正如豐田“霸道“汽車一樣，氣勢洶洶，卻落得灰溜溜的下場。蘇寧是一部好車，但不習(xí)“水性”。霸道而來，消沉而去，還傷了目標(biāo)受眾的自尊心。戰(zhàn)前，蘇寧集團連鎖發(fā)展中心總監(jiān)丁遙的侃侃而談，如今已成啞彈之炮。競爭的現(xiàn)實告訴大家，從哲學(xué)的角度講，競爭不允許兩個同等的力量存在，要么你強，要么是我。

蘇寧的淝水失利，告訴我們依靠單純的SP手段，即使瘋狂到極至，太多的關(guān)注價格因素，而忽略綜合的性價之比，都無以成功。且容我將蘇寧的幾大敗筆，細細道來；讓我們共同感受后經(jīng)濟時代、后營銷時代，進入完全的以顧客利益為導(dǎo)向的市場環(huán)境狀態(tài)之下，該如何去挖掘整合營銷的博大精深。

從2003年10月第一家蘇寧店開始，蘇寧就以其“強大的公關(guān)手段”將其開業(yè)POP招貼與彩旗懸掛在店面向四周的四條街道之上，即使代表泉城中心的泉城路也未能幸免于難，一一被“霸占”，色彩繽紛，著實扎眼，制造了良好的VI形象沖擊效果。再加之在報媒大肆宣揚，其張揚的面目，初露端倪。更甚者蘇寧將二店泉城路店設(shè)置在離三聯(lián)總部只有300米的黃金腹地，欲一箭穿心。與自己的一店相距也不超過3公里，讓三聯(lián)家電、國美的營銷中堅都目瞪口呆，尤其是三聯(lián)家電作為18年的“地主”，也很少如此“鋪張”過，對手們著實緊張了起來，危機感油然而生。因為大家都看到或聽到自己身邊越來越多的人在議論蘇寧。

然而正是營銷霸道的表象，給蘇寧人造成了已經(jīng)成功的假象，他們以為巨獸之口已經(jīng)張開，他們已經(jīng)擁有足夠的氣勢在這場具有三雄爭霸典型代表的戰(zhàn)役中取得勝利。

三雄都在無比焦急地渴望著勝出，這種勝出的意義之大，在三個企業(yè)的高層心目中是如此之重。

但市場是無情的，消費者是最好的裁判。蘇寧在開業(yè)的當(dāng)天就注定了失敗，直到現(xiàn)在，蘇寧不得不沉默下來，做痛定思痛的反思。

依照美國公關(guān)協(xié)會對營銷公關(guān)的解釋：一個機構(gòu)的計劃及行動，用以分析及預(yù)計公眾的輿論動向，態(tài)度及事件，可能會對該機構(gòu)產(chǎn)生影響。公關(guān)的成功是建立在有計劃，持續(xù)努力建立并保持喝它的受眾之間的相互理解。

試問蘇寧在進入山東以后，在與消費者溝通方面又做了哪些？難道僅僅是向消費者發(fā)布其規(guī)模之大的連鎖優(yōu)勢信息嗎？在全面微利、競爭加劇的時期，增強終端競爭力的引擎是什么？

提供超值服務(wù)者無往不利。在發(fā)達市場經(jīng)濟的國家中集中反映為，消費者幾乎沒有買不到的東西，只有想不到的東西，消費者對服務(wù)的需求被開發(fā)到無微不至的地步。英國曼徹斯特大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授莫菲認為，隨著現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷觀念已經(jīng)落伍。在“微利時代”，不僅要讓客戶滿意，更要讓客戶忠誠于你。這事說難也不難。說它難，服務(wù)仍是眾矢之的。而服務(wù)的表現(xiàn)力從何而來，它源自零售終端的各個細節(jié)。18年來，三聯(lián)家電優(yōu)秀的企業(yè)文化底蘊，在消費者心目中是一種感召力，在公司員工心目中，一種化做一種由內(nèi)而外的“氣氛”，一種寧靜致遠的氣質(zhì)。換句話說，三聯(lián)家電的企業(yè)經(jīng)營第一定位便是服務(wù)，三聯(lián)家電也將服務(wù)做到了第一位。在不同的地區(qū)，消費者對于服務(wù)的需求層次并不統(tǒng)一，如號稱“北方屠夫”的國美，其開業(yè)震撼的“三板斧”在全國大部分地區(qū)都具有足夠的殺傷力，一舉成功的例子屢見不鮮。但同樣曾雄心勃勃的國美進入山東，直接面對三聯(lián)家電時，兩年內(nèi)三板斧反復(fù)使了幾十遍，最后不得不放下自己的“看家武器”，細心揣摩起三聯(lián)家電的服務(wù)內(nèi)涵來，安心做起服務(wù)文章來，功夫不負有心人，經(jīng)過長時間的努力，國美終于有了自己的一席之地，逐步獲得了消費者歡心，不溫不火，因為他們已經(jīng)深諳其中“道理”。

