蝴蝶模型（又名“三三動力模型”）是一種真正的戰略模型，它試圖用九個中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型異常關注歷史的縱深感，努力揭示出一個組織如果能在數百年的區間內縱橫馳騁，這究竟意味著什么？它強烈地感覺到在西方戰略技術研究貢獻種種成果之余，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。

首先從縱向來看，蝴蝶模型分為如下三列：

·蝶身：“天、地、人”三才

·左翼：由“術”到“法”再到“道”的【組織成長模式】

·右翼：由“時”到“信”再到“資”的【戰略決策模式】

三才之學是中國智慧之大命題，也是中國式成長戰略展開之大區間，大框架。任何夢想百年組織、百年事業的真正領導者，其戰略思維地圖都必須在此疆域內展開。

一、“天”

1、天道（天命）

“天道”，最高至尊之道。具體到人，則是“天命”，也是我們普通講某人具有使命感的一種最高形式。比如蒲伯為牛頓寫的《墓志銘》：“自然和自然的規律深藏在黑暗之中，上帝說：“讓牛頓去吧！”于是，光明普照大地。”中國也有類似的說法，比如宋朝理學家稱頌孔子：“天不生仲尼，萬古如長夜。”意思都是說他們是偉大的啟蒙者，沒有孔子，中國人文之天空將一直沉寂在黑夜中；沒有牛頓，大自然的規律也難以為人類所知曉。中國教育家陶行知有一句格言，說人生是“為一大事而來，做一大事而去！”這其中也有“天命”（最高級別的使命感）的味道。

儒家的孔子、孟子肯定天有意志，可以主宰社會人事，因此正直的大臣會假借“天道”來諷喻帝王。跟孔、孟不同，同為儒家的荀子對“天命”有完全不同的觀念。《荀子》說：“從天而頌之，孰與制天命而用之”。荀子強調老天拿我沒辦法，重要的還在于“盡人事”，也是毛主席講的“人定勝天”的意思。貝多芬是大音樂家，是世界上耳朵最不能聾的人，可是他的耳朵竟然聾了，說貝多芬“扼住命運的咽喉”，也是相近的意思。中日甲午戰爭后李鴻章和伊藤博文有一次談話，伊藤對李鴻章說：“除對善良的人外，天意沒有任何影響。如果貴國愿意努力行動，上天無疑會幫助貴國實現自己的愿望，因為上天對地上的人們一視同仁。根本的問題在于每個國家都應該盡自己最大的努力。”

司馬遷寫《史記》有一個理想，他要“究天人之際”，就是要推究“天”與“人”分別起作用的那個邊界。我們普通說“謀事在人，成事在天”是“究不清天人之際”的一種無奈的說法。我發現，深入歷史以后真會有一種“命中注定”的感覺。比如中國古代皇權的嫡長子繼承制，皇帝的嫡長子一生下來就是天然的皇位繼承人，只要不出意外，他將來就是皇帝。可是我們沒有任何把握保證未來的皇帝以后一定是一個“明君”。雖然可以給他請天底下最好的老師，但教育并不是萬能的。皇帝的后代是皇后、嬪妃所生，所以司馬遷在《史記·外戚世家》中說“人能弘道，無如命何”，這是說雖然人能夠努力地弘揚道，但是對天命卻無可奈何。有趣的是，西方也有類似的觀念。比如約翰·P·科特在《論松下領導藝術》一書中說：“松下幸之助相信表面上由偶然的事件交織而成的命運。的確，除了命運之外，還有什么可以解釋，一個窮小孩竟能成功建立全球數一數二的大企業？還有什么可以讓一個人功成名就，帶領日本進入經濟革命，即使他沒受過多少正規教育，又沒有什么背景？此外，還有什么可以解釋，一個人如何從一無所有起家，到最后富可敵國，并且贏得國人的景仰？的確，還有什么其它理由可以解釋這一切？”可見“天命”是一種潛入歷史深處后自然而然產生的“感覺”，古今中外概莫能外。

2、天時

“天時”是一種最高形式的時間節點，往下推移，強度削弱，則為“時機”，我們普遍講一個人“合于時”，或者近世的新詞匯“時尚”，都與時機有關。張瑞敏在一次論壇上引用了一句西方諺語：“臺風來了豬都會飛。”說的就是最高時間機遇帶來的力量。

