20世紀初福特汽車公司開創(chuàng)的流水線生產(chǎn)方式揭開了大生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進到機械化的大規(guī)模生產(chǎn)的新，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關(guān)的其他行業(yè)帶入了鼎盛輝煌的時期;到了20世紀五、六十年代日本的豐田汽車公司根據(jù)日本本國的實際生產(chǎn)條件，創(chuàng)立了以適時生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為目標的精益生產(chǎn)方式。日本汽車實行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業(yè)在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。 一、精益生產(chǎn)方式的框架 精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 “兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產(chǎn)。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”:即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的機械設(shè)備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?“一大基礎(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。這里的改善是指:①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 據(jù)麻省理工學院汽車小組沃麥克和瓊斯統(tǒng)計，在初步實施精益的企業(yè)，“通過用戶的逆向拉動，把典型的‘批量’生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為連續(xù)流動，可以使整個系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率翻一番，同時減少完成生產(chǎn)時間的90%，減少整個系統(tǒng)庫存量的90%;在用戶手中發(fā)現(xiàn)錯誤、生產(chǎn)過程中的廢品率下降一半;新產(chǎn)品面市的時間也縮短一半;用戶只需再增加極少的費用，就可以獲得產(chǎn)品族范圍內(nèi)更多的變型品種。當“精益”生產(chǎn)方式在企業(yè)實施兩、三年后還能夠通過持續(xù)的改進將“生產(chǎn)率再翻一番，同時庫存量、失誤率和供貨時間再減少一半。” 二、精益生產(chǎn)方式下的成本管理方法——成本企劃 在企業(yè)的經(jīng)營核算中，成本是其效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟指標。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。 在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，管理的普遍運用，使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來，成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過來的日本，經(jīng)過戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過研究歐美國家的先進生產(chǎn)和管理技術(shù)，結(jié)合日本的國情創(chuàng)立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式——精益生產(chǎn)方式。 由于20世紀60年代開始各種的經(jīng)濟現(xiàn)實，如石油危機、泡沫經(jīng)濟的破滅等，迫使日本企業(yè)管理人員開始將管理的范圍從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路就形成為一種成本控制方法，即日本的目標成本規(guī)劃。 成本企劃是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“成本企劃”這一術(shù)語，它是這樣描述的:“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企劃’的體制”。其后，豐田公司在1962年開始導(dǎo)入成本企劃的主要工具——價值工程。在1963年則對企業(yè)的全體員工明確提出了成本管理的三大支柱:成本維持、成本改善和成本企劃。大約在1967年，豐田公司制定了“成本企劃實施規(guī)則”，明確規(guī)定了成本企劃實施的具體步驟及其責任部門，使成本企劃成為一種制度化的組織活動。而在1969年以后，豐田公司的成本企劃不僅運用于新車開發(fā)設(shè)計階段，而且擴展到全部車型的開發(fā)、設(shè)計、改造階段;同時，成本企劃不僅在豐田公司內(nèi)部實施，而且開始將協(xié)作企業(yè)也納入成本企劃活動，實現(xiàn)了確保產(chǎn)品全過程的目標利潤的成本控制。