”等等，一系列新經濟詞匯已經錄入到海爾的2014新辭典。

隨著未來企業的發展，互聯網無組織力量、個性化需求、無界的供應鏈等等，所組成的是一個平臺型的商業系統。

在這個系統中，內部高度扁平化，層級結構逐漸取消，自主經營型的阿米巴組織成為企業的組成部門；未來的企業，邊界已經模糊——外部能夠吸收多方知識資源、資金資源、創意資源、設計資源、渠道資源等，原來的供應方成為利益相關者，與阿米巴組織相連，提供更好的解決方案，成為企業的一個部分。

傳統的企業未來將演化為一個商業生態系統。因為企業掌控某一核心能力，在利益共同體里面，吸引并組織大家在一個價值鏈上共同創造價值。

所謂，十億美金做公司，百億美金做平臺，千億美金做生態。在生態戰略的布局之下，未來考驗的不是企業單打獨斗的能力，而是與整個生態的協同能力——即聯合“打群架”的組織能力。

如同阿里巴巴所構建的是從用戶購物平臺向生活一體化的生態系統，騰訊所構建的從用戶社交平臺向生活一體化的生態系統，小米系所構建的從系統級別整合“硬件+軟件+云存儲”向用戶生活一體化的生態系統。“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”，以及投資眾多不同領域的企業等目標，就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。

在這個生態中，每一個企業和產品有自己獨特的位置和競爭力，不僅僅生態幫助自己成長，自己也為整個生態做出貢獻。當然，因為生態存在，企業自我控制命運的能力也在不斷下降，更多依賴于生態的成長。

給傳統企業、初創公司等沒有融入到生態或者沒有營建生態體系的大多數中小型公司，將會受到互聯網公司巨鱷生態體系，以及快速增長的移動互聯網公司生態夾擊，情景頗為尷尬。是歸順、是自建、是融入、是對抗，是觀望對處于產業鏈上的每一家傳統企業而言，應該到了決斷的時候——或許涉及到生死存亡。

之所以在此處重點提出開放協作，因為自建生態也好，融入生態也好，開放性創新是最好也是最應該邁出的一步——最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入協作。

我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的協作還意味著，在聚焦自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。

正如海爾張瑞敏所說：“區別于過去封閉的經濟模式，平臺經濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態系統。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態圈。企業由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強。”

互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。

實際上，互聯網本身就是無邊界的，互聯網時代下的企業必須打破邊界，利用網絡讓“最聰明的人”為你工作。《維基經濟學》中有一章節叫做“世界就是你的研發部”，說的正是這個道理。

如果你不是以生產型為主的傳統企業，對一個新的產品無須大量投資建設工廠或者需要大量的勞動力即可將創意轉化為現實；制造新產品不再是少數人的專業，而是多數人的機會。

大型傳統公司也無須圈養大量的設計師、工程師，在《無界》(內格爾.格林，2013)中所描述的大量的自由職業者，通過互聯網就能幫助你完成任務。

我們許多人不需要在固定的工作場所工作，也沒有必要為一家企業工作，越來越多的人將不在辦公室上班，更多的在家享受工作的樂趣，更多的為多家企業工作(終于北京的擁堵有了解決之道——早就該支持這種無界的工作了，荷蘭為了緩解擁堵甚至用減免稅收的政策來支持遠程辦公)。

正如查爾斯?漢迪發表在哈佛商業評論上的《信任與虛擬企業》一文指出，不管你喜歡與否，未來的企業因為邊界的消失，你和你的同事在一起上班，但是并不在一個屋檐底下。

所以，傳統企業的互聯網化之后，企業之間的競爭都可以轉向平臺型發展。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作。

傳統企業內部，應該推倒部門之間的邊界，圍繞一個市場目標形成一個利益共同體。

應該推倒企業和外部之間的“墻”，圍繞共同的競爭力目標，整合全球資源和利益相關方組成一個新的利益共同體。

正如連線雜志主編所說：人們可以使用電腦設計新的產品；人們在全球化的互聯網社區中分享成功，共同開展合作；人們可以通過標準設計給工業制造者，以任何數量規模設計產品，或者使用日趨發達的3D技術、全球化的工廠自行制造。

企業內部外的生態平臺，大大縮短的產業價值鏈條，作用不亞于互聯網為軟件、信息、搜索、社交和內容所帶來的革命。

這給產業經濟領域也帶來巨大的考驗，未來工業的天平并非傾向于最佳的創新模式，并非廉價的供應。工業規模化優勢和價格優勢并非成為主要左右產業經濟發展、和區域經濟發展的因素，也并非成為廣東——世界工廠的價格優勢，而在于互聯網模式將成為新工業革命的主宰。

除了對產業經濟和區域經濟的管理者(政府)和研究者提出挑戰之外，對創意領域也是協作主導因素之一。試看——在全球分布式的數字市場中，好的創意通過社群、社區、開源的公共花園，迅速異軍突起、后來居上，黑馬紛呈。

該告別吧，不再是傳統制造業中心或者公司能夠一統天下。個性化、碎片化、長尾市場、規模定制，新時代會終結行業壟斷，侵蝕超級恐龍的消費者，以分解壟斷者的利基市場，一個企業邊界消失、多方協作共享的新工業時代來臨。