微利時代，決勝終端，微利時代市場不確定的因素大，風(fēng)險更大。企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)努力克服一夜暴富、一口吃成胖子的浮躁心理，苦練內(nèi)功，發(fā)揮自身優(yōu)勢，扎扎實實地去蠶食市場，抵御風(fēng)險。微利時代需要“精耕細作”。越是微利越是要細分市場，在細分市場中發(fā)現(xiàn)商機，把握商機。如果說微利可以創(chuàng)造商機，那么這種商機就是在專業(yè)行業(yè)里兢兢業(yè)業(yè)地來做自己能夠做好、做大的東西，認真地去鉆“微利”的空子，成為專業(yè)領(lǐng)域的老大，成為專業(yè)市場的引領(lǐng)者。只有精耕細才能積少成多、有利可圖、無懈可擊。這就是這個時代真正優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)造的無限商機。

在當(dāng)代經(jīng)理人論壇2003年會暨第六屆中國成長企業(yè)CEO上，張小虎先生作了做了這樣的精彩告白：百強聚首，一切戰(zhàn)爭都是以“巷戰(zhàn)”的形式結(jié)束，只有贏得巷戰(zhàn)的勝利者，才是最后的勝利者。決勝終端是市場競爭白熱化的標(biāo)志。目前很多行業(yè)在洗牌，通過肉搏戰(zhàn)的方式?jīng)Q定哪些企業(yè)能夠生存下來。現(xiàn)在有廣告主抱怨：我只知道一半廣告費白花了，不知道是哪一半。我告訴你，是你的終端沒做好。如果將企業(yè)的發(fā)展比喻為一條高速公路，那么終端就是“收費站”，直接與客戶對接并實現(xiàn)利益。有終端不一定有銷售，沒終端肯定沒銷售。

好個精辟的比喻。于是蘇寧的敗因，現(xiàn)在可以一針見血的揭開了。

在終端蘇寧到底做錯了什么？

一、營銷的炮彈給了誰？

轟轟烈烈的SP炮彈，充斥著雜亂無序的“低價”信息，漫無目的。“價格”是終端制勝的最重要因素之一，但“絕對價格”形象吸引的是中低以下的客戶群體，中高端消費者關(guān)注更多的是品質(zhì)需求，對于價格的認識是分析“性價比”的價值。蘇寧的SP炮彈感動更多的是那些不具回報價值的群體。

二、產(chǎn)品力相似，沒找到“聚寶盆”的北

在終端制勝的戰(zhàn)略中，產(chǎn)品力至關(guān)重要。產(chǎn)品會說話，作為家電專業(yè)店的蘇寧，在產(chǎn)品的選擇與布置上，很堅決地模仿著三聯(lián)家電，在產(chǎn)品力極其相似的情況下，蘇寧的“聚寶盆”在哪里？她沒有找到。在消費者仍舊崇拜規(guī)模形象的今天，三聯(lián)家電的規(guī)模形象借助其悠久的經(jīng)營歷史，其輻射力已經(jīng)掙脫了傳統(tǒng)意義上的“商圈”概念界定，蘇寧與三聯(lián)家電同處一地理商圈之內(nèi)，傳統(tǒng)地理商圈內(nèi)的消費幾近飽和，真正的市場潛力是在濟南周邊地區(qū)，而不是城市中心的“淘金”。可是蘇寧沒有找到它，因而忽略了對周邊地區(qū)的營銷攻勢。而國美從開業(yè)兩年來一直貫徹著“商圈分割”“市場分化”的原則，遠離三聯(lián)總部的的店面星羅棋布，類似農(nóng)村包圍城市，做著“星星之火，可以燎原”的春秋計劃，而得以生存。

