類似的話題我們已經(jīng)有系統(tǒng)的研究了。比如：員工的創(chuàng)新意識、企業(yè)的創(chuàng)新文化、內(nèi)部孵化機制、技術(shù)人才的商業(yè)意識培養(yǎng)等等。而今天看過一篇微信后，我覺得也許可以有更深刻的答案：

不久前，我去了趟日本，日本總是和我們在歷史問題上產(chǎn)生糾葛，所以我在日本很注意高中生的教科書。他們的教師給高中生布置了這樣一道題：日本跟中國100年打一次仗， 19世紀打了日清戰(zhàn)爭(我們叫甲午戰(zhàn)爭)，20世紀打了一場日中戰(zhàn)爭(我們叫做抗日戰(zhàn)爭)，21世紀如果日本跟中國開火，你認為大概是什么時候？可能的遠因和近因在哪里？如果日本贏了，是贏在什么地方？輸了是輸在什么條件上？分析之。

其中有個高中生是這樣分析的：我們跟中國很可能在臺灣回到中國以后，有一場激戰(zhàn)。臺灣如果回到中國，中國會把基隆與高雄封鎖，臺灣海峽就會變成中國的內(nèi)海，我們的油輪就統(tǒng)統(tǒng)走右邊，走基隆和高雄的右邊。這樣，會增加日本的運油成本。我們的石油從波斯灣出來跨過印度洋，穿過馬六甲海峽，上中國南海，跨臺灣海峽進東海到日本海，這是石油生命線，中國政府如果把臺灣海峽封鎖起來，我們的貨輪一定要從那里經(jīng)過，我們的主力艦和驅(qū)逐艦就會出動，中國海軍一看到日本出兵，馬上就會上場，就開打！按照判斷，公元2015年至2020年之間，這場戰(zhàn)爭可能爆發(fā)。所以，我們現(xiàn)在就要做對華抗戰(zhàn)的準備。

我看其他學生的判斷，也都是中國跟日本的磨擦，會從東海開始，從臺灣海峽開始，時間判斷是 2015年至2020年之間。

這種題目和答案都太可怕了。

撇開政治因素來看這道題，我們的歷史教育就很有問題。翻開我們的教科書，題目是這樣出的：甲午戰(zhàn)爭是哪一年爆發(fā)的？簽訂的叫什么條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？每個學生都努力做答案。結(jié)果我們一天到晚研究什么時候割讓遼東半島，什么時候丟了臺灣、澎湖、賠償二萬銀兩，1894年爆發(fā)甲午戰(zhàn)爭、1895 年簽訂馬關(guān)條約，背得滾瓜爛熟，都是一大堆枯燥無味的數(shù)字。那又怎么樣，反正都賠了嘛！銀兩都給了嘛！最主要的是將來可能會怎樣！人家是在培養(yǎng)能力，而我們是在灌輸知識，這是值得省思的部份

我們的語文課，通常是這樣的：今天上課，我們講灰姑娘的故事。大家都預(yù)習了嗎？灰姑娘是****童話還是安徒生童話？他的作者是誰？哪年出生？作者生平事跡如何？好，開始講課文。誰先給分個段，并說明一下這么分段的理由。---說到這里，大家注意這句話。這句話是個比喻句，是明喻還是暗喻？作者為什么這么寫？這段話如果和那段話位置換一換，行不行？為什么？------

毫無疑問，中國的教育體制實在太糟糕了。可是有沒有注意到，很多企業(yè)想打造“創(chuàng)新型企業(yè)”無法成功，跟我們僵硬的管理方法有關(guān)系呢？這種僵硬的管理方法，很大程度上，是僵硬的教育體制的延續(xù)。

當我們在設(shè)定工作任務(wù)的時候，我們是想到首先激發(fā)員工的思想，還是我們自己埋頭從頭到尾把工作切得細細的，開個會直接分配下去？在大多數(shù)公司里，在“效率優(yōu)先”的原則下，大部分管理者選擇的是后者。試想，在這樣的體制下，員工還會思考自己的工作嗎？反正一切領(lǐng)導(dǎo)都想好了，照著做就是了，做的不好是領(lǐng)導(dǎo)的責任。隨著公司的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)能想到的越來越大條，事情也就越來越糟糕。