在創客一類的領先用戶之外，還有大批量的其他用戶。克萊?舍基的《認知盈余》中說，每一個人都可以成為內容的生產者，每個人的認知盈余是新時代最大的紅利。

參加內容產生的分享用戶越多，力量就越大。每個人都能使用廉價的工具，投入很少的時間和金錢，就能在社會中開拓出足夠的集體善意，這在五年前沒人能想象。

但是帶給傳統企業思考的是：如何造就一個更多合作伙伴共同創造、供用戶自由選擇的平臺，這才是重中之重。

整合者得天下，當互聯網已經連接整個世界的時候，多年前，鼓勵單打獨斗式的創新已經難以為續。我們非常明白，Kindle的柔性電路來自中國廣東、電泳顯示屏來自中國臺灣，無線網卡來自韓國……互聯網時代，你只需要研發和銷售兩頭，就可以天下無敵，甚至你只需要提供一個創意，就有產業鏈為你服務。

在傳統的企業架構中，所追求的是一體化的經營，或者是資產的專有性經營，但是企業邊界的模糊，驅動了每一個產業價值鏈趨于一個更為垂直的分工，催生了平臺型組織架構，從而也形成了一個生態圈體系。

垂直一體化，是指在生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一體化，是一種在產、供銷的兩種不同方向上擴大企業生產經營規模的增長方式，可分為前向一體化和后向一體化。前向一體化指企業的業務向消費它的產品或服務行業發展；后向一體化指企業向為它目前的產品或服務提供作為原料的產品或服務的行業擴展。

橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

想象一下，互聯網時代，共創、共享、共贏，成為一種時代新特征。在傳統企業，發展動力是規模經濟，強調一體化經營，以爭取更大效率。而互聯網時代的來臨，企業間的競爭更多地表現為整體價值競爭，圍繞價值發現、價值創造、價值實現的全鏈條、全節點展開，單一企業因受到資源稟賦的制約，難以獨立創新；唯有供應商、合作伙伴、員工、顧客等利益相關方形成共生的生態圈，敏捷性與協同能力成為企業生存和發展的關鍵，形成生態圈協同效應，才能增強環境適應性、共享創新溢出。

未來的企業，該告別單打獨斗了，合縱連橫未來的重要趨勢，在企業邊界不斷突破的情況下，如何突破組織的力量，吸收可以吸收的資源，團結可以團結的力量，形成抱團的一個個生態圈，已經成為移動互聯網時代的管理進化和互聯網化轉型的重要方向。

我們來看看，如何在一個生態的環境中，相互依存，相互為對方活著，把一個產品的創意變成現實。

創業公AHHHA的創立宗旨是幫助用戶實現自己的想法，在這里你可以把任何想法以視頻或者文字的形式上傳，通過與網站其他用戶的交流互動，即便是一時天馬行空的臆想也有可能演化成實實在在的產品。

其實，在AHHHA上實現夢想的步驟很簡單，用戶只需要在網站上宣布自己的夢想，之后，會有網友們提出建議幫助改進，并且投票選出比較有商業價值的想法。那些投票比較靠前的想法，有機會得到資金支持，最終轉化成實際產品，實現商業化，并創造盈利。同時，期間提供幫助的人也會擁有分享利潤的權利。實現想法可能需要一段時間，不過總比坐著空想好得多，雖然并不是每個想法都能商業化，不過整個過程本著雙贏的模式，還是具有一定的吸引力。

AHHHA已經有多件產品成功問世，并且成功實現了商業化，四名只是抱著試一試想法的用戶已經實現了他們的夢想。其中，有個叫做“睡眠套袖”的產品就很有意思，某位大叔有一天在車里午睡時被自己的手臂硌著了，于是萌生了設計這件產品的想法。其實就是一個套在手臂上的棉花套子，但實用性受到廣大網友的一致肯定，于是得到了大批量生產的機會。其余三個成功的產品分別覆蓋了科技、公益和創意領域，雖然數量不多，但是極具代表意義。

另外，網站方面還透露了成功產品的具體分成比例，原創可以提取10%的利潤，網站要收取10%-25%的費用，剩余金額則由其他參與者按照貢獻多少來分成。

未來的世界，個性化的產品，規模化的定制，在某種意義上，以前大規模的生產已經具備規模上的不確定。冰箱500臺起批，5000臺生產的時代已經過去，柔性化的生產、模塊化的生產，會讓很多工業能接受任何規模的訂單，而且溢價還更高。個性化產品的價格相對于少量生產，變革后的柔性化生產將會變得無關緊要，全球的供應鏈、生產鏈終于與個人對接。

當企業的邊界消失，創新的生態系統規模決定資源的控制和效益，生態中的協同速度決定企業響應速度，創新生態系統擴展著企業的邊界，融合不同的資源成為一個互利的新共同體，整合成一個特定目標的價值創造系統，從而幫助企業建立未來的核心競爭力。

未來的傳統企業會融入新的“價值網絡”，或者新的生態系統，作為一個個非常聚焦的核心能力而存在。這時候，傳統企業的競爭優勢，并非是依賴產品能力、生產能力、市場能力，更大的體現在于整個生態環境中與其他節點的協同能力。

從今天起，以開放的心態迎接全球、全社會化的資源，成就你企業“互聯網+”時代競爭優勢的重新構建。(來源：億歐網 文/王吉斌 編選：免費論文下載中心）