摘要：本地網電信企業是電信企業集團戰略執行核心單位之一，既要作為電信企業利潤中心，還要作為電信企業客戶開發和維護的重要部門，承擔電信網絡的運行和維護，對電信企業集團發展有重要意義。我國本地網電信企業的主要特點表現為本地網公司內部協作性高，但不同運營商之間競爭處于無序狀態。基層電信企業發展戰略基于內外部環境的分析制定的發展戰略路線應為——發現問題，蘊機于前；總結經驗，制定措施；展現優勢，創新求變這樣一條路線。

關鍵詞：本地網電信企業；發展戰略；路線

一、 本地網電信企業在電信集團公司總體戰略和架構中的地位與意義

我國大多數電信企業實行總、分管理體制。總公司是資產經營管理中心、管理決策中心和網絡運行的指揮調度中心。本地網公司負責轄區內的通信安全暢通，完成公司總部下達的經營指標，在公司的授權范圍內自主經營，獨立核算，是公司的利潤中心。

以下以聯通六安分公司為例就本地網電信企業的發展戰略路線做初步探討。聯通六安公司隸屬于聯通安徽省分公司，是安徽省分公司的利潤中心之一，公司成立于1999年9月25日，2000 年2月1日正式開通運營。以國際上市公司和建設現代企業制度的要求致力于管理水平的提高。主要承擔六安地區聯通電信網發展規劃、工程建設、業務經營、客戶服務、網絡運維等任務。業務范圍涵蓋移動（GSM、CDMA業務）、數據、長途、互聯網及增值業務。

我們認為，本地網電信企業是電信企業的利潤中心，是總公司統一戰略的具體執行環節，直接面對實際問題和直接提供服務，大量的原始資料需要從本地網收集，很多具體的工作也需要本地網來貫徹完成，尤其是客戶開發與維持工作，離開本地網網絡是無法實現的。因此，本地網的優越表現意義重大。

二、 本地網電信企業現狀

據信息產業部電信研究院《中國電信業國際競爭力發展報告（2004年）》（以下簡稱《報告》）公布，與2003年相比，我國電信業國際競爭力綜合排名保持不變，但實力有所提高，與電信強國的差距繼續縮小。與2003年相比，我國電信業國際競爭力綜合排名保持不變，居第14位（共有33個國家參與排名）。環境競爭力上升3位，居第25位。市場競爭力排名不變，居第2位。企業競爭力排名上升5位，居第27位。

據估計到2010年，我國電信業國際競爭力將從目前中間位置上升到前列，有望成為電信強國。同時，我國電信業將出現以下四種變化：第一，電信業發展面臨轉型；第二，電信市場逐步走向合作；第三，電信管制不斷適應變化；第四，電信業務市場需求更有特色。

針對這種形勢，我國本地網電信企業應深入分析自身特點，發揮優勢，彌補不足，提升管理水平，創新業務流程應對競爭。我國本地網電信企業主要特點表現是：本地網公司內部團結，不同公司之間競爭無序。

與電信強國相比，我國電信行業本地網組織的勞動強度相對較大，同時較好的服務質量來自于廣大電信職工在維護公司形象和客戶關系方面的努力。我國電信行業始終致力于宣傳企業文化，提升員工認同，建立人本企業、最大限度發揮主觀能動作用。如電信行業持續進行的企業文化宣貫活動，明確了企業核心戰略，強化了員工之間的溝通，提升了企業凝聚力，形成了比較強的合力。這種高工作強度下的客戶滿意服務質量體現了企業內部團結協作的組織結構。

與本地網公司內部團結一致的現象相對，電信企業本地網公司之間卻存在明顯的無序甚至是惡性競爭。在電信業資費競爭方面我們可以看到挖墻腳、搶業務、換SIM卡等無序競爭現象，實力較弱的運營商甚至要靠貸款支付員工工資。低水平重復建設造成的資產閑置、資源浪費是我國電信業面臨的另外嚴重問題。截至2004年底，總投資近1 300億元的光纖利用率僅約10%，僅此一項大約有上千億元的資產被閑置。中國移動和中國聯通所建移動通信基站已超過30萬個，一座鐵塔需投資30萬元人民幣，本可多家企業合用卻一般都是并肩而立。比興建鐵塔造成更嚴重浪費的是干線光纜。理論上，全國有一個省際干線光纜就已經足夠，但目前每家電信運營商都有自己的網絡，而建設一張干線網往往需要投資200億元人民幣以上，現在并行的五六張網絡，總投資額度已經超過1 000億元，分別屬于中國電信、移動、聯通、網通、鐵通。此外，廣電部門也在投資建設自己的網絡。這種無序競爭甚至出現了惡化現象：從設置電路障礙、破壞電纜等在個別地區升級為人身攻擊。

這種以保護自身為前提，對經濟發展起消極作用的競爭方式的顯著特征是產業結構趨同，產業層次不高。我國電信運營商需深入思考本地網的戰略應對的方法與路線。

三、 本地網電信企業的發展戰略路線

從本地網電信企業的角度出發，本地網電信企業的發展戰略應為——發現問題，蘊機于前；總結經驗，制定措施；展現優勢，創新求變這樣一條路線。

1．本地網電信企業戰略開篇——發現問題，蘊機于前。經理角色學派的代表人物明茨伯格建立在大量觀察的基礎上的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。決策制定的意義相對突出，如果決策者缺乏預見性和發現問題的能力，那么決策一定滯后于環境變化。作為既要了解一定技術又要懂得現代管理的本地網電信企業的領導者必須善于科學決策，其前提是應著力培養前瞻性與發現問題的能力。一個善于發現問題，精于思考的本地網企業管理者是企業的財富，也有機會成長至企業高層。

