正如豐田“霸道“汽車一樣，氣勢洶洶，卻落得灰溜溜的下場。蘇寧是一部好車，但不習“水性”。霸道而來，消沉而去，還傷了目標受眾的自尊心。戰前，蘇寧集團連鎖發展中心總監丁遙的侃侃而談，如今已成啞彈之炮。競爭的現實告訴大家，從哲學的角度講，競爭不允許兩個同等的力量存在，要么你強，要么是我。

蘇寧的淝水失利，告訴我們依靠單純的SP手段，即使瘋狂到極至，太多的關注價格因素，而忽略綜合的性價之比，都無以成功。且容我將蘇寧的幾大敗筆，細細道來；讓我們共同感受后經濟時代、后營銷時代，進入完全的以顧客利益為導向的市場環境狀態之下，該如何去挖掘整合營銷的博大精深。

從2003年10月第一家蘇寧店開始，蘇寧就以其“強大的公關手段”將其開業POP招貼與彩旗懸掛在店面向四周的四條街道之上，即使代表泉城中心的泉城路也未能幸免于難，一一被“霸占”，色彩繽紛，著實扎眼，制造了良好的VI形象沖擊效果。再加之在報媒大肆宣揚，其張揚的面目，初露端倪。更甚者蘇寧將二店泉城路店設置在離三聯總部只有300米的黃金腹地，欲一箭穿心。與自己的一店相距也不超過3公里，讓三聯家電、國美的營銷中堅都目瞪口呆，尤其是三聯家電作為18年的“地主”，也很少如此“鋪張”過，對手們著實緊張了起來，危機感油然而生。因為大家都看到或聽到自己身邊越來越多的人在議論蘇寧。

然而正是營銷霸道的表象，給蘇寧人造成了已經成功的假象，他們以為巨獸之口已經張開，他們已經擁有足夠的氣勢在這場具有三雄爭霸典型代表的戰役中取得勝利。

三雄都在無比焦急地渴望著勝出，這種勝出的意義之大，在三個企業的高層心目中是如此之重。

但市場是無情的，消費者是最好的裁判。蘇寧在開業的當天就注定了失敗，直到現在，蘇寧不得不沉默下來，做痛定思痛的反思。

依照美國公關協會對營銷公關的解釋：一個機構的計劃及行動，用以分析及預計公眾的輿論動向，態度及事件，可能會對該機構產生影響。公關的成功是建立在有計劃，持續努力建立并保持喝它的受眾之間的相互理解。

試問蘇寧在進入山東以后，在與消費者溝通方面又做了哪些？難道僅僅是向消費者發布其規模之大的連鎖優勢信息嗎？在全面微利、競爭加劇的時期，增強終端競爭力的引擎是什么？

提供超值服務者無往不利。在發達市場經濟的國家中集中反映為，消費者幾乎沒有買不到的東西，只有想不到的東西，消費者對服務的需求被開發到無微不至的地步。英國曼徹斯特大學經濟學教授莫菲認為，隨著現代商業的發展，傳統的營銷觀念已經落伍。在“微利時代”，不僅要讓客戶滿意，更要讓客戶忠誠于你。這事說難也不難。說它難，服務仍是眾矢之的。而服務的表現力從何而來，它源自零售終端的各個細節。18年來，三聯家電優秀的企業文化底蘊，在消費者心目中是一種感召力，在公司員工心目中，一種化做一種由內而外的“氣氛”，一種寧靜致遠的氣質。換句話說，三聯家電的企業經營第一定位便是服務，三聯家電也將服務做到了第一位。在不同的地區，消費者對于服務的需求層次并不統一，如號稱“北方屠夫”的國美，其開業震撼的“三板斧”在全國大部分地區都具有足夠的殺傷力，一舉成功的例子屢見不鮮。但同樣曾雄心勃勃的國美進入山東，直接面對三聯家電時，兩年內三板斧反復使了幾十遍，最后不得不放下自己的“看家武器”，細心揣摩起三聯家電的服務內涵來，安心做起服務文章來，功夫不負有心人，經過長時間的努力，國美終于有了自己的一席之地，逐步獲得了消費者歡心，不溫不火，因為他們已經深諳其中“道理”。

微利時代，決勝終端，微利時代市場不確定的因素大，風險更大。企業家們應當努力克服一夜暴富、一口吃成胖子的浮躁心理，苦練內功，發揮自身優勢，扎扎實實地去蠶食市場，抵御風險。微利時代需要“精耕細作”。越是微利越是要細分市場，在細分市場中發現商機，把握商機。如果說微利可以創造商機，那么這種商機就是在專業行業里兢兢業業地來做自己能夠做好、做大的東西，認真地去鉆“微利”的空子，成為專業領域的老大，成為專業市場的引領者。只有精耕細才能積少成多、有利可圖、無懈可擊。這就是這個時代真正優秀的企業創造的無限商機。

