摘要： 信用風險是商業(yè)銀行所面臨的基本風險，也是目前中國商業(yè)銀行最主要的金融風險。銀行大量的不良資產(chǎn)和國外銀行的競爭，使得提高銀行的信用風險管理水平成為中國銀行業(yè)面臨的重要課題。本文將以商業(yè)銀行信用風險為主題，分析信用風險的危害及信用風險管理的重要性，探尋中國銀行業(yè)信用風險管理的缺陷與不足，提出解決方案。 關(guān)鍵詞： 銀行；信用風險；風險管理

1 中國商業(yè)銀行信用風險管理存在的問題 1.1 銀行體制存在缺陷 改革開放以前，中國是計劃經(jīng)濟體制，大財政、小銀行是金融的基本格局，銀行制度則以高度集中計劃管理和行政約束為主要特征。經(jīng)過多年改革，國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)取得了很大進展。但是，中國現(xiàn)代商業(yè)銀行制度還未真正確立，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)這一根本性問題仍待進一步解決。公司治理結(jié)構(gòu)根本性缺陷是商業(yè)銀行改革難以深化的焦點，也是信用風險產(chǎn)生的根源。公司治理方面的缺陷不但使得中國商業(yè)銀行信用風險管理基礎(chǔ)薄弱，而且也嚴重制約了國有商業(yè)銀行的發(fā)展。 1.2 組織管理體系不完善 盡管目前中國商業(yè)銀行普遍實施了審貸分離制度，客戶經(jīng)理部負責發(fā)放貸款，信用風險管理部負責審查貸款，通過信用風險管理部不直接接觸貸款客戶來回避貸款風險。但與國外相比，國內(nèi)商業(yè)銀行的信貸部門和貸款復(fù)核部門之間不獨立，受外界干擾較多，獨立性原則在工作中體現(xiàn)不夠，而且部門之間、崗位之間普遍存在界面不清、職責不明現(xiàn)象。中國很多商業(yè)銀行目前這種具有極強行政色彩的內(nèi)部組織架構(gòu)，無法完全適應(yīng)經(jīng)營目標以及運行環(huán)境的轉(zhuǎn)變。 1.3 風險管理工具及技術(shù)落后 近幾年，中國商業(yè)銀行在加強信用風險管理方面，已經(jīng)逐步建立起信用風險管理體系。但是與國際性銀行相比，中國商業(yè)銀行信用風險管理不論是在度量方法、數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的加工，還是在對信用風險管理結(jié)果的檢驗等方面都存在著相當?shù)牟罹啵瑥亩鴺O大地限制了信用風險管理系統(tǒng)在揭示和控制信用風險方面的作用。 1.4 信用風險管理的法律制度存在缺陷 中國的銀行業(yè)是在高度集中的計劃經(jīng)濟體制下形成的，長期以來銀行承擔了過多的財政性職能，商業(yè)性信貸業(yè)務(wù)和政策性貸款業(yè)務(wù)并未加以區(qū)分，銀行普遍缺乏風險意識，國家對它也無風險責任要求，因而中國長期以來沒有銀行風險方面的法規(guī)。直到上世紀90年代，國家加快了金融改革的步伐，一方面引導(dǎo)國有專業(yè)銀行逐步向商業(yè)銀行過渡，另一方面開始重視外部的金融立法及銀行內(nèi)部的配套制度的建立。但在這些制度中信用風險方面的規(guī)定非常粗線條，并有大量的空白，其科學(xué)性、完整性還有欠缺。 2 提高中國商業(yè)銀行信用風險管理水平的對策 2.1 改革銀行體制 要把中國商業(yè)銀行建設(shè)成為優(yōu)秀的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，只要這樣才能提高銀行特別是國有商業(yè)銀行的發(fā)展能力、競爭能力和抗御信用風險能力。而要成為真正的股份制商業(yè)銀行，主要是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，因為完善的公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代金融企業(yè)信用風險管理制度的根本所在。為了建立完善公司治理結(jié)構(gòu)，當前迫切需要做好以下工作： 2.1.1 建立規(guī)范的公司治理架構(gòu) 股份制商業(yè)銀行應(yīng)遵循市場化運作規(guī)律和商業(yè)銀行的辦行規(guī)律，按照國際慣例，以優(yōu)良的公司治理結(jié)構(gòu)促進銀行穩(wěn)健經(jīng)營和高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。要減少大股東派出董事人數(shù)，派出董事的股東單位不再派出監(jiān)事，增加獨立董事和執(zhí)行董事，增加中小股東單位派出的監(jiān)事，充分發(fā)揮獨立董事與外部監(jiān)事的作用。提高董事、監(jiān)事的獨立性和職業(yè)素養(yǎng)，促使其實現(xiàn)社會化、專業(yè)化、職業(yè)化，董事、監(jiān)事逐步形成職業(yè)階層，實行資格認證；建立董事、監(jiān)事市場退出和禁入機制，可以仿效國外成熟的做法，實行每年更換三分之一的分批改選制；建立對董事、高級管理層成員的問責制度，加強對其盡職情況的管理、考核與監(jiān)督。 2.1.2 股權(quán)適度集中 股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容，股權(quán)結(jié)構(gòu)安排是否合理直接影響到所有者對代理人的監(jiān)控效率和所有者的權(quán)益能否得到保護。當股權(quán)過于分散時，某一股東參與公司治理的積極性會因為成本與收益相比過高而減弱，從而出現(xiàn)管理層的內(nèi)部人控制現(xiàn)象；而當一家銀行的股權(quán)過于集中，又很容易出現(xiàn)“一股獨大”及控股股東通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易損害小股東和其他利益相關(guān)者利益的現(xiàn)象。 因此，股權(quán)的適度多元化才會提高公司治理的效率，有效防范和化解金融風險。 2.1.3 建立職業(yè)經(jīng)理人機制 銀行家作為經(jīng)營管理銀行的企業(yè)家是銀行機制創(chuàng)新的設(shè)計、組織和實施主體，是銀行機制創(chuàng)新的必要條件。通過完善高級管理層的選聘機制，使經(jīng)營管理者由行政性選擇逐步向市場化選擇轉(zhuǎn)變，形成并發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場，從根本上解決代理人缺位問題，在經(jīng)營管理層利益與股東利益或者說銀行發(fā)展之間建立一種創(chuàng)新的激勵相容機制。 2.1.4 建立市場化激勵機制 傳統(tǒng)的薪酬制度對經(jīng)營管理者的績效評價主要是利潤、資產(chǎn)質(zhì)量等事后會計指標，對經(jīng)營管理者業(yè)績的反映具有滯后性，與銀行遠期盈利能力或未來經(jīng)營業(yè)績沒有聯(lián)系。建立經(jīng)理股票期權(quán)或員工持股計劃等有效的長期激勵機制，會使高級管理層和員工的報酬與公司的長期發(fā)展目標緊密聯(lián)系，解決由所有者與經(jīng)營管理者利益不一致所產(chǎn)生的代理問題。