[摘要] 高職院校作為高等教育的模式之一，大部分為2000年以后由中專院校轉制而成，其管理體制中的遺留問題及轉制后教師隊伍急劇膨脹帶來的問題，加之近來實行的崗位設置管理中對教師定崗定編的客觀要求，都使得管理難度大大增加。如何在管理中發揮組織溝通的有效作用，是管理者無法回避的問題。本文以崗位設置管理為背景，對廣東省7所高職院校進行了溝通滿意度調查，并通過探索性因素分析找出影響溝通滿意度的因素，并嘗試提出相應解決辦法。

[關鍵詞] 溝通途徑 崗位設置

溝通是一個復雜的過程，其效果受到各種因素的干擾，特別與所處溝通環境及社會背景息息相關。廣東省目前正在推進的人事制度改革因涉及到高校教職工身份轉變等切身利益問題，在推進過程中需要慎之又慎，這也給高校管理者帶來了極大壓力。為保證崗位設置信息及時、公開、公正、透明，各高校除日常溝通方式外，普遍增加了諸如教師座談會、網上交流、校長信箱、集體活動等方式加強教師與管理者之間的溝通。但通過對廣東省內7所高職院校采集的369份溝通滿意度調查表進行分析，發現其中仍存在一些亟待解決的問題，現闡述如下：

一、 崗位設置管理中存在的溝通障礙

通過探索性因素分析得出，教師溝通滿意度因子主要集中在三個維度：溝通氛圍、上下級溝通關系、溝通認知等，且在這三個維度上的滿意度均達到中等強度值，整體表現為滿意。但三個維度中的某些具體選題表現出不滿意，主要集中在：1、溝通技巧及溝通培訓；2、管理層次過多造成信息傳遞速度慢或失真；3、不愿意在單位里表達自己的想法；4、與領導溝通有心理壓力；5、對非正式組織的引導與支持不夠。在問卷調查中，同時還有一個值得重視的問題，即認為“單位成立專門溝通部門是否有必要”一題中選擇“非常有必要”的有177人，占總樣本數的48%。見下表：

究其原因：隨著高職院校規模擴大，管理層次越來越多。信息由校級、主管副校級經過職能處室的中層、院系的中層、教研室主任到達教職員工至少要經歷6個環節，不同人對信息的理解能力及視角不同，信息傳遞到教職員工時往往已經發生很大變化，上下級之間無法掌握對方的真實想法和要求。有研究表明，當信息連續經過五個人時，多達80%的信息會逐步丟失。可見，信息傳播渠道的設置是否合理，會在很大程度上影響溝通效果[1] 。

上行溝通存在一定壓力，在調研中發現，教工對領導的溝通意識、溝通風格及水平比較認可，普遍認為領導關心群眾，與群眾主動交流的次數較多，但卻不愿意主動與領導溝通或與領導溝通有心理壓力。這有兩方面原因，一是地位差異，這種地位差異導致領導能夠對教工的職業前景產生重要作用；二是大學的松散管理結構和教師的職業特點，大學教師平時多不用坐班，與領導見面交流的不固定性和不頻繁性導致與領導直接交往的機會不多，使得教師認為沒有必要與領導進行主動溝通，即使溝通也不會產生預期效果。

溝通技巧不足也是影響教工溝通主動性的主要影響因素之一。7所高職院校信息的發布主要采用文件形式或網上通知為主，注重發布不注重反饋。同時也基本未針對教師進行過專門的溝通技能培訓。而完成的溝通應由信息發布者——媒介——接收者形成回路，這種單向的形式長期以來造成教工對學校信息不重視或后知后覺。

不愿意在單位里表達自己的觀點則有幾個原因：一是管理層級過多，擔心溝通效果；二是存在多一事不如少一事的心態，事不關己高高掛起；三是擔心表達意見會帶來負面影響。

單位對非正式組織的支持與引導不夠。溝通分為正式溝通與非正式溝通，正式溝通是指依據一定的組織層次和按照政府明文規定的渠道所進行的信息傳遞與交流活動，非正式溝通是在正式溝通渠道以外進行的信息傳遞和交流。同正式溝通相比，非正式溝通省略了許多繁瑣的程序，可以提供正式溝通渠道難以獲得的信息，更真實地反映成員的思想動態，滿足教師的各種情感需要。管理學的研究證明:一個組織內約5/6的重要信息的相關內容都是通過非正式渠道而不是通過正式渠道進行傳播的，特別是當正式渠道不健全或受阻時，這種情形更加普遍[2] 。由此可見，如果單位在崗位設置過程中不能做到信息及時公開透明，非正式溝通將發揮重要補充作用，所以對非正式組織興利除弊非常重要。 二、組織溝通途徑的優化建議

