與近年來招商營(yíng)銷中代理商難找、優(yōu)秀經(jīng)銷商難覓的情況恰恰相反，對(duì)一些大中型制藥企業(yè)來說，商業(yè)客戶開戶過多、渠道管理困難、資金周轉(zhuǎn)率低、呆帳死帳過多等現(xiàn)象，已成為這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相當(dāng)棘手的問題。如何通過渠道整合，在不引起銷售網(wǎng)絡(luò)劇烈震動(dòng)的前提下優(yōu)化渠道質(zhì)量，已成為這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

背景：大企業(yè)的渠道之恙

新誼醫(yī)藥集團(tuán)是一家大型醫(yī)藥骨干企業(yè)，擁有近40年歷史，曾被評(píng)為全國(guó)500家最佳效益企業(yè)。擁有痰熱清、山海丹、凱寶壓寧、凱寶川寧等10多個(gè)暢銷品種，其拳頭產(chǎn)品凱西萊（注射用硫普羅寧，保肝護(hù)肝類產(chǎn)品）從199６年上市以來，銷售額年年攀升，2000年銷量突破了1億元，目前已成為保肝護(hù)肝類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。

近年來，該集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)每年都保持著30%以上的增長(zhǎng)速度。2004年，集團(tuán)年銷售收入超過5億元。在銷售快速增長(zhǎng)的同時(shí)，集團(tuán)也開始發(fā)現(xiàn)了渠道管理中存在的嚴(yán)重問題：

渠道拓展泛力在凱西萊的上市過程中，為了擴(kuò)大醫(yī)院市場(chǎng)的占有率，銷售隊(duì)伍采取了“廣泛設(shè)立經(jīng)銷商”的渠道政策。這種策略在產(chǎn)品上市之后，對(duì)集團(tuán)銷量的快速提升起到了一定作用，但也因?yàn)榻?jīng)銷商過多，渠道管理困難，致使渠道管理工作占去了銷售人員的大量精力，嚴(yán)重影響了對(duì)渠道的拓展力度。

資金周轉(zhuǎn)遲緩商業(yè)開戶過多，經(jīng)銷商分散，不僅耗費(fèi)了銷售人員大量的精力，更因?yàn)辄c(diǎn)多面廣，現(xiàn)金回收困難，大大降低了集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)率，資金占用現(xiàn)象嚴(yán)重。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大2000年以來，隨著國(guó)家對(duì)藥品流通企業(yè)強(qiáng)制推行ＧＳＰ和醫(yī)院招標(biāo)采購(gòu)制度的實(shí)施，商業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)舉步維艱。新誼的經(jīng)銷商過多，自然加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為公司造成了大量的壞帳、呆帳，嚴(yán)重影響了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

思路：減小客戶數(shù)量是優(yōu)化方向

要想解決問題，必須先找到解決問題的方向；而方向確定的正確與否，取決于對(duì)存在問題的準(zhǔn)確分析和把握。為深入了解情況，集團(tuán)組織了5個(gè)調(diào)查小組，深入到全國(guó)各大區(qū)與一線業(yè)務(wù)人員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理分別進(jìn)行座談，征求基層人員對(duì)優(yōu)化渠道方面的意見，了解業(yè)務(wù)人員在管理商業(yè)客戶的過程中存在的問題。與此同時(shí)，總部集中財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)管理辦的人員，對(duì)全國(guó)直接與公司有業(yè)務(wù)往來的上千家商業(yè)公司進(jìn)行量化分析，從而對(duì)商業(yè)客戶占用資金、帳期等情況進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)過兩個(gè)多月的調(diào)查分析后，渠道中存在的問題更加清晰和具體：

——商業(yè)客戶過多，是渠道管理人員精力分散、資金周轉(zhuǎn)率低的關(guān)鍵原因；

——造成商業(yè)客戶過多的主要原因是企業(yè)人員對(duì)商業(yè)客戶過多將產(chǎn)生的危害性缺乏充分的認(rèn)識(shí)，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也缺乏必要的商業(yè)開戶控制流程；

