在這場轟轟烈烈的收購事件中，誰是真正的受益者呢？在匯源掌門人出售行為理念的背后又體現(xiàn)出什么呢？如果說是“內(nèi)行看門道”，那么，從營銷戰(zhàn)略的角度，我們能夠得到什么有價(jià)值的本質(zhì)分析可以借鑒呢？作為營銷經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究者和實(shí)踐者，筆者從商業(yè)的角度對事件雙方及事件本身提出以下的觀點(diǎn)。

一、對于可口可樂而言，可謂并無損失，反而還能夠從收購失敗中受益，成為“失敗的大贏家”。

首先，整個(gè)事件的過程經(jīng)過各類主流強(qiáng)勢媒體的推波助瀾大肆宣傳及社會各方的關(guān)注，等于免費(fèi)為可口可樂做了廣告價(jià)值無法估量的廣告。無形中引發(fā)了市場對于已經(jīng)接近平淡的可樂碳酸感覺的新鮮感，更加提升了市場對于可口可樂品牌的關(guān)注，通過對其收購實(shí)力的傳播強(qiáng)化了可口可樂的市場信心和地位。

其次，提升了其在股票資本市場的投資信心，收購事件讓股民看到了飲料大鱷的前景和希望。據(jù)中新網(wǎng)3月19日電，至美股18日收盤時(shí)，可口可樂股價(jià)漲0.48%，報(bào)收41.650美元，未受中國商務(wù)部禁止匯源收購案影響。

此外，對于收購不成一事，可口可樂若是真正為了想快速彌補(bǔ)在果汁飲料市場的短板，將會加大力度對于“美汁源”果汁飲料品牌的市場投入，并會在果汁產(chǎn)業(yè)鏈上游有所突破。按收購規(guī)劃，這次出售給可口可樂的匯源果汁上市公司主要是上游業(yè)務(wù)，包括果汁、飲料和灌裝，前端還有果園、果樹、苗子、種子，水果加工很長的部分，而這些正是已經(jīng)擁有渠道網(wǎng)絡(luò)的可口可樂的短板。

二、對于被收購失敗的匯源，盡管本身本并不缺乏資金，但是，被購失敗所暴露出的企業(yè)短板確讓失去的遠(yuǎn)比得到的多。

首先，匯源的短板是在低層面上反映出企業(yè)在駕馭增長型的企業(yè)發(fā)展瓶頸上的戰(zhàn)略管理困惑，這其中，決策者的眼光和管理水平成為瓶頸。

比如，朱新禮的最大夢想就是經(jīng)營果園和水果加工等前端的業(yè)務(wù)而不是把品牌做大到國外去收購國外的果農(nóng)資源，因?yàn)椤疤哿恕卑哑放坪蜖I銷等事讓別人去做，同時(shí)，匯源集團(tuán)可以趁機(jī)打入可口可樂全球的采購系統(tǒng)，但是，對于可口可樂這一超強(qiáng)勢的買方來說，都只能是想象。況且，失去品牌又不能壟斷產(chǎn)業(yè)鏈的上游，最終的結(jié)果可想而知，必將失去市場的話語權(quán)，被打入利潤的地獄。

其次，是更高層面中企業(yè)應(yīng)對國際型的戰(zhàn)略商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

中國企業(yè)被外資收購的案例早已不是什么新鮮事，涉及到各行各業(yè)，而此次國家反壟斷法的果斷執(zhí)行，雖然理由為公平的市場競爭，但也許正是可口可樂所要的結(jié)果。

我們深知，資本的目的是利潤最大化，如果不花高額費(fèi)用就可以打跨競爭對手豈不是更好？可口可樂占有中國果汁市場的9.7%，與匯源的差距并不大，而僅憑一款美汁源就已經(jīng)占據(jù)果汁市場第二，而如何達(dá)到占有中國果汁市場的第一呢？

