(網經社訊)數字化轉型是當前品牌商、零售商所面對的主要課題。企業需要盡快建立正確、完整的數字化轉型規劃，確立正確的轉型方向。

數字化轉型需要借助強大的技術平臺，依托強大的技術能力完成轉型。

本次分享特邀阿里云零售事業部總經理俞天寶先生。

大家好，我是阿里云的俞天寶。今天給大家匯報一下，阿里云在整個企業的數字化轉型當中，我們是怎么考慮的？我們有哪些能力？我們準備怎么做？

（一）

阿里云在整個阿里巴巴里面是定義為一個技術服務公司，就是以阿里云的能力作為基礎支撐的，和天貓新零售、釘釘我們目前是組合在一起作為一個三角來服務的。

阿里系的人貨場中的都有比較強的人的運營因素，人是我們最擅長運營的，或者說天貓對人是非常了解的。因為我們也算過，中國大概8億多的網民當中有5.7億的淘寶、天貓用戶，加上支付寶的基本上覆蓋度還是比較高。

天貓、淘寶、阿里內部的生態，它是通過人貨場 結合起來看，它不是一個完全割裂的，我們的口號實際上是叫做完成高效的商業連接、商業互聯，而不是一個單純的人跟人之間的互聯。

那這個方面來看，在整個中國市場也是獨一無二的，就是我沒有看到另外一個業態或者平臺能夠把人、貨、場在一個平臺上面，從品牌營銷從新媒體上面做的這有這么好的，畢竟用戶數還在增長，然后淘寶本身也是成為了一個內容生產的基地，就是它比較原來是商品讓你去看去選，現在變成一種數據流，用這種自己產生的內容來吸引消費者，年輕人。

今年的雙11里面有超過46%的人是九零到九五后的年輕人，這個是比較讓我們驚喜的，就剛才講到今年雙11，實際上我們是有46%的用戶是九零到九五后，這個結果是比是比我們賣2000多億更讓人覺得高興的。

獨一無二的能力其實是沒有辦法脫離阿里母體的，因為血管神經太多了，單獨切出來沒法存活，所以很難說要把天貓\阿里的能力完整的作為一個產品化的東西，可以完全對外輸出，這基本上做不到，然后把一個生態壓縮成變成一種能力的話，又感覺能力就不夠了，因為他脫離生態以后，這個體量在整體上就會覺得能力是不夠的，所以是不太會有效果。

真正的新零售從業務上來講，目前我們看到只有天貓能做，阿里云只能是把天貓或者阿里生態里面獨立的一種器官能夠把它摘出來，然后變成一種工具化東西，通過數字化轉移的方式來啟發引導整個行業。

這當中比如說二維碼區塊鏈的溯源，我們做到今年雙11有1.5億件產品是通過區塊鏈的溯源的。盒馬的整體商品全部都可以通過區塊鏈來溯源的，我們有一個人工智能的設計，這個產品每秒鐘可以生產8000張圖片，還有多國語言的翻譯，智能語音的處理等等，另外還有一種計算機的視覺計算，這些都是相對獨立的組件，也是目前我們主要面向企業去做輸出的。

（二）

15年開始就倡導了中臺的理念，現在基本上是各個行業都是普遍接受的，因為他對于能力沉淀、業務快速創新試錯是有非常強的好處，這個已經被證明了。群里面也有一些老師講了他們自己的一些產品，像他們一些理念，我們的經驗是說如果要中臺真正發揮價值，最大的變數。實際上在于組織思維的升級，組織架構的變化，簡單講就是要做思想的變化。

這里面其實還有一個非常關鍵的點，也是我們注意到的，就是說如果一個企業要做好新零售也好，做好數字化轉型也好，它實際上是有一個組織能力的升級。簡單講就是需要有完善一個內部培訓體系，如果不能夠把組織上下都接受到，都拉平到同一個思想維度的話，實際上轉型也好，新零售也好，是有難度的。

業務中臺跟數據中臺是數字化轉型的雙引擎，數字化轉型跟新連鎖有什么關系呢？新零售是以消費者為中心的，以數據驅動的泛零售的業態。如果不做數字化轉型，首先以消費者為中心和數據驅動就做不到。

這兩者后者就是比較好理解，前者可能會有點迷惑。但實際上也是很簡單，因為現在的消費者他基本上都是用手機來搞定所有的事情，它本身就是以手機作為生活一個器官，這樣的話如果說我們這種生產企業也好，連鎖企業也好，我們還是用模擬世界技術來看待數字技術的世界的消費者肯定要出問題，也沒法匹配。

從阿里角度來看，新零售是要實現人、貨、場的數字化重構的。我們比較強調兩點，就是一個是消費者的體驗和運營的效率，這兩個如果沒有數據驅動是做不了的。這兩點對于數字化轉型很重要，因為什么？