——部分實(shí)力弱、規(guī)模小、信譽(yù)差的商業(yè)客戶長(zhǎng)期占用資金，回款周期過長(zhǎng)，是導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率低的主要原因，這些客戶占?jí)膸ぁ⒋魩け壤?0%以上。

問題找到了，解決問題的方向也就明朗了。2002年下半年，該集團(tuán)營(yíng)銷總部確定了渠道優(yōu)化的整體策略：

減少?gòu)S家直接供貨的一級(jí)商數(shù)量，原則上不再向二級(jí)以下經(jīng)銷商直接供貨；

建立商業(yè)客戶資信評(píng)估系統(tǒng)，從企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格控制商業(yè)開戶，并嚴(yán)格限制一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量；

建立貨款回收風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)的貨款，要做到早發(fā)現(xiàn)、早報(bào)告、早采取措施，同時(shí)建立壞帳責(zé)任人制度，將壞帳責(zé)任明確到人。

方法：義利兼顧 穩(wěn)步推進(jìn)

策略確定之后，集團(tuán)把渠道優(yōu)化工作分成了兩個(gè)層面同時(shí)進(jìn)行：集團(tuán)內(nèi)部的工作和對(duì)商業(yè)客戶的工作。

在集團(tuán)內(nèi)部工作方面，第一步是完善企業(yè)渠道管理制度。其中最關(guān)鍵的是建立經(jīng)銷商信用評(píng)估系統(tǒng)、壞帳風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和壞帳責(zé)任人制度等，同時(shí)明確責(zé)任人，力求簡(jiǎn)單易行，落實(shí)到人。

第二步是統(tǒng)一思想。對(duì)于一個(gè)有著７00多名銷售人員的銷售網(wǎng)絡(luò)來說，要想讓計(jì)劃產(chǎn)生實(shí)際的效果，就必須讓每一個(gè)人都了解渠道優(yōu)化的重要性，同時(shí)掌握渠道優(yōu)化的方法。為了統(tǒng)一思想，集團(tuán)首先在提高銷售管理層的思想認(rèn)識(shí)上做了大量的工作，讓執(zhí)行層了解渠道整合的必要性。從2002年開始，集團(tuán)每年都在年度工作計(jì)劃中把渠道優(yōu)化作為最重要的工作目標(biāo)。在中層干部思想統(tǒng)一的情況下，再分階段對(duì)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，一方面給大家講解渠道優(yōu)化的必要性，另一方面又聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢培訓(xùn)公司，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，提升其渠道管理的技能和方法。

第三步是明確目標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到人。在連續(xù)3年中，該集團(tuán)制定了可量化的渠道優(yōu)化指標(biāo)，作為大區(qū)經(jīng)理的一項(xiàng)核心任務(wù)列入年終考核內(nèi)容，對(duì)壞帳清欠金額、一級(jí)經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量、大區(qū)占用資金等多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核。與此同時(shí)，還規(guī)范了發(fā)貨方式，對(duì)商業(yè)公司的供貨實(shí)行合同化管理，嚴(yán)格杜絕向業(yè)務(wù)員和辦事處直接供貨。

在商業(yè)客戶的工作方面，作為一家擁有數(shù)十年歷史、年銷售額達(dá)數(shù)億元的大型醫(yī)藥企業(yè)，新誼集團(tuán)的渠道合作伙伴數(shù)量多，成分復(fù)雜，在處理時(shí)稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨，進(jìn)而增加渠道優(yōu)化的難度。