《韓非子》說“非天時，雖十堯不能冬生一穗”，又說“故得天時則不務而自生”。春播、夏種、秋收、冬藏是客觀規律，在沒有大棚種植技術的條件下，即使圣賢如堯，當然也不能在冬天使稻穗生長，而一旦得遇天時，則可以“不務而自生。”中國如果沒有改革開放，也就不會有張瑞敏、柳傳志；反過來說，在計劃經濟年代，一定也有張瑞敏、柳傳志，只是他們不遇“天時”，無由成長而已。《戰國策》里說：“即使是品格、智慧最高超的圣人，他也不能創造天時，時機來了就不能把它放過。”如何判斷時機已經來了，是組織領導人戰略決策的前提。

二、“地”

“地”的本義指大地，大地承載萬物，又使萬物生長。地有膏腴之地，也有不毛之地。處膏腴之地的人，往往事半功倍；處不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且將永遠是人類所需資源的最重要來源，因此《易經》稱大地有“厚德載物”的最高品質。

春秋時魏文侯任用李悝變法，中心思想是“盡地力之教”，主要是一種農業政策的設計，以增加單位田畝的產出。現在袁隆平搞雜交稻也是“盡地力之教”，不過其方法是科技創新而已。商鞅變法中有一項制度創新，就是吸引別的諸候國人民來秦國種田，以增加財物之出產，而秦國人民則專門打仗。杜佑在《通典》中描述了實施該項政策的巨大效果：“數年之間，國富兵強，天下無敵。”

一個國家或組織所處的地理位置非常重要。比如戰國時期，秦國設置函谷關（在今河南靈寶市東北），東自崤山，西至潼關，絕岸壁立，谷深道陜，號稱天險。正因為有了函谷關，所以秦統一中國的戰爭基本上是在東方六國的土地上展開的。東方六國“合縱”抗秦，也往往在函谷關受挫，最終不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿諾斯的《全球通史》這樣分析日本的地理位置：“日本歷史的形成在很大程度上受地理位置的影響，這與歐亞大陸另一端的不列顛群島極為相似。然而，日本諸島比不列顛群島更與世隔絕：它們離大陸115英里（約185公里），而英吉利海峽只有21英里（約38公里）寬。日本人在被美國人打敗之前，僅于十三世紀受到外國侵略的嚴重威脅（指蒙古帝國入侵）。因此，可以說日本人離大陸非常近，足以從偉大的中國文明中得到益處；但又可以說非常遠，可以隨意選擇和拒絕。”

關于“地”有一個特別需要提出來講的概念，就是“根本之地”。這對歷史上群雄爭霸與當今企業經營一樣重要。公元195年，曹操的謀士荀彧規勸曹操把地處山東的兗州作為“根本之地”，他說：“從前高祖（劉邦）保守關中（陜西省中部），光武帝（劉秀）占據河內（河南省黃河以北），都鞏固基地以控制天下，進足以勝敵，退足以堅守，所以雖有困頓失利，但最終完成統一天下的大業。將軍本來從兗州起兵，平定山東（崤山之東）之亂，百姓無不對您心悅誠服。而且，兗州是天下的沖要之地，這正是將軍的關中、河內，不能不先把這個基地安定下來。”

群雄爭霸如果沒有根本之地就成為流寇，而有根本之地，則意味著你能輸得起。比如劉邦和項羽爭奪天下，屢遭敗績，可劉邦有關中，關中有蕭何，能夠源源不斷地向前線輸送糧草和兵員，所以劉邦可以屢敗屢戰，最后完勝于天下。

對企業經營來說，根本之地可以有多種解說，比如主營業務的界定。《華為基本法》的第一條先說：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”接下來馬上作出明確的界定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”華為的根本之地是“電子信息領域的設備供應商”，主營事業的界定有如此嚴重，因此需要放在第一條來加以論述。

在營銷領域，認清根本之地并不容易。不然，羅伯托·郭思達（1981年接任可口可樂公司董事長）就不會在1984年圣誕節期間（可口可樂公司百年誕辰即將到來）決定改變這個世界上最著名的產品配方。當時郭思達和公司高層的想法是“可口可樂要成為世界上最好喝的飲料，這個宗旨比固守它過時的老配方要重要得多。”而且，“千真萬確，盲飲測試的結果表明顧客對新配方的滿意程度超出百事可樂六個百分點。”但是，可口可樂公司最終遭遇了“本世紀最嚴重的營銷失誤”。事后檢討起來，所有盲飲測試都忽略了一個關鍵點：調查員從來沒有告訴受訪人，這種假想的新配方會代替舊的。可口可樂營銷的根本之地在于它近似于一種“現代宗教”，消費者推崇一種已經成為美國象征的飲料——“第一次約會、成敗時分、快樂的慶祝會、冥想時的獨處——都離不開它。”（本文引用的有關可口可樂公司的材料見馬克·彭德格拉斯特《上帝、國家、可口可樂》）