當我們的員工做錯的時候，我們的團隊領(lǐng)導(dǎo)有沒有幫助員工整理整個工作思路，不斷“復(fù)盤”，回到當時的決策點反復(fù)推敲，找出更多的可能性和解決方法，還是把員工叫過來臭罵一頓，然后告訴他怎么做就行了？作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果你沒有這樣做的話，你的員工永遠不知道他錯在哪里？他只知道領(lǐng)導(dǎo)這里一定有正確答案，于是你永遠要替員工去思考他應(yīng)該思考的問題。

我們是要求員工100%，甚至120%的精力都用于公司指定的方向，還是容忍員工花一些精力去嘗試一些我們誰都不知道是否有效的事情？

最近有一個做潤滑油行業(yè)的老板，很痛苦地找到我，說他的市場人員實在太笨了，連“市場調(diào)研報告”都不會寫，整個公司里，七八個產(chǎn)品線，沒有一個產(chǎn)品能寫出讓他滿意的市場調(diào)研報告，讓我?guī)蛶退鉀Q這個問題。我要來幾份產(chǎn)品經(jīng)理寫的“市場調(diào)研報告”，立刻就很同情他。我相信老板要市場調(diào)研報告，主要是用于決策的，包括資源投入、工作計劃的設(shè)立、績效考核環(huán)節(jié)的設(shè)定等，可以他的市場人員寫的報告，根本沒辦法用。從外面拿來一些行業(yè)數(shù)據(jù)，加上公司產(chǎn)品去年的銷售額，列舉一些我們產(chǎn)品的優(yōu)勢，然后就講我們今年會如何發(fā)展。

這個問題的根本，在于市場人員從來沒有明白，老板要這些數(shù)據(jù)做什么，反正要市場數(shù)據(jù)，我找來就好。他如果能夠明白，老板要拿這些做經(jīng)營決策，他自己就會思考，老板要行業(yè)數(shù)據(jù)干什么，可以完成什么決策，完成這樣的決策還需要什么信息？客戶需求變化意味著什么，我們?nèi)绻a(chǎn)生應(yīng)對措施，應(yīng)該還去拿一些別的什么信息？競爭對手有什么變化，我們應(yīng)該把握哪些競爭信息才能夠做決策？這些市場人員自己不知道，老板也沒有意識到，他們要的其實不是市場數(shù)據(jù)，而是決策信息；市場人員缺的不是調(diào)研方法（他們早就培訓N次調(diào)研方法了），而是決策思路。

值得指出的是，啟發(fā)式管理方法對于創(chuàng)業(yè)型公司是尤其缺乏但又尤其重要的。因為創(chuàng)業(yè)型公司人少事情多，很多時候都是老板一句話。員工永遠是執(zhí)行機器，缺乏系統(tǒng)的思考習慣。而隨著創(chuàng)業(yè)型公司的發(fā)展，原有的團隊一定會落伍，老板這時面臨兩難決策：引進空降兵、還是提拔不合格的骨干？空降兵會引發(fā)企業(yè)文化沖突，有時是致命的傷害。小馬拉大車，表面上看是“以戰(zhàn)代練”“實戰(zhàn)中學習”，實際上公司是以更高的學習成本，讓高管們在不斷犯錯中慢慢適應(yīng)崗位需求。企業(yè)持續(xù)發(fā)展最好的方法，是企業(yè)管理中，管理者更多時間擔任“教練”“導(dǎo)師”的角色，讓員工更多思考，自己找出問題的答案。一家有著“思考”基因的公司，必定是一家創(chuàng)新型企業(yè)，它能夠敏銳感知市場變化，并且往往在一線就找到了好方法，而不是讓最寶貴的信息在官僚體系中打轉(zhuǎn)。