6月6日，美的集團董事長、總裁方洪波，美的集團董事、副總裁袁利群，合計增持美的集團股票101萬股，增持資金近1800萬元。隨后，美的集團董事、副總裁蔡其武和黃曉明，董事栗建偉也相繼增持。

美的官方新聞稿稱，此舉“體現了公司管理層對集團經營增長的信心”。

來自美的集團的業績報告，是對上述說法的佐證。2013年，美的集團實現營業收入1210億元，同比增長18%；實現歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%。方洪波稱，2013年美的集團“資產、財務狀況等都發生了根本性變化”，“轉型取得初步效果”。

今年一季度，美的集團經營持續向好，實現營業收入383.5億元，同比增長22%；歸屬于母公司凈利潤25.4億元，同比增長53%，其業績表現居中國家電行業前茅。

2014年，美的集團確定了與格力電器相同的營業收入增長目標——200億元。從第一季度業績表現及占全年營業收入比例看，2014年美的集團營業收入規模有可能恢復到1450億元左右，高于格力電器，而利潤與格力電器的差距有可能縮小到25億元以內。2013年，美的集團與格力電器的利潤差距是35億元。

目前，中國家電企業都在謀求轉型，從功能機時代向智能時代轉型。例如，中國白電三巨頭之一的海爾集團，宣稱轉型已持續多年。以黑電為主的企業轉型積極性更高，以長虹集團為例，伴隨產業轉型的還有企業體制改革。而美的集團早在2011下半年年就開始進行戰略轉型。

美的集團的新戰略可以概括為兩句話：一是“精品戰略”，二是“效益第一，規模第二”。其著眼點是培育企業的“內生型”增長力。

2013年10月，刻意避開媒體兩年多的方洪波在接受媒體采訪時表示，轉型升級后的美的集團，將堅持以市場和客戶為導向，重點是生產讓消費者滿意的產品，加大科技投入，提高產品附加值，“不再關注競爭對手如何做，不再關注市場格局，不再關注行業內的地位和排名”，提高產品的核心競爭力才是美的集團的聚集點。

業界解讀美的新戰略認為，如今美的已徹底拋棄中國企業多年來形成的“重營收、重對手、重排名”的積弊，向國際企業經營管理模式邁進了一大步。

改變多年形成的觀念并不容易，尤其在行業大環境并未發生根本性改變的今天。對中國家電行業稍有觀察的人都知道，彩電企業經營業績一直不如白電，根子在于整個行業過于浮躁，動輒打價格戰，一個企業有小動作，其他企業馬上跟隨，鮮有企業認準目標持之以恒地走出自己的模式。2013年以來，這種情況愈加明顯，彩電企業被互聯網品牌牽著鼻子走，十分被動，天天疲于應付價格戰，結果銷量沒有上升，利潤反而明顯下降。

白電企業則一向沉著冷靜，始終抓住產品和技術兩大要素不放，最具代表性的企業當屬格力電器。綜觀成功的國際企業，無一不是產品與技術卓越型企業。產品是企業存在的基礎價值，但是，這個淺顯得不能再淺顯的道理，不少企業就是不懂，它們更愿意把心思放在營銷上，認為營銷才是支撐銷售的最大力量。為什么這么多年中國產品始終無法和國際品牌同臺競技？比如，和中國企業幾乎同時起步的韓國家電企業三星、LG，已躋身國際品牌之列。根本的原因，就是中國企業的產品和三星、LG不在同一個層面上——雖然近年來中國產品已經有了很大的進步。

在過去相當長的時間內，中國企業對價格與營銷的重視程度遠遠超過品質、技術乃至品牌，中國企業更注重眼前利益，較少為5年、10年之后的發展布局，導致它們很短視。

其中的原因當然是多方面的，比如企業在經營過程中受到諸多外部因素干擾，其中之一就是政府。政府直接、間接的干預，對企業影響很大。但另一方面，中國企業家普遍缺少一份淡定的心，過于在意外界評價，過于在乎競爭對手的表現，眼睛始終向外張望，較少低下頭思考自己的事情，才是最大的原因。可以設想一下：假如一個人天天幻想“一朝成名天下知”，不愿踏踏實實干實事，他能成功嗎？不可能。為什么中國難出偉大的企業？為什么中國人始終被排除在諾貝爾科學獎大門之外？根本原因在于，中國缺少認準目標寂寞前行的人，而耐得住寂寞與孤獨其實是一種美德。

華為和它的領導人任正非，被國際媒體視為中國企業的例外。曾經很長一段時間，華為低調到不為人關注，但這并不妨礙它布局自己的市場與技術。即使今天的華為，仍然不能說是一個高調的公司，只是它再也無法像過去那樣低調而已。這一點，恰恰是華為取得成功的主要原因，“面壁十年圖破壁”，高僧大德的境界是修來的，不是從天上掉下來的。一個企業或企業家，一旦變得浮躁，就會注重眼前利益，不愿意為未來的生存謀勢布局，而是過多地追求華而不實的東西，結果導致企業經營風險大大增加。

我喜歡將華為和海爾對比，這兩個企業代表了兩種類型：一個內斂，一個張揚；一個追逐表面的繁華，一個致力于內在的完美。其領導人也大相徑庭，一個刻意逃避聚光燈，一個著意展示自己的“精神領袖”形象。結果，兩個企業差距越拉越大。

有人說：太在乎別人的看法只會帶來兩個結果：其一，失去自我；其二，被別人打敗。

在和企業家交流時，我喜歡問一個問題：你認為iPhone成功的原因是什么？我得到的答案千奇百怪。在我看來，喬布斯用長達7年時間開發一款iPhone，這就是他成功的原因。

據統計，中國企業開發一款產品的平均周期不到6個月，這就是它們經常宣傳的“一年推出多款新品”。中國手機開發周期最長的是錘子，大約兩年，這是我向錘子和羅永浩致敬的原因，在我看來，他做到了別人沒有做到的，實屬難能可貴。你可以想象一下：不到6個月的開發周期能做出什么樣的產品？毫無疑問，對產品進行細枝末節的改動，僅此而已。當然，你也可以說這是微創新。須知，微創新到什么時候也不可能讓你成為行業領導者，只能讓你的企業成為追隨型企業。

中國企業走到今天，必須深刻反思過去多年走過的彎路和教訓，檢討自身的不足，知恥而后勇，多問自己幾個為什么：“為什么自己的企業沒有成為一家令人尊敬的公司？”“為什么沒有建立抵御風險的護城河？”“為什么盈利能力上不去？”“為什么自己的產品不得不走低價路線？”把這些問題想明白了你的企業才有希望，否則，只能你的企業只能徘徊在低競爭層面。

因此，中國企業必須學會放下某些東西，給心靈減負。競爭對手做什么，以及行業排名真的不重要。如今，方洪波給美的集團減負，將企業關注的重心從外部調整到企業內部，其實是徹悟了企業經營的真諦，是中國企業管理水平升級的表現。我甚至認為，這是美的集團為期兩年的戰略轉型最大的收獲，可以確保美的集團未來若干年在正確的軌道上運行。一條總是調整航向的船，永遠無法抵達彼岸。

樂觀預測，未來3年內美的集團有望持續在營業收入、盈利雙增長局面運行，不排除到2017年總營業收入趕超海爾的可能。