三、動力樞紐：“人”

錢穆在《中國歷史研究法》中說：“固然也有人脫離了人和人物中心而來研究歷史的，但其研究所得，將總不會接觸到歷史之主要中心，這是決然可知的。”對蝴蝶模型來說，“人”處在最中心的樞紐位置。“人”這一要素的探討將分為兩個部分：一是人才學，二是領導學。

1、人才學：越是高層人才，越需要個案處理

就人才學來說，不能不先說到“人性論”。孟子主張“性善”，荀子主張“性惡”。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學。如果說人性皆善，則人人是英杰，滿街是圣人，管理只是“激勵”；如果說人性皆惡，則人人是蠟燭，不擦不亮，管理只是“懲戒”。

關于人才之標準，中國歷史上有一個爭論的焦點：“才”重要，還是“德”重要？司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼備論”，他說：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”這是說，德和才都重要，而德尤其重要，處在主宰（帥）的地位。司馬光是一個學者，從事實務的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用，德方面的情況，曹操是不管的。從中國歷史觀察，“德與才”之辯，蔚為大觀。其中，重德者之末流漸至“女子無才便是德”，重才者之末流漸至孟嘗君（戰國四公子之一）的“雞鳴狗盜之徒”。

如果觀察人才最終得以成立的個案，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫過于輔助齊桓公成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史，實在是因為他有一個童年好友鮑叔牙。管仲在回憶他和鮑叔牙的交往時說：

吾始困時，嘗與鮑叔賈（合伙做生意），分財利多自與（給自己多分錢），鮑叔不以我為貪，知我貧也；

吾常為鮑叔謀事而更窮困（越弄越糟），鮑叔不以我為愚，知時有利不利也；

吾嘗三仕三見逐于君（三次做官三次被開除），鮑叔不以我為不肖，知我不遭時也；

吾嘗三戰三走（在戰場上多次做逃兵），鮑叔不以我為怯，知我有老母也；

公子糾（管仲輔助公子糾，鮑叔牙輔助公子小白）敗，召忽死之（召忽跟管仲一起輔助公子糾，公子糾敗，召忽自殺），吾幽囚受辱（管仲不肯自殺），鮑叔不以我為恥，知我不羞小節而恥功名不顯于天下也。

從管仲的自述來看，他的道德品質、能力、氣節都值得懷疑，他自己也感到說不過去，但是鮑叔牙不這么想，鮑叔牙永遠把管仲往好處想，為他的貪婪、失敗、膽怯、茍延殘喘找客觀原因。因此，管仲最后總結說：“生我者父母，知我者鮑叔也。”

從管仲和鮑叔牙的事跡中，也可以引申出一個結論：越是高層人才，越需要個案處理（區別于大型人力資源計劃的“批處理”）。正如柳傳志為了同時留住楊元慶和郭為，硬是把聯想分拆成兩家公司。在柳的戰略視角中，一家公司再沒有比一流人才流失更大的成本了。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學畢業，盛田就邀請他“非正式地”加盟公司。大賀強烈反對，因為他已經決定將來要當一名獨唱演員，而不想成為商人，但盛田堅持要他在精神上接受上述建議，并不要他真正盡義務，并且每月給他3000日元。盛田整整花了6年時間才最終于1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時，公司年營業額150億美元，到他1995年將日常事務管理交給出井伸之時，公司的年營業額已上升到450億美元。（參內森《索尼的私人生活》）

2、領導學：越是高級別的領導人越應該是“中醫”

蝴蝶模型研究領導學的出發點在于，只有通過對歷史上“大人物”的解讀，才能真正明白做大事的人究竟是什么樣的人？才能真正明白大人物何以成為大人物？

中國歷史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位時只有21歲，他任用商鞅變法，一舉奠定140年以后秦始皇統一中國之基。柏楊在《中國人史綱》中把商鞅變法與日本明治維新相提并論，兩者相隔二千年，但均能讓一個小國、窮國、弱國在很短的時間內崛起。秦孝公那么年輕，作為一個領導人，他何以能奠定秦國的強盛之基，何以他能夠領導一場偉大的組織變革，這是非常值得研究的。