針對(duì)這種情況，集團(tuán)制定了“義利兼顧、穩(wěn)步推進(jìn)”的渠道合作伙伴優(yōu)化策略，希望找到最佳的一級(jí)經(jīng)銷商。但對(duì)于一起打拼多年、與集團(tuán)建立了良好關(guān)系的合作伙伴，集團(tuán)并沒有采取“一刀切”的做法，而是通過強(qiáng)化服務(wù)的方式，較好地解決了這些經(jīng)銷商的顧慮。對(duì)于合作多年、信譽(yù)較好而沒能成為一級(jí)經(jīng)銷商的合作伙伴，集團(tuán)本著對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的態(tài)度，通過一些細(xì)致的工作說服這些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨；同時(shí)做好服務(wù)工作，在配合他們順利轉(zhuǎn)型的同時(shí)，協(xié)助這些經(jīng)銷商開展終端開發(fā)和管理工作，幫助他們銷售上量，提高利潤(rùn)。

對(duì)于成為了一級(jí)經(jīng)銷商的商業(yè)公司，集團(tuán)的銷售人員則全力配合這些客戶做好渠道整合工作，將原來的二、三級(jí)商業(yè)客戶轉(zhuǎn)入一級(jí)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，幫助其完善分銷體系，同時(shí)配合他們做好溝通、協(xié)調(diào)工作，消除渠道沖突。

另一方面，對(duì)于空白終端、空白市場(chǎng)，集團(tuán)利用醫(yī)院藥品招標(biāo)采購(gòu)的機(jī)會(huì)，為經(jīng)銷商“牽線搭橋”，幫助他們擴(kuò)大市場(chǎng)控制范圍。

可行的渠道整合策略

從2002年新誼集團(tuán)提出渠道優(yōu)化工作開始，經(jīng)過近3年的穩(wěn)步推進(jìn)，其渠道質(zhì)量得到了顯著加強(qiáng)，以前困擾企業(yè)的渠道問題現(xiàn)在已經(jīng)有了很大改觀：

——經(jīng)過渠道優(yōu)化，一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量減少到了原經(jīng)銷商總數(shù)的20%，大大降低了渠道管理的難度；而大多數(shù)沒有成為一級(jí)經(jīng)銷商的商業(yè)客戶，通過篩選、整合，大多數(shù)都納入了一級(jí)經(jīng)銷商的渠道，從而實(shí)現(xiàn)了渠道的平穩(wěn)過渡。

——經(jīng)過資信評(píng)估和考核后，一級(jí)代理商均實(shí)力較強(qiáng)，資信良好，大大加快了資金周轉(zhuǎn)的速度，2004年較2002年提高了100%以上。

由于建立了壞帳預(yù)警機(jī)制，并得到了有力執(zhí)行，有效防止了新的壞帳、呆帳發(fā)生；新的壞帳責(zé)任人制度執(zhí)行后，集團(tuán)長(zhǎng)期積存的呆、壞帳消化了15%，從而減輕了企業(yè)的渠道負(fù)擔(dān)。

結(jié)語：渠道整合，“穩(wěn)”字當(dāng)先

得渠道者得天下！對(duì)于醫(yī)藥保健品企業(yè)來說，這絕非危言聳聽。

對(duì)于一些老牌企業(yè)來說，一個(gè)普遍存在的問題是渠道政策已經(jīng)固化，縱使存在問題，但也往往因?yàn)轭檻]多多，投鼠忌器。但是，新誼集團(tuán)的渠道整合過程卻充分說明，只要目標(biāo)明確，策略得當(dāng)，企業(yè)完全可以改變現(xiàn)狀，有效地提升渠道的質(zhì)量。透過新誼集團(tuán)的渠道整合過程，我們看到了“穩(wěn)”的重要性：由于準(zhǔn)備充分，溝通到位，企業(yè)銷售隊(duì)伍做到了上下一心；由于站在經(jīng)銷商角度考慮問題，強(qiáng)化服務(wù)，幫他們解決問題，從而極大地減少了渠道政策在變化過程中引起的經(jīng)銷商的抵觸情緒。

義利兼顧，目標(biāo)明確，穩(wěn)步推進(jìn)，執(zhí)行有力。做到了這些，渠道自然能得到優(yōu)化！