在當代經理人論壇2003年會暨第六屆中國成長企業CEO上，張小虎先生作了做了這樣的精彩告白：百強聚首，一切戰爭都是以“巷戰”的形式結束，只有贏得巷戰的勝利者，才是最后的勝利者。決勝終端是市場競爭白熱化的標志。目前很多行業在洗牌，通過肉搏戰的方式決定哪些企業能夠生存下來?，F在有廣告主抱怨：我只知道一半廣告費白花了，不知道是哪一半。我告訴你，是你的終端沒做好。如果將企業的發展比喻為一條高速公路，那么終端就是“收費站”，直接與客戶對接并實現利益。有終端不一定有銷售，沒終端肯定沒銷售。

好個精辟的比喻。于是蘇寧的敗因，現在可以一針見血的揭開了。

在終端蘇寧到底做錯了什么？

一、營銷的炮彈給了誰？

轟轟烈烈的SP炮彈，充斥著雜亂無序的“低價”信息，漫無目的?！皟r格”是終端制勝的最重要因素之一，但“絕對價格”形象吸引的是中低以下的客戶群體，中高端消費者關注更多的是品質需求，對于價格的認識是分析“性價比”的價值。蘇寧的SP炮彈感動更多的是那些不具回報價值的群體。

二、產品力相似，沒找到“聚寶盆”的北

在終端制勝的戰略中，產品力至關重要。產品會說話，作為家電專業店的蘇寧，在產品的選擇與布置上，很堅決地模仿著三聯家電，在產品力極其相似的情況下，蘇寧的“聚寶盆”在哪里？她沒有找到。在消費者仍舊崇拜規模形象的今天，三聯家電的規模形象借助其悠久的經營歷史，其輻射力已經掙脫了傳統意義上的“商圈”概念界定，蘇寧與三聯家電同處一地理商圈之內，傳統地理商圈內的消費幾近飽和，真正的市場潛力是在濟南周邊地區，而不是城市中心的“淘金”?？墒翘K寧沒有找到它，因而忽略了對周邊地區的營銷攻勢。而國美從開業兩年來一直貫徹著“商圈分割”“市場分化”的原則，遠離三聯總部的的店面星羅棋布，類似農村包圍城市，做著“星星之火，可以燎原”的春秋計劃，而得以生存。

三、忽略了終端文化競爭力

終端的競爭可分為三個部分：一個是產品力競爭，產品力行不行才是最根本的決定力量；第二是經濟市場的競爭，這決定我們在營銷中怎么去把握：第三就是文化的競爭。

中國市場化以后，歸根到底就是拼成本---文化的成本。

單純的終端戰術戰，已經被所拋棄，這就是為什么國際化大企業熱衷于創造企業故事、企業公關的原因，品牌背后是文化。記得哪位大師說過：如果一個形態形成了一種文化，它就勝利了。比如可口可。

蘇寧是有文化的，但就其優秀與否來說，或許在其南京總部已經得到了消費者認可，但在山東，一定要在掏第一桶金的時候，就抓好終端的建設。終端是企業文化力的直接表現，直接接觸我們的消費者，關系到企業在消費者心目中的品牌形象建立，而第一印象決定的企業命運！

蘇寧一直在報媒鼓吹自己的陽光服務，但最終，全場的營業人員，連最基本的普通話要求都沒有，你可以講不好，但這代表著一種向上的積極的素質，三聯人從18年前就已經這樣要求了。蘇寧的營業人員無序的表現讓大家跌破眼鏡。一個小小的細節，傷到了大家的“自尊”。

四、落后的創新

終端的競爭觸及到企業背后強大的資本運做與信息技術創新。如沃爾瑪的年資本周轉率為15-30，而國內即使較著名的企業，其資本周轉率也是相去甚遠，不可同日而語。市場細分到極至，更需要從縝密的市場信息中捕捉商機。近些年來，無論是三聯家電、還是國美，在運用現代信息技術系統上的開發與投入，如ERP、B2B與B2C的上線使用，都走在蘇寧之前。

給市場準確定位、找出目標客戶群與需求、有針對性地設計營銷、把企業的MI、VI、BI在企業的終端得以100%的表現，是一條清晰的主線，缺一不可，牽一發而動全身。

這些年來，三聯家電面對同行近乎瘋狂的擴張，始終保持著平穩發展態勢。當蘇寧、國美的戰艦兵臨城下，三聯以萬變應不變，終端形象與企業文化；企業文化與人完美的融合，始終不變的是追求服務第一位的努力與決心。

短兵相接，節節勝利，更讓三聯高層看到了企業的競爭價值所在，這把真正屬于自己修煉的“金剛鉆”。三聯商社總經理崔葆瑾早在兩年前在回答中央記者提問時這樣說過：三聯家電不是在退縮，而是在密密織“網”。或許這張網就是三聯家電董事長的毫言“贏家通吃”所暗示的秘密武器----一個真正修煉而成的核能積聚。我們期待這個核能的破殼而出，成為三聯家電迅速擴張全國的開始。

有句老話：八十年代的市場是靠推銷員跑出來的，包括家電業。九十年代的市場是靠策劃人策劃出來的，整一兩個好的改天一炒作消費者就買東西了。而今天的市場，需要的是精細化的運作。競爭的最高級別是人的競爭，文化的競爭，終端人員能力的競爭。

或許，大家都已經認可，這就是掌控終端的引擎。