很多企業可能會追求說我只做消費者體驗，但是如果說是忽略了運營效率，那可能是成本急劇上升，可能會導致你做的很多討好消費者事情會變成一個巨大的包袱。

另外一方面，如果不偏重消費者體驗，只是重視運營效率，實際上也是有問題的，因為畢竟如果你只是埋頭做，你做好你的事情，以為消費者會買單會買賬，可能你的很多事情已經離潮流、離這個時代已經遠相隔得很遠了，有可能會也可能達不到效果。

就從事消費者體驗提升和運營效率提升這個角度來看，一個企業必須要做到數據驅動，它能夠比較好的找到這兩者之間的平衡，所以我們認為數字化轉型是要有個終極目標的，終極目標就是我們一直在講就是說數字化轉型的目標是智能商業。

智能商業顧名思義就是他做任何事情都是智能的，因為它智能，所以可以做到非常好的精準的匹配，從資源從人、貨、場從各種各樣的角度要素的角度能夠得到匹配，所以說無論從效率還是從服務體驗上都會好。

智能商業它是有兩個特點的，一個是叫數據智能，一個叫網絡協同。數據智能的前提是要做到業務能夠數據化，產生大量的數據，其次這個數據能夠優化，能夠回到業務當中去好理解。

網絡協同實際上是一個非常大的一個課題，不是說直接是一個通訊工具來實現信息流，更多是工作流的流通，這個是特別要理解的。

因為現在的企業實際上面臨一個問題，就是說你閉關鎖國或者說封閉，這樣很難去跟上下游去協同了，整個社會也走到了共享共生的階段了，大量的企業外包，這種分工不同會導致你跟這些上下游企業去發生關系，但原來的關系可能只是單純的一個訂單往來，這個其實是不夠的。

如果說你真的要以消費者為中心數據驅動，實際上必然會導致說我C to B或者C to F的產生，這里面對于傳統的供應鏈的理解可能會有一點不一樣。所以阿里內部對供應鏈的理解，實際上我們只是抓住了一個兩頭，我們需求方跟供給方。

因為我們觀察到的現象是，大量的生產企業或者品牌商或淘品牌，它本身是不生產，它只是轉售的，所以單純這個鏈條其實已經不存在了，同樣一家公司可能為李寧在生產服裝，可能為波司登的生產服裝可能為安踏的生產服裝，他沒有辦法是一個單純一個鏈條式的關系。

從這個角度來看，能夠做到更大程度上的上下游的協同，內外的協同實際上是一個非常大的課題。我們目前來看到就是說基本上內部都協同不好的，也不要去想協同外部了。

實際上在協同平臺里面目前來看，從簡便性而言，釘釘是相當不錯的，加上兩個中臺的這種建設標準，基本上是可以把網絡協同能夠建設起來，當然離完美差得很遠。

因為消費者互動說白了也是網絡協同的里面的一部分，怎么樣能夠把消費者體驗網絡協同和數據智能甚至的協調好，是比較考驗功夫的，可以說這也是一個道的一個方面。所以曾鳴教授也是出了本書就叫智能商業，他這本書里面是做了一個比較好的描述，基本上我們都是整個阿里的對于新零售的理論指導，實際上也就是這個理論了。

數字化轉型提高效率的另外一個壓力是來自于老齡化和少子化，這兩種因素會帶來說會大量的勞動力成本，提升勞動有效勞動力的減少，這個是比較要命的了。所以說從要解決這個問題的唯一的方法，我們看起來只能像技術去要效率，那么阿里為什么要并購？

比如說餓了并購1919這樣子，無非是想說在末端配送層面，能夠為老百姓提供更美好生活方面更簡便生活方面去更走一步，因為未來家庭人口會比較減少，老年人會多腿腳不方便，他可能需要更加方便這種配送，要更加小的包裝，所以大家去看盒馬為什么里面蘋果是四個裝，香蕉是可以四個裝，實際上或多或少也反映了我們對這個趨勢的一種預判。

但是轉型幾乎是目前要去拿除了人口紅利，移動互聯紅利以外的唯一的一個紅利因素了，就是向技術需要紅利。阿里的數字化轉型，除了剛才講到的雙中臺，各種各樣的智能的應用工具以外，實際上我們還特別強調一個叫做IOT物聯網。

它主要是把一個物理的東西虛擬成一個數字的軟身體，就是在數字時代里面，數字世界里面變成跟物理世界一模一樣東西。因為一個企業它是不可能脫離一個園區、一個辦公樓、一個辦公系統來工作的，單單只是解決了業務的數字化轉型，實際上還不不足以徹底的去改變生產方式。