組織領導人的最高職責究竟是什么？西漢宰相陳平認為他的主要職責是“理陰陽，順四時”，漢文帝連聲稱贊他說得好。觀察歷史可以發現，越是高級別的戰略領導人越應該是“中醫”，而不是“西醫”；越應該具有“整體的觀念”，而不是“局部深入的觀察”或“對某種技術的迷戀”。為了做到這一點，需要領導人不斷加強個人的修為，找到正確的工作方法，游刃有余地網羅和使用人才。這很難，事實上連名相諸葛亮都做不到。

領導人的主要工作之一是做出正確的戰略決策。戰略決策的水平跟領導人的“個性”密切相關，兩種極端的決策方式分別是“深謀遠慮式”和“即時反應式”（有點類似于巴甫洛夫“條件反射”的著名實驗）。“深謀遠慮式”是決策理應追求的境界，也是蝴蝶模型“戰略決策模式”這一部分重點展開的內容。但相當多的組織領導人卻不由自主地落入“即時反應式”，這方面的顯例是戰國時代的楚懷王。楚懷王是一個大國的君主，卻屢次被縱橫家張儀戲弄于股掌之間。最后的結果是嚴重的，楚懷王作為一個囚徒客死異國，而戰國七雄之一的楚國也萬劫不復地衰落下去。楚懷王的典型意義還在于，我屢次在其他君主身上發現他的影子（甚至包括一向被認為雄才大略的漢高帝劉邦、魏武帝曹操），但成功的領導者會幸運地從“楚懷王的影子”中掙脫出來，掙脫的方式往往又在于能夠采用“他人的智慧”來照亮自己戰略思維黑暗的死角。

“天地人”之綜合觀念

中國人描述英雄人物，會用“頂天立地”這樣的詞。對公司也同樣如此，《上帝、國家、可口可樂》一書中說，可口可樂公司和他的全體員工（人）好像同時在兩個層面上運作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉圖式的（天），另一方面則堅定不移地以實際為準繩（地）。”這是對“天—地—人結構”的一種最好說明，雖然外國人沒有這樣現成的中國式概念可以應用。

如何判斷一個組織是不是在進步，在發展，在上升？蝴蝶模型給出了一個指針，就是看該組織是不是在由“術”向“法”向“道”的總路徑中螺旋式上升。

一、術：謀略、權術

在蝴蝶模型中，“術”指的是短期的，往往又是不公開的組織行為。“術”的內容非常豐富，可以把“術”簡單地分成兩類：一類基本上沒有競爭導向，一類則充滿了競爭導向。前者往往是一個組織尋找成長動力的方法和策略，后者則更多“詭道”氣質。“術”是一種草根智慧，但具有非常強的可讀性，能夠使人產生智力上的愉悅，這也是《三國演義》廣受歡迎的原因之一。

《孫子兵法》上說：“兵者，詭道也。”“詭道”和“術”有天然的血親關系，密不可分。諸葛亮空城計（示強）、孫臏減灶計（示弱），均是利用“信息不對稱”，借以欺騙對方。信息不對稱最重要的應用之一尤其在于“三十六計”中的“反間計”，在中國歷史上被大量運用，如陳平施反間搞走了項羽身邊的范增，田單施反間搞掉了燕將樂毅，秦趙長平之戰范睢施反間搞走了廉頗。反間計一般都很好使，映證出人與人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的競爭態勢中。當然，“詭道”氣質的“術”有時指向最黑暗的深處，比如秦二世的時候，趙高如何搞掉丞相李斯，更是集中國黑暗之術之大成，趙高也因此成為秦王朝二世而亡的“癌細胞”。

論及商業領域，目前所謂的廣告策劃、營銷策劃、公關策劃等等，基本都是在術的層次上展開的。“術”用的好會非常有效率。一個組織如果不能很好地用術，或許它根本就沒有成長的機會。當然，術是否符合道德，也構成了一個組織的“原罪”。

二、法：組織管理與變革的制度設計

所謂“法”，指的是制度層面的一種設計。“法”是公開的，而且具有較長的時效性。在蝴蝶模型中，“法”這一部分主要研究組織管理以及組織變革。

錢穆在《中國歷代政治得失》中說：“制度必須與人事相配合。人事比較變動，制度由人創立亦由人改訂，亦屬人事而比較穩定，也可以規定人事，限制人事。”把“法”與“人”緊密相連，是中國政治思維的特色。一個夢想長期發展的組織總想找到一些“穩定的力量”，這種力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要穩定得多。錢穆接下去提出一種批評，他說東漢開頭的三個皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，沒有立下好制度。”一個組織能不能立下好的制度，一個領導人除了自身是個“好人”以外，能不能為組織的長遠發展立下好的制度，恰恰是區分一個組織“優秀”還是“卓越”的分界線。