本地網電信企業在制定發展戰略的時候，由于其工作流程偏重于具體操作，因此，制定戰略時也應該先找不足。如果本地網企業由于日常工作繁雜，無法自我診斷，建議與企業外部的優勢力量合作，定期進行不同程度不同層次的交流，效果可能更好。這種交流的主要目的是本地網公司的成長。當然，這種交流也需要成本，但是如果把這種交流看作是企業文化建設的一個環節，看作是宣傳企業的一個窗口，看作是企業內部培訓的一種方法，意義也就不一樣了。我們同時建議，這個階段不可好高騖遠，應致力于具體工作時間的體會與思考。

2． 本地網電信企業戰略性成長——總結經驗，制定措施。經驗主義學派主要代表人物彼得·德魯克（Peter F·Drucker）認為管理學就是研究管理經驗，通過對管理人員在個別情況下成功的和失敗的經驗教訓的研究，會使人們懂得在將來相應的情況下如何運用有效的方法解決管理問題。強調從企業管理的實際經驗而不是從一般原理出發來進行研究，強調用比較的方法來研究和概括管理經驗。本地網電信企業的管理者在企業的實際運作中大多倚重并信賴經驗豐富的員工，足以說明問題的例子就是不同本地網企業之間挖墻角的現象很普遍。

本地網電信企業的發展戰略必須能夠妥善應對突發事件，從知識積累的角度，詳細設計制度上，平衡員工、客戶、市場需求的復雜變化。

本地網電信企業應該注重知識管理，強化流程意識，合理完善保存數據，建立責任明確的內控制度，引入環節清晰的作業方法，應該建立一種數據負責體系。這樣，崗位將會變得因制度與流程的要求而設，盡量弱化因人設崗，人員的正常流動將會自由與寬松。當然，關鍵崗位聘用經驗豐富的合適員工依然重要，在任何時候人都不會退化到系統背后無足輕重的地位，我們所討論的是盡量固化管理人員的經驗和他的日常工作步驟，為繼任者提供自學的基本環境，使交接工作減少不必要的麻煩；以及把積累下來的數據作為知識庫的背景資料，為創造商業智能環境打好基礎。 3． 本地網電信企業戰略性收獲——展現優勢，創新求變。戰略管理的目的在于為企業的經營創造和利用新的機會，贏得競爭優勢。管理學大師麥克·波特認為企業可以選擇和推行一種基本戰略以創造和保持競爭優勢的方法；競爭決定對企業經營業績有所貢獻的各種活動是否適當，例如刨新、有凝聚力的文化或者有效的實施。美國著名經濟學家熊彼特認為，資本主義經濟的最本質特征就是創新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經常發生的經濟危機，其最主要原因就是資本主義經濟的自發創新的機制；經濟發展的根本動力在于創新。縱觀當代企業，唯有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們未能真正做到這一點。世界500強的成功經驗就證明：創新才有500強。

我國當前基礎電信市場競爭主要特征是同質化競爭嚴重，服務水平相當，競爭市場不夠理性。在這些基礎電信業務市場上，由于歷史的原因，六大電信運營商除去因為政府經營范圍的限制所造成的明顯的通信技術和通信網絡的差異之外，在服務對象、服務種類、競爭手段等方面大同小異。具體表現在服務對象同質化，都是面對電信整體市場；服務種類同質化，例如中國移動有全球通、神州行、動感地帶，中國聯通就有相似的新時空、如意通等，這種同質化競爭，對提高電信行業水平是個極大的障礙。

管理大師彼得·德魯克認為，若要成功經營企業，必須做到兩點：一是清楚客戶真正需要的是什么，二是用比競爭者更好的創新方法滿足客戶的需求。我們提倡本地網電信企業戰略及其發展路線的目的就是培育運營商和運營企業實現服務能力和水平差異化競爭，不斷推出新業務。可是新業務的出現必須植根于具有創新要素的環境。

創新是一種適應性的表現，但是盲目創新的風險成本極高，比如，飛利浦公司希望發展多元化經營，收購了和路雪，最終卻不得不放棄，還花費了很長時間才恢復元氣。我們認為，創新是企業戰略的重要目標之一，對于本地網電信企業而言，創新要講求實際。

最后，我們想再強調一下戰略問題。美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經過對美國企業的長期觀察后總結出了六條致使企業破產的原因，其中有多條原因涉及戰略問題。可見，企業戰略管理的效果直接關系到企業的存亡。

1．中華人民共和國信息產業部．2005年上半年通信行業運行狀況．http：//www．mii．gov．cn/mii/hyzw/

tongji/tongjifenxi200506．htm．

2．邁克爾．波特（MICHAEL E．PORTER）著．陳小悅譯．競爭優勢．北京：華夏出版社，2005．

3．袁建輝等．電信企業本地化信息化戰略規劃研究．現代管理科學，2005，（9）．