從這個角度來講，對于生產方式重視怎么講都是不為過的，怎么向技術需要紅利肯定是從改變生產方式開始。

目前阿里的IOT已經能夠做到在制造業、在智能園區、智能辦公、能源管理、智能停車，還有充電寶、借雨傘、安防這方面都發揮作用，包括對于河道水質、食品健康方面的一個跟蹤，溯源方面都做到作用，這一部分往往以前是被忽視的，就是你IOT數字化轉型兩者是沒有結合起來，但是從我們目前角度來看，這兩者是完全有結合的必要的。

阿里云本身我們實際上是技術出身，我們對于整個行業的了解，對業務的了解其實還是不夠的，那么我們目前基本上還是通過大量的合作伙伴生態系的合作伙伴來做，但是我們對于合作伙伴的選擇也是有一些自信。

因為我們有很多零售的實體或者說樣板參照物，我們可以經過參照物來決定說你做的事情靠不靠譜，做得好不好，這一個方面是我們跟其他的一個最大的不同。而本身這個事情跟整個阿里的平臺基因也是相輔相成的，我們還是希望利用生態伙伴來做了。

我們最近的也有一個案例，一個是給傳統的商超，還有一個一些購物中心在做一些做抓轉型，我要跟大家一會簡單匯報一下我們是怎么做的。

首先從一個零售商超也好，購物中心也好，我們最基本的做法，我們是希望說先從靠近消費者的一端開始做，比如說你先把O to O做好，你先把B to C做好，或者進一步你把B to B做好，這是我們認為是非常關鍵的第一步。

因為現在消費者是數字化了，他們對很多互聯網的玩法也比較是比較熟悉，所以你這個企業有沒有能夠支持必要的一種營銷活動的時候，業務支撐能夠撐得住也是比較關鍵的，所以這個部分是需要加固、需要解決掉的。

其次我們是希望你再重視一下ERP，我們現在跟ACP也是有個合作，就是ACP的大部分的應用，它的軟件都可以放在阿里云上面，甚至我們也可以賣ACP。

我們講這個的目的也就是說erp的財務一體化這個思路是非常非常棒的，我們雖然作為互聯網公司，我們反對過IOT但是我們一直沒有反對ERP，我們認為這個是非常關鍵的，對企業運營來講，還是希望做數字化轉型的企業，如果你要轉型，你首先做好對消費者，這個消費者可能是一個個人消費者，也是可能是一個to B的一個企業消費者。這個是首先要把它系統做好，能夠讓他滿意、體驗好。

其次要考慮下你的ERP的內功，是不是ERP承擔了太多不應該他承擔的功能，能不能放出去放給中臺去做，接下去實際上是說怎么樣針對你目前的倉儲物流訂單系統做進一步的優化跟擴充。

做完了這個以后，你開始感覺到消費者體驗會上來了，你可能訂單量會上升，erp又能夠有效地保障財務一體化，能夠更好地提高效率，其次你的能力可以跟上下游跟外部去對接，這樣的話數據慢慢就會多起來，數據多起來以后，實際上我們認為是時候就去產生數據智能去了，我們是把這個稱之為四步法，主要也是一個比較務實的做法，基本上我們的客戶我們都推薦他做這幾步。

這是我們對普通的商超類或者說是零售企業、品牌企業通用的做法。另外一個我們也是給一些快消品類，主要的事情實際上是我們發現一個問題，傳統企業的部門，一個是銷售部門，營銷部門，它的任務是去放煙花，在各種各樣的媒體上面去做廣告，希望來帶動一些銷量的提升。

其次就是企業里面的CIO只是說你們業務方有什么需求，我幫你滿足掉。所以這里面實際上這三者的KPI是不一致的。要解決這個問題，要更加好的能夠真正做好數字化轉型，我們現在會建議你電商部門盡量的作用是要能夠讓線上跟線下能夠發生互動，通過線上做的一些活動導致積累了消費者，可以獲得一些卡券一些紅包，這個紅包是可以到線下去消費去核銷的。

反過來怎么去讓消費者知道我這個品牌他們能夠核銷來申請卡券，申請紅包需要營銷部門要努力。原來營銷部門是一個放煙花嗎？他只管發不管收，對于數據的回流它實際上是不關心的，我們碰到過大量的品牌企業花了無數的營銷的錢，但是可能連客戶的一個手機號都留要不回來都不留存，沒有這個意識。

對于it部門來講，它需要把這當中產生的各種用戶的個人的消費數據，用戶的注冊數據、營銷數據、偏好數據都能記錄下來，這個數據記錄下來是將來能夠更好的去幫助營銷部門也好，電商部門也好，能夠更加好的去服務好消費者。