從“術”到“法”是組織的一種根本性進步。一個組織不可能永遠靠短期的、不公開的“術”來生存和發展，一個組織或許在某個時段能夠有“罕見的好運氣”，但從一個較長的時間尺度來看，光靠“術”，一定難以為繼；而“法”不僅在理論上，而且在實踐中總結了以往成功的規律，廓清了一個組織能夠進步的種種動力，對可能毒害組織肌體的種種因素有清醒的認識，并且對組織的日常經營活動的各個方面作出了相應的制度設計。

制度既要配合人事，也要配合外部環境的變遷，因此任何一項制度用的時間長了就會變壞，所以需要組織變革。在中國歷史上，法家人物在組織變革中一直處于擔當大任的主體地位。觀察當前眾多企業的變革，可以得出一個結論，不了解中國歷史上的經典改革案例（比如商鞅變法、王安石變法），任何大規模的公司變革就會顯得準備不足。

三、道：“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體

所謂“道”，《孫子兵法》的解釋非常簡單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況，按現在的說法，有一個對“內部顧客”營銷傳播的問題在里面。在現代企業管理領域，道很容易讓人直接理解為“價值觀”，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體，既有明確的目標和理念（價值觀）的指引，又有實現目標的具體方法和路徑。

道的“排他性”與杰克·韋爾奇的實踐

孔子說：“道不同，不相為謀。”由此可見道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韋爾奇的理念中非常清晰：“杰克·韋爾奇把職業經理人分為四種：第一種人具備正確的價值觀，并且領導他們的部門實現盈利目標。這些人會得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會被開除。第三種人具有正確的價值觀，但是沒能達到報表上的數字——‘你要再給他們一個機會。’第四種人能夠完成指標，但是和公司的價值觀格格不入。比如說，也許這個人喜歡高談闊論而企業卻有著鼓勵團結寫作的文化。‘這種人會給公司帶來致命的災難。’雖然這很困難，但是老板需要讓這些人離開，因為如果不這樣做，那么整個公司的文化就會受到侵蝕。從長遠來看，這比某個部門的利益下滑更加糟糕。”（參沃頓知識在線：《要想贏？聽聽杰克·韋爾奇的實用建議吧！》）

中國人最講“道理”

在中國人的觀念里，“道與理”是緊密相連的。錢穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：“道的宇宙，是在創造過程中，有多種可能的變動，而且有些處盡可由人來作主；理的宇宙，則先已規定了，在此規定中，無法有變動，誰也不能另有主張，另有活動之余地。再換言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些則終極不可知。此宇宙決不是全不可知，但也決不是全可知。此宇宙決不是全不可改造，但也決不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之內，卻有無限的可能。宇宙如此，人生亦如此。這一個世界，照中國人的看法，究竟是道的世界呢？抑還是理的世界？則不如說這一世界乃是道理合一相成的世界。”

錢穆的分析有幾點值得注意：一是“道”必要靠行動、當然是百折不回的行動才能完成，“道由人興，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分規定性，也就是道必須反映、遵循某些客觀規律，因此也可以說“道”在某種意義上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具體來講，就是“安民”與“養民”，所以即使在戰爭年代，朱元璋也以“少殺人”為上。比照現代商業競爭，世界500強排名第一的沃爾瑪，其道也是透明的，而且非常簡單，就是“讓每一個顧客滿意”，也是“安民”與“養民”的意思，也是“理”的規定性。

道的最高原則是“用陰用陽”

只有組織的最高領導人才能真正感知并進而把握該組織的“道”。《易經》中說，“一陰一陽謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽”。組織最高領導人的任務就是調理該組織經常處于變動之中的種種陰陽。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽”的22種形態，包括一般觀念領域的“方/圓、動/靜、巧/拙、智/愚”等，組織治理領域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集權/分權、人事/制度、無為/有為”等，組織競爭領域的“用攻用守、用正用奇、用虛用實、用剛用柔、硬實力/軟實力”等。不論在組織治理領域，還是在競爭領域，還是在個人的人生領域，所有的決策，或者行動的事實依據，都逃不脫上述種種陰陽的糾纏。