三、忽略了終端文化競爭力

終端的競爭可分為三個部分：一個是產(chǎn)品力競爭，產(chǎn)品力行不行才是最根本的決定力量；第二是經(jīng)濟市場的競爭，這決定我們在營銷中怎么去把握：第三就是文化的競爭。

中國市場化以后，歸根到底就是拼成本---文化的成本。

單純的終端戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)，已經(jīng)被所拋棄，這就是為什么國際化大企業(yè)熱衷于創(chuàng)造企業(yè)故事、企業(yè)公關(guān)的原因，品牌背后是文化。記得哪位大師說過：如果一個形態(tài)形成了一種文化，它就勝利了。比如可口可。

蘇寧是有文化的，但就其優(yōu)秀與否來說，或許在其南京總部已經(jīng)得到了消費者認可，但在山東，一定要在掏第一桶金的時候，就抓好終端的建設(shè)。終端是企業(yè)文化力的直接表現(xiàn)，直接接觸我們的消費者，關(guān)系到企業(yè)在消費者心目中的品牌形象建立，而第一印象決定的企業(yè)命運！

蘇寧一直在報媒鼓吹自己的陽光服務(wù)，但最終，全場的營業(yè)人員，連最基本的普通話要求都沒有，你可以講不好，但這代表著一種向上的積極的素質(zhì)，三聯(lián)人從18年前就已經(jīng)這樣要求了。蘇寧的營業(yè)人員無序的表現(xiàn)讓大家跌破眼鏡。一個小小的細節(jié)，傷到了大家的“自尊”。

四、落后的創(chuàng)新

終端的競爭觸及到企業(yè)背后強大的資本運做與信息技術(shù)創(chuàng)新。如沃爾瑪?shù)哪曩Y本周轉(zhuǎn)率為15-30，而國內(nèi)即使較著名的企業(yè)，其資本周轉(zhuǎn)率也是相去甚遠，不可同日而語。市場細分到極至，更需要從縝密的市場信息中捕捉商機。近些年來，無論是三聯(lián)家電、還是國美，在運用現(xiàn)代信息技術(shù)系統(tǒng)上的開發(fā)與投入，如ERP、B2B與B2C的上線使用，都走在蘇寧之前。

給市場準(zhǔn)確定位、找出目標(biāo)客戶群與需求、有針對性地設(shè)計營銷、把企業(yè)的MI、VI、BI在企業(yè)的終端得以100%的表現(xiàn)，是一條清晰的主線，缺一不可，牽一發(fā)而動全身。

這些年來，三聯(lián)家電面對同行近乎瘋狂的擴張，始終保持著平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢。當(dāng)蘇寧、國美的戰(zhàn)艦兵臨城下，三聯(lián)以萬變應(yīng)不變，終端形象與企業(yè)文化；企業(yè)文化與人完美的融合，始終不變的是追求服務(wù)第一位的努力與決心。

短兵相接，節(jié)節(jié)勝利，更讓三聯(lián)高層看到了企業(yè)的競爭價值所在，這把真正屬于自己修煉的“金剛鉆”。三聯(lián)商社總經(jīng)理崔葆瑾早在兩年前在回答中央記者提問時這樣說過：三聯(lián)家電不是在退縮，而是在密密織“網(wǎng)”。或許這張網(wǎng)就是三聯(lián)家電董事長的毫言“贏家通吃”所暗示的秘密武器----一個真正修煉而成的核能積聚。我們期待這個核能的破殼而出，成為三聯(lián)家電迅速擴張全國的開始。

有句老話：八十年代的市場是靠推銷員跑出來的，包括家電業(yè)。九十年代的市場是靠策劃人策劃出來的，整一兩個好的改天一炒作消費者就買東西了。而今天的市場，需要的是精細化的運作。競爭的最高級別是人的競爭，文化的競爭，終端人員能力的競爭。

或許，大家都已經(jīng)認可，這就是掌控終端的引擎。