這里面有一個非常重要的思想轉變，就是CRM的關系，傳統的CRM是靜態的事情，多少人買過，但是我們現在是希望這些企業能夠說我為誰去生產什么樣的商品，這些人在哪里？就是面向個人的運營，或者面向人群的運營，而且這些人群可能是你的非顧客。

傳統CRM是圍繞著顧客來做的，就是哪些人已經是我的顧客，為了運營它，但現在我們認為應該叫CEM客戶互動管理，它應該是說去瞄準非顧客，所以從這個角度來講，營銷部門也好，信息部門也好，電商部門也好，他們是有可能KPI可以達成一致的，就是說我考核數據資產，數據資產在阿里內部已經在用了，我們把它稱之為消費者資產。

什么叫消費者資產？就是說我有多少的潛在消費者，然后加上消費者它里面的品類的偏好度，再加上他的購買力，最后這三者相乘，還有乘客單價，這三個相乘就可以獲得一個消費者的資產，傳統我們可能是一說我有40萬的會員，但這個40萬的會員本身怎么資產化，怎么貨幣化是需要考慮的。

目前阿里巴巴的思路很簡單，我們如果說我有這么多的會員，它這里面大概有多少人是喜歡某種品類的？它的購買力怎么樣？這三者相乘實際上就是可以得到一個跟錢相關的人民幣相關的總數，這就是消費者資產，所以就消費者資產也是企業經營當中一個追求的一個目標，它應該逐年的在增值在變大。

所以從消費者資產這個角度來看，就可以拋離一些傳統意義上的線上、線下割裂的問題，信息部門跟業務部門兩層皮的問題，然后也防止這種營銷無用功的問題，這個實際上是非常有意思的。

但是我們也發現這里面其實最關鍵的是幾點，第一個就是你肯定得有一個統一的抓手，就是統一支付、聚合支付，要么就統一發貨，我只能留存消費者信息。那么還有一個辦法是什么？

還有一個辦法實際上是我們用了一種新的技術，這種技術在阿里內部稱之為叫Face ID，就是把每個消費者臉作為一個ID，我們知道傳統我們是把消費者身份證號碼手機號碼作為一個ID的，但是在線下商業當中，如果你想知道說我的動線，我的熱點在哪里，原來我們是用wifi探針，但這個效果是非常差的。

現在我們是可以靠用計算機的視覺計算技術，我們可以識別說一個人在多個鏡頭面前它出現過，我們能把它找出來，找出來以后實際上我們就能知道它的動線了，那么多個消費者動線疊加以后，實際上就很容易獲得熱點。

對于商場上購物中心來講，就很容易知道說我哪些商鋪是比較熱的，這對于選品對于招商是有幫助的。其次高德也有一個技術可以根據你根據一個生成一個模擬的APP，我只要再在角落里一站我就能夠生成叫wifi指紋，wifi指紋實際上也是每個地點都是獨一無二的，所以我也可以評估出來說跟wifi指紋對應的商鋪，它的人流情況有多種技術。

另外一種技術就是我們友盟的三公里的live引流，那么它會根據業主的需求，把周圍商圈三公里之內的一些小區的寫字樓的電梯里面的屏，家里的這種機頂盒的屏，還有其他的一些可以用的公共的屏可以用來專門針對性的引流，這三個技術實際上在居然之家都已經發揮了價值了。

居然之家618的時候一天只銷售了10.8億，但是到今年的雙11銷售了一百十二億，這是非常恐怖的，那么這人從哪里來，他們怎么知道促銷信息，實際上有友盟、高德還有face ID，3者技術是立了大功的。所以總體上我們也是說利用技術去提高經營的效率，也提高消費者體驗。

但是阿里云現在做的跟天貓比起來還是有很大的差距，因為天貓畢竟是幫助品牌做生意，當然天貓本身也比較偏重于品牌本身，阿里云是在貨跟廠這邊會做的比較多一點，我們實際上也是說軟硬都上，更加是依賴于我們生態伙伴，所以我們也是有大量的生態伙伴長在我們這個上面。

所以說我是希望說群里面或者群外面的更多的商家或者合作伙伴，如果有興趣也可以去多了解。那么我們希望在技術層面上能夠產生效率，總體上就是這么多，因為我也怕這個號太大家太多的時間。

如果說大家有些什么樣的興趣點，我們也可以在微信里面在私聊或者群里面單獨發問都OK好吧，謝謝大家。這里再補充一句，支付寶給廣東一家一個超市做那種無人收銀，我們發現差不多一臺自助收銀設備相當于是1.5個人工的節省，這個里面實際上是非常恐怖的一個行為。（來源：億邦動力網 文/鮑忠躍）