蝴蝶模型“組織成長模式”最終結論：

任何不能做到“道—法—術”一以貫之的組織都是不安全的

多用“術”的組織處在一種“策劃性運作狀態”，這不應該是組織運作的常態。多用“法”的組織處在日常運作狀態，由“術”向“法”的躍遷表示組織穩定性加強，競爭力增加。

一個組織能在“法”的層次展開其畫卷是一種了不起的成就，因為從“術”向“法”的“驚險一躍”只有極少數組織能夠達到，而且即使達到，能不能穩定地展開，能不能在人事遞代之際找到一種既穩定，又有創新的傳承，都非常難以預料。現在，假如一個組織在歷史的曲折航道里居然淌過了種種急流、險灘，找到了既寬闊、又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯”中找到自身所以成功的理念（價值觀）、方法和途徑，那么這個組織就得了“道”。從此，這個組織才配得上一個尊貴的稱呼：“行道者”。

行道者擁有一種復合結構，“法”和“術”內生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩定性，“法”具有一種與環境自適應的機能，而“術”應變無窮，生生不息。

戰略決策是一個大題目，決策主體是領導者，但并不是每一個領導者都是一個合格的決策者（在蝴蝶模型“領導學”部分曾區分過領導人的兩種決策模式：深謀遠慮式/條件反射式）。從歷史事跡來說，我發現決策質量和領導者的“個性”緊密相關，而“學習和經驗累積”所起的作用并不如想象的那么大。戰略雖說本質上是一種藝術，但戰略決策本身還是有其固定的邏輯，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠慮”的決策案例中。

戰略決策思維，在蝴蝶模型中表現為“時—信—資”按順序向下推移的過程，其中特別需要強調的是精神力量與物質力量一樣重要，甚至更加重要。

一、戰略決策的邏輯起點首先在于校準“時間尺度”

莊子在《逍遙游》中說：“小知不及大知，小年不及大年。”莊子進一步解釋何為“小年”？何為“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季，這就是“小年”；南方有一種海龜，以五百年作為春天，五百年作為秋天，上古有一種椿樹，以八千年為春，八千年為秋，這就是“大年”。普通說人生百年，人的“時間尺度”應該是界于莊子的“小年”與“大年”之間，可稱之為“中年”。具有幾百年眼光的人，成就幾百年事業的人，實在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”作一種超體驗的拓展、進取和實踐。為什么說“超體驗”，比如我們可以輕易地說周朝八百年，但我們對八百年根本沒有直接的體驗，它超越人類的直接感知之外。我們只是對八十公里、八百公里；八小時、八天、八年、八十年有感覺，但是對八百年我們沒有任何直接的經驗。

在蝴蝶模型中，“時”在“道、法、術”三個層次各有其“尺度”。

① 大戰略時間——“道”（得道·行道）

② 戰略時間——“法”（立法·變法）

③ 戰術時間——“術”（用術）

我們觀察一個實際的案例，從秦國大事年表可對大戰略時間得到一個概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年為前659年，中間隔298年到秦孝公（任用商鞅變法）元年（前361年），再過140年，秦始皇統一中國（前221年）。

偏僻于西方的秦國之所以能在西周初年的八百個諸侯國中脫穎而出，完成不朽之偉業，實是“秦之道”能在數百年間披荊斬棘，崎嶇險絕，屢有開創和建樹。對我們如今研究競爭戰略而言，有一點是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度，必以“大戰略時間”為尺度。惠普創立于1937年，于今70余年，作為商界熟知的“HP-way”可說是略有根基。但對于創業二、三十年，略有所成的公司，大談其“道”之建樹，終究是有點輕浮了。

就競爭規律來說，“加強自身”與“削弱對方”有同樣的效率。而加強自身一般訴之于變法圖強、富國強兵，削弱對方一般訴之于戰爭，前者是“內向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用術”；前者一般需要數十年方有成效，后者往往是短促的，甚至歷史的轉向只是在某一個早晨。

劉邦、項羽楚漢相爭用了5年時間，朱元璋得天下用了15年，吳越爭鋒按范蠡的說法是“謀之22年”。很重要的一點是，在“用術”爭鋒的同時，對法的重視程度和作為程度，往往是未來事業興盛與否的一個重要標志。因此，“立法”或“變法”必須在戰略時間內加以考慮，否則就是急于求成的盲動。

戰術時間一般極為短促，強調“速度”。孫臏“減灶計”不過數天，孟嘗君靠雞鳴狗盜之徒逃出函谷關，其時間差當在一個時辰以內。“聲東擊西”能不能成功，關鍵還是靠速度。但是，通過“術”產生的競爭優勢一般都是短暫的。趙武靈王通過“胡服騎射”的軍事改革，引進快速反應的新兵種——騎兵，但這無助于趙國真正的強大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內亂。