本次溝通滿意度調查恰逢高校正在推進實施崗位設置管理工作。雖然分析數據得出的三個維度都達到中等強度值，但對溝通氛圍中“不能與領導經常進行非正式溝通”、“部門之間的橫向溝通不暢”等現狀不滿。說明在高校的管理中溝通渠道窄、方法少，僅通過Y式及鏈式溝通為主的溝通方式，已不能適合信息時代發展的需要，應全面改進溝通的途徑及方式方法，積極應對新形勢的需要。

1、 優化內部溝通氛圍，拓寬溝通渠道，構建全通道溝通網絡。

善于利用非正式溝通。對非正式溝通興利除弊，使其成為正式溝通的有益補充是高校管理者一項不容忽視的工作。一方面，盡可能增加正式溝通的機會。多采用面談、電子郵件、網聊等各種方式加強非正式溝通。同時可以有意識地創造機會，參加一些業余娛樂活動，拉近與教師的心理距離，有利于融洽氣氛、增進理解、收到正式信息溝通達不到的效果。

2、 改善溝通手段，促進管理者與教師之間的雙向平等溝通。溝通是雙向的，有效溝通中既包括領導的因素，也包括教師的因素。在本次調研數據顯示出領導主動與下級溝通、關心下屬的情況基本達到滿意值，但教師個體與上級領導溝通及越級溝通上卻顯示出較低的滿意度。這主要有以下兩個原因:一是心理上的不平等關系。二是教師自身的一些弱點。溝通手段的多樣化可以在一定程度上有效解決這個問題。例如，可以通過使用現代通信技術，如BBS、建立QQ群、MSN、校園內部網絡等，緩解雙方溝通時心理壓力，為促進平等雙向溝通創造條件。

3、更新溝通理念，提高溝通能力。可通過擬定培訓方案提高溝通技巧，提升校內管理者及教師的溝通技能入手：首先，更新溝通理念，使管理者和教師都明確認識溝通在學校管理中的重要作用。第二，通過培訓掌握溝通知識和技巧，善于詢問與傾聽。作為信息的接受者，要學會耐心傾聽，掌握溝通的必要信息，確保正確理解，提高個人層面的溝通效果，同時要學會運用肢體等語言形式，做到有效表達及溝通 [3]。

4 、重要事件時應成立專門溝通部門作為輔助管理手段。此次人事制度改革首次實現人員定崗定編定責定薪，很可能出現聘任意見與糾紛。一方面要發揮黨組織與工會組織的溝通協調作用；另一方面要完善制度，建立健全人事爭議調解機構，使問題與意見盡快得到解決，有效防止由于崗位聘任帶來員工人心不穩，人才流失等。

作為在現在高校管理中唯一一種教師參與學校管理的途徑，教代會發揮的作用十分有限。一年一度的教代會中，教師的提案和意見大部分難以在短時間內得到落實和反饋，影響了教職員工參與管理積極性。所以，本文通過研究建議，學校管理者可在學校發展重要時期或發生重大改革時，通過成立專門溝通部門來做為管理工作的輔助手段。這與李寶富[4]的調查統計相同，他的研究顯示，教工在出現聘任糾紛和意見時，愿意找黨組織、單位領導、工會組織反映、尋求解決辦法的占47.6%，說明群眾對組織與領導的信任，愿意通過組織來解決自己的問題。

總之，在高職院校實現規模發展及廣東省大力推進人事制度改革背景下，應積極探索新的、全方位的溝通網絡，營造良好的溝通氛圍，讓改革各相關方的意見及訴求均有機會得到闡述，爭取得到最大共識，更好地為學校管理工作服務。

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[1] 劉向兵，付春梅.有效溝通——戰略實施的重要保證[J].中國高教研究.2005.2

[2] 王際欣.高校領導班子的分工與合作[J]．領導科學.1994.11

[3] [美]多麗斯 Α 格拉伯.溝通的力量——公共組織信息管理[M].上海：復旦大學出版社

[4]李寶富.從統計結果分析教職工聘崗中的心理定勢與選擇[J].數理統計與管理2005.3