我們做一個(gè)假設(shè)：如果這次收購是一個(gè)商業(yè)陰謀，目的是為了打壓匯源之后再以更低的價(jià)格達(dá)到收購，或者達(dá)到擠占市場份額的目的。那么，這一目的可能正在實(shí)現(xiàn)。3月18日，在商務(wù)部公布之后的當(dāng)天，匯源果汁即遭遇跌停板；而在隨后的3月19日，則更是遭遇腰斬，下跌42.17％。

再則，整個(gè)事件打擊了市場信心，匯源將會受到市場期望的打壓。

雖然在整個(gè)事件過程中，匯源也享受到了免費(fèi)媒體所帶來的社會關(guān)注的廣告效應(yīng)，但是，卻是“被別人收購”的市場認(rèn)知被動地位。因?yàn)椋@個(gè)事件首先暴露給市場的信息是可口可樂太強(qiáng)勢太有錢了，但是卻并沒有告訴市場匯源不差錢。而事實(shí)是，作為中國最大的果蔬汁生產(chǎn)商，匯源在中國的果汁市場占有10.3%的市場份額，是果汁品牌中的NO.1。07年匯源占據(jù)了高濃度果汁市場的46%，08年上升到56.1%。而這些，市場中普通消費(fèi)者是難以看到并體會到它的商業(yè)價(jià)值的。加之上述的股票暴跌，資本市場的多米諾骨牌即將開始產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，一個(gè)不差錢的企業(yè)不一定能夠給市場希望，但是缺乏遠(yuǎn)見的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景將會影響投資者和消費(fèi)者的信心，而首當(dāng)其沖且至關(guān)重要的經(jīng)銷商陣營又該如何穩(wěn)定？

三、匯源面臨的三道坎

筆者以為，匯源果汁到了重新思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)刻了，因?yàn)椋偁幍沫h(huán)境壓力已容不得匯源過太平盛世了。除了正常的生產(chǎn)銷售外，更要有戰(zhàn)略上的重新定位思考。對于年于國際化邊緣的匯源若避免再次被收購境地的發(fā)生，至少要面臨三道坎。

其一是市場戰(zhàn)略定位上的調(diào)整。座在中國果汁飲料第一把交椅的位置上，將會引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失，下一步該怎么走？企業(yè)應(yīng)重新對于企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力做一評估，在果汁產(chǎn)業(yè)鏈中找到持續(xù)的發(fā)展方向，以做的更專、更強(qiáng)、更大。

其二是人才戰(zhàn)略。可口可樂為什么能夠走出美國暢享世界？可樂的成長發(fā)展能夠給我們提供很多可學(xué)習(xí)的地方，其中，管理機(jī)制和人才是關(guān)鍵，而人才又是管理機(jī)制執(zhí)行與發(fā)展的根本。匯源要想在目前越來越國際化的市場環(huán)境中做大做強(qiáng)，就更加要有國際化的管理思想和國際化人才的加盟，讓體制和流程起作用而不是事必躬親，這樣才能真正讓朱新禮這樣典型的中國式管理者從“超級累”中解脫出來，因?yàn)楸皇召彶⒉皇墙饷摰淖詈梅椒ā?/p>

其三是主動分析抵制商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的思想和能力。首先是意識方面，這也是國內(nèi)企業(yè)所忽略的地方。所謂樹大招風(fēng)，在經(jīng)歷了這次失敗的收購事件后，是否會有其它形式的國際商業(yè)資本覬覦匯源？如果有，會是誰？又會以什么樣的方式出現(xiàn)呢？面對國際化的商業(yè)競爭，企業(yè)大了，考慮的自然要多了。

至此，匯源，作為一個(gè)不差錢的有錢人卻因?yàn)楸挥绣X人收購而令市場惋惜，因?yàn)椋趥鹘y(tǒng)的中國文化意識中，被收購失敗，也是失敗。縱觀整個(gè)過程的前因后果，企業(yè)的發(fā)展短板所存在的隱患遠(yuǎn)比股票下跌損失的要大、影響更長遠(yuǎn)。