二、“信”具有一票否決制

“信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一。拿破侖曾經說：“在戰爭中精神之于物質是三比一。”“信”在具體操作上以收取、整理人心為旨歸。北宋蘇東坡在《上皇帝書》中說：“人主之所恃者，人心而已。”而競爭所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說：“98%的經營是‘人性’，人性的本質是‘面子’”。很透澈，也很中國化。

“信”在“道、法、術”三個層次也各有倚重，歸納如下：

① 信仰、信念——“道”

② 信用——“法”

③ 信心——“術”

“信”在“術”的層面主要訴之于“信心”。一個對自己沒有信心的人、一個沒有信心的組織、一個沒有信心的團隊，縱使占有豐富的物質資源，在競爭格局中也很難處于應得的優勢地位。前204年，韓信“背水一戰”，“置之死地而后生”，是強化信心的一種極端做法。尤其考慮到韓信領導的軍隊只是烏合之眾，不留退路，永往直前幾乎是唯一正確的選擇。

“信”在“法”的層面主要訴之于“信用”。商鞅變法前必須先“城門立木”，燕昭王招募國際人才前必須先“千金買骨”，都是在用以小見大的手法建立政府的信用體系。211年，劉備應劉璋之邀入蜀。劉備做夢都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顧后，猶豫狐疑。會打打殺殺，檔次低的只是逞匹夫之勇，檔次高一點的可以成為一個軍閥，但劉備不同，劉備是政治家。政治家是一種最稀缺的資源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。劉備能取蜀而得天下三分之勢，并不是靠《厚黑學》上講的“臉皮厚、心臟黑”，或者如《三國演義》上所寫的“會哭”就能成事的。

“信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念，是“信”的最高級形態。一些偉大的公司，當它們還非常渺小的時候，已經具有了非凡的信念，它們看上去就像一個“自大狂”，但它們最終實現了自己的遠大夢想。

1886年，可口可樂誕生于美國亞特蘭大市。在公司發展的頭20年里，公司的總人數不超過30人。到1899年，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂。雖然可口可樂當時很渺小，但他們自認為是可口可樂人——一個與眾不同的群體。在上路前，公司所有者艾薩·坎德勒總要對他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們在生產部短暫地工作一段時間，強調配料的純正、秘方的圣潔以及產品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產品。”這些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵著，努力克服每一個障礙。

松下幸之助在1917年開始創辦自己的公司，公司的第一項產品是由電池供電的自行車燈。到了20世紀30年代，盡管日本整體的經濟狀況相當差，但是松下電器已經變成了一個欣欣向榮的公司。松下幸之助在1932年向公司全體員工作了一次歷史性的演講。在這次演講中，他大膽地提出：“制造商的使命應該是消除貧困，將整個社會從困苦中解脫出來，并給社會帶來財富。”他也承認，實現這一使命可能需要花費數個世紀的時間，但他仍然要求公司中的每個員工接受他所謂的神圣招喚。僅僅幾個月之后，他繼續羅列出了一套理念，并要求全體員工接受。下面就是他的理念：“服務于公眾；公平且誠實；為共同事業而組成的團隊；為改革而不懈努力；禮貌且謙恭。”（參理查德德·哈格斯《領導學》）

三、資源整合的最高境界是“無所不包”

組織決策的第三個要點是對自身資源的評價。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理。

資源具有剛性

資源在很多情況下是沒有辦法超越的，因此，資源和戰略在某種意義上可以劃等號，意即“資源決定戰略”，也就是俗語中所講的有多少錢做多少事，量力而行。這是非常剛性的，它反對廉價的激情和浪漫主義。比如公元前226年，秦國將領李信，年少壯勇，曾經以數千兵馬擒獲燕太子丹（荊軻刺秦王的謀主），秦始皇認為李信既賢能又勇敢。于是秦始皇問李信，我想要攻取楚國，將軍考慮需要用多少軍隊？李信說，不過20萬軍隊。秦始皇又去問老將王翦，王翦說，非60萬軍隊不可。秦始皇說，王將軍真的老了，多么膽怯啊！但后來的歷史證明，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸，秦始皇沒有辦法，只好重新啟用老將王翦，王翦還是再三強調，非60萬軍隊不可。秦始皇答應了他的要求，而王翦最后也終于破滅了楚國。再比如盡管日本有“神風敢死隊”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰中，美國的資源和生產力優勢還是成為決定戰爭勝負的主導力量。

整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧

從另一個角度觀察，戰略也反過來決定應該整合什么樣的資源，以及如何整合資源。對蝴蝶模型來說，一個組織做資源整合可分為三個層次：針對“道”的是大括弧，針對“法”的是中括弧，針對“術”的是小括弧。用括弧來作一種比喻，一方面指整合資源的寬度和深度，另一方面則指整合資源的三種不同觀念。

