一、《反經》的原序概要

《反經》原序由趙蕤寫成，開篇就說：“匠成輿者，憂人不貴;作箭者，恐人不傷。彼豈有愛憎哉?實技業驅之然耳。”翻譯成現代漢語就是，制造車輛的人，恐怕別人不富裕，沒人買他們的車輛;制作弓箭的人，唯恐弓箭不能射殺射傷人，沒人買他們的弓箭。他們這樣想，難道是他們對別人有意心存愛恨嗎？不是的。這是技術，職業促使他們必須這樣做的。

《反經》了不起的地方，就是開門見山，直接從績效導向入手。簡單說，做任何項目，都要有目標客群埋單，直奔銷售收入而去。說明古人是何其豁達開明。《資治通鑒》里沒有這么實在，主要講權謀。《反經》直接拷問經濟效益，用今天的話說，能掙錢與否是基礎。

“然作法于理，其弊必亂。”一旦制定一種方針、政策來治理國家、組織，當這種方針政策的弊端體現的時候，就必然會產生禍亂。那怎么辦？所以要變通。

《反經》的觀點認為，管理實踐是一種說不清的、黑白夾雜的過程，不是完全理想化的陽春白雪。所以真正的管理組織者，要在管理實踐中，把理論、法、理要和管理實踐、情、勢等結合，分析變通，革除時弊，撥亂反正，這才是經邦濟世的真理和真知識。

二、股東層面的組織與管理實例

2013年年底，筆者與幾個伙伴進行了股份投資合作，注資日化行業，進行連鎖店經營。在經營過程中規定：連鎖銷售，一律按面價執行，會員卡可9折，其余一律除了統一促銷外不降價。同時對股東和員工的私人購買，擬定了基本按成本價的策略，即面價5折私人購買。

但是隨著電子商務的發展，股東李女士開了淘寶網店，繼續從實體店5折拿貨進行網絡銷售（網絡銷售價格和實體店價格一致）。問題的性質發生了變化。原來的5折主要是用于個人消費而非銷售目的，現在開了網店就有了銷售目的。員工層面因為有《員工手冊》和管理制度，不存在這些問題，那么股東層面在價格策略上就出現了新問題了。這個問題是當初確定股東私人購買政策的時候還沒有出現的。怎么辦呢？

三、管理分析

《反經》的《大體第一》中說：君守其道，官知其事。 什么意思呢，就是說君（股東）要遵守股東的原則底線，股東是投資方，做好投資方的事情就可以了;官知其事，就是經營管理層面的經理人和團隊去做產品的事情，價格的事情，就可以了。

按上述原則分析的話，股東李女士的行為其實是越權行為。后來股東會討論給她講，在這件事情上，股東的責任是守其道，員工和團隊的責任是知其事，勸李女士就不要再折騰，要停止這種行為，否則就斷貨。李女士在征求大家意見后，停止了越權行為。

四、啟發

啟發1.股東層面守規矩是根本。股東層面不守規矩，一旦引起連鎖反映，就是市場上的惡性低價競爭，對品牌和實體門店的沖擊是非常大的。這種事情有《反經》的八字方針指導，結合實際情況，就很容易決策（參考：沈宗南、張京宏《藍徹斯特戰略在中國》，世新大學出版中心，ISBN978-957-8462-71-7，2008，上海世新進修學院教學試驗研究所）。當然，電商渠道要不要發展？要。讓管理團隊去做。

啟發2.員工和團隊方面確立目標和考核，進行量化管理，股東層不要進行過多的干涉。因為一旦干涉過多，管理團隊就難以施展，一會大股東說兩句，一會二股東說兩句，一會三股東的老婆過來搞兩下，管理團隊就很難侍從（參考：《企業深度法治管理3D理論》，下卷，張京宏，沈宗南，羅騰 著，上海印書館，2013，ISBN978-988-19964-9-7）。

啟發3. 從組織與管理控制的架構分析的話，這叫分割管理。各司其職。股東做股東的事情，運營團隊做運營團隊的事情。哪怕一個人既是股東，又是運營團隊成員，那在這個人身上，兩種職能也要分開。“知人者，王道也;知事者，臣道也。”許多企業創業初期，這兩種職能是合并的，但發展到一定階段出現瓶頸無法跨越的時候，真正的阻力恰恰在這里。從實踐中看，因為缺乏組織管理的能力，就無法構建牽制合作的團隊，無法構造牽制合作的團隊，就把牽制放在人事上，把老婆放在財務，把妹妹放在銷售，把弟弟放在采購，把心腹放在倉庫等等，形成極為惡性的企業文化，讓絕大多數員工感受不到公平感，進而無法激發活力和突破發展。這種意識形態的突破，非常關鍵。

五、小結

生存智慧是各類成功者的必備要素。做組織做企業，要先能活著，然后再圖發展。唐宋以來，有兩本書是一把手必讀的，一本是正面的《資治通鑒》，一本是反面的《反經》。前者是陽謀，能用能宣傳，后者是陰謀，用而不說，避而不談。從生存智慧和成本管理角度特別是財務管控與組織管控角度來說，《反經》更實用。因此，本系列的研究，將結合《反經》的原文和當下的實例，進行深入淺出的剖析，以期對廣大讀者能有啟發幫助。