① 大括弧——“道”——無所不包

② 中括弧——“法”——制度設計

③ 小括弧——“術”——局部行為、短期行為

中國智慧中關于資源整合的最高境界是“無所不包”。《荀子》說：“不積小流，無以成江海。”這可以說明為什么大海最大？其原因是“不拒江河”。毛主席提出過一個原則：“團結一切可以團結的力量。”在北京、上海、南京、武漢相繼失守的情況下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒在“人民戰爭的汪洋大海中”。正規軍隊只是一個小括弧，再加上地方民團、游擊隊，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正規軍隊參與抗戰，那是“片面抗戰”；全體人民都投入抗戰，那才是“全面抗戰”。

采用何種觀念來整合資源，并不是一種孤立的選擇，而是與整個成長戰略有關（“成長”與“決策”的互動）。

當采用“大括弧觀念”來整合和運用資源的時候，在時間尺度上必定是大戰略時間，信的建立必須從信仰/信念上加以考慮；用“中括弧觀念”來整合和運用資源的時候，眼睛盯著的是戰略時間，信的建立必須以誠信/信用的打造為基本著力點；用“小括弧觀念”來整合和運用資源的時候，時間上帶有明顯的短期性質，信的建立則側重于信心和勇氣的激發。

三種資源整合的觀念，其差異不僅在于整合的“寬度”，而尤其在于整合的“深度”。拿組織核心資源的“人”來說，在“術”的層面整合和運用人，可以無所不用其極，可以完全是實用主義的，可以用詐，總之只要能達到戰術目標就行；在“法”的層面整合和運用人，就要考慮較長時間內戰略目標的實現，考慮到人才選拔、培養、獎懲等一系列制度的設立，而且很關鍵的是要建立人與人之間的信用；在“道”的層面整合和運用人，就要考慮幾代人的問題，而幾代人能不能符合大戰略的需求，就必須仰仗教育，而教育的任務除了知識的傳承，還有信仰/信念的建立。

資源運用的最高境界是“以弱勝強、以少勝多”

在競爭領域，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件。不然，官渡之戰中的袁紹、淝水之戰中的苻堅就不會以絕對優勢的兵力而大敗。資源的柔性產生于資源的動態運用，動態運用產生“效率”，從而在某一時空節點上形成比較性優勢。如果沒有資源的動態運用，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝強、以少勝多”的經典案例。在資源處于弱勢的情況下，毛主席的“集中優勢兵力打殲滅戰”、“積小勝為大勝”的戰略原則幾乎是唯一的選擇。布熱津斯基也在《大抉擇》中評價9·11事件時說：“弱者一旦將仇恨的焦點過于簡單化就變強，而強者一旦照此辦理就變弱。”

蝴蝶模型“戰略決策模式”綜述

組織領導人在做決策的時候，第一步是校準“時間尺度”。第二步則是客觀評價組織的“信指數”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎？如果是“法”層次的決策則要判斷，我的組織有誠信嗎？如果是“術”層次的決策則要判斷，我的組織有信心嗎？不管其他決策要素如何優越，如果“信指數”不達標，則該決策方案就不能實行，因此“信具有一票否決制”。

在“信指數”的考量合格以后，戰略決策涉及到對組織資源的合理評價，而組織資源的“現狀”實肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法。如果是“道”層次的決策，則必須有“大括弧觀念”導向下的深厚積累；如果是“法”層次的決策，則必須有“中括弧觀念”導向下精耕細作；如果是“術”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導向下的靈活機動。因此，“決策”和“成長”決不是分離的兩種過程，而是陰陽合抱，合二為一的。

最后，對資源靈活運用的可能性使戰略決策顯得撲朔迷離，為領導人的個性、精神和膽略預留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說家的“虛構”更加精彩。

高遠的天空：“天道”與“天時”最終構成了蝴蝶模型上部之“屋頂”，自有一種高遠的意志與精神力量之存在。

遼闊的地平線：“地”、“資”、“術”同處在廣闊的地平線上。它們都是相對理性的、傾向于地面的，它們表示一個組織在積蓄力量，處在一個起點的位置。

人性的平衡木：“人”、“法”、“信”處在橫向腰際線上，一起構成人性的平衡木。“法”指組織管理、組織變革；“信”指信心、信任、信仰。“法”訴之于人的理性，“信”訴之于人的情感。“法”針對人性中的惡，“信”針對人性中的善。而太極生二儀，陰陽合抱，始為萬全。