[摘 要] 我國零售業(yè)的全面開放，使中國市場成為全球零售市場重要組成部分。跨國零售業(yè)在中國市場與本土零售業(yè)展開了激烈競爭。本文分析了這種國際競爭的特點(diǎn)，指出了本土零售業(yè)參與競爭的優(yōu)勢和不足，并就如何構(gòu)建本土零售業(yè)的競爭優(yōu)勢提出了建議。

[關(guān)鍵詞] 跨國零售業(yè)；本土零售業(yè)；國際競爭力

經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，我國零售企業(yè)為了生存發(fā)展，一方面實(shí)施走出去戰(zhàn)略，逐步走向國際市場，開展跨國經(jīng)營，參與國際競爭；另一方面，隨著國內(nèi)市場開放度增加，使得企業(yè)雖然未出國門，卻難免在本土市場遭遇到很多的外來競爭者。2005年，商務(wù)部批準(zhǔn)進(jìn)入我國的外資零售業(yè)高達(dá)1027家，而在零售業(yè)全面開放之前12年時(shí)間內(nèi)，商務(wù)部批準(zhǔn)進(jìn)入我國的外商企業(yè)僅有314家。特別是外來的跨國零售業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，一場在國內(nèi)零售市場出現(xiàn)的國際競爭已經(jīng)展開。深入研究我國零售企業(yè)的國際競爭力，構(gòu)建我國零售企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢，對于發(fā)展我國零售業(yè)營銷具有重要意義。

一、零售企業(yè)國際競爭力的內(nèi)涵及特點(diǎn)

零售業(yè)國際競爭力是指在國際競爭環(huán)境下，一國零售企業(yè)比較國際上同類產(chǎn)品和服務(wù)的競爭者進(jìn)行產(chǎn)品銷售和提供服務(wù)的能力。對于零售業(yè)這種地域性很強(qiáng)的行業(yè)除了國內(nèi)企業(yè)間的相互競爭，在開放經(jīng)濟(jì)條件下，主要是面對本土的外來競爭者的競爭。當(dāng)前，中國零售市場已全面開放。培育我國零售企業(yè)的國際競爭能力是我國零售業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。

零售企業(yè)國際競爭力應(yīng)有以下特點(diǎn)：

1.價(jià)值的創(chuàng)造性。零售企業(yè)在競爭中構(gòu)建的競爭優(yōu)勢不但能比競爭者給予顧客更多的顧客讓渡價(jià)值，而且能夠創(chuàng)造更高的附加值，使企業(yè)自身不斷升值。

2.獨(dú)特性。即核心競爭理論。零售企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢應(yīng)是企業(yè)具備的，其他企業(yè)難以仿效，本企業(yè)經(jīng)過長期的積累而形成的能力，這種能力應(yīng)成為企業(yè)競爭力之源。

3.輻射性。即零售企業(yè)的國際競爭力往往具有較強(qiáng)的輻射力，使企業(yè)能憑借自己的競爭優(yōu)勢擴(kuò)大經(jīng)營，跨出區(qū)域、國域的界限，跨出業(yè)態(tài)界限，多維度發(fā)展，表現(xiàn)出強(qiáng)大的市場滲透力。

二、當(dāng)前本土零售企業(yè)的國際競爭力分析

后WTO時(shí)代，外資零售業(yè)已獲準(zhǔn)全面進(jìn)入國內(nèi)市場。本土零售企業(yè)的競爭能力與外資零售業(yè)等跨國零售集團(tuán)相比，既存在不足，也有自己的獨(dú)特優(yōu)勢。

1.本土零售企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

(1)本土化優(yōu)勢。首先，我國零售企業(yè)對消費(fèi)者的價(jià)值觀念和購買行為等更為熟悉，可以更深、更快地了解消費(fèi)者的特點(diǎn)和供應(yīng)商情況，以較低的成本獲取更多的市場信息。其次，我國零售企業(yè)在長期的發(fā)展中與政府、行業(yè)部門如銀行、商會之間的溝通較多，容易獲得廣泛的支持。

(2)經(jīng)營位置上的優(yōu)勢。市場競爭中，經(jīng)營位置、商圈的選擇對零售業(yè)無疑是至關(guān)重要的。由于歷史沿襲，本土零售企業(yè)很多的店址都在城市的黃金位置上，有著穩(wěn)定的客源和人流量。隨著近幾年地產(chǎn)升值，后進(jìn)入的外來零售企業(yè)要進(jìn)入城市核心商圈，顯然得付出高昂的成本。

(3)人力資本的優(yōu)勢。零售業(yè)相對于商品生產(chǎn)和批發(fā)來說是典型的勞動密集型行業(yè)，需要大量且有較強(qiáng)服務(wù)意識的企業(yè)員工。本土零售企業(yè)在員工招聘、留用方面長期以來積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，員工流失性較小，凝聚力較強(qiáng)，價(jià)值認(rèn)同度較高，這與許多跨國零售業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場遭遇的員工匱乏，流動性較大，勞工關(guān)系緊張，形成鮮明對比，具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

2.本土零售企業(yè)競爭劣勢分析

(1)經(jīng)營規(guī)模偏小，實(shí)力較弱。我國零售企業(yè)多為中小型企業(yè)，整體和單店規(guī)模有限，組織化程度低，資本運(yùn)作能力不及外資零售業(yè)。以上海市為例，截至2005年，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花等9家外資大賣場已經(jīng)在上海擁有67家連鎖店，占全市賣場連鎖門店數(shù)的53%，零售額達(dá)到163億元，占全市大賣場零售額214億元的76%，其綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過內(nèi)資大賣場。

(2)企業(yè)信息化程度低，供應(yīng)鏈管理水平有待提高。現(xiàn)代零售業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)表明，零售企業(yè)的經(jīng)營越來越依賴于管理信息系統(tǒng)，國內(nèi)零售業(yè)的信息化管理能力不及跨國零售集團(tuán)，在供應(yīng)鏈管理和物流配送技術(shù)上，許多企業(yè)投入不足，建設(shè)能力有限，同時(shí)管理不到位，造成勞動效率不高，經(jīng)營成本加大。

(3)跨地區(qū)經(jīng)營能力尚顯不足，信用體系尚待建設(shè)完善。近兩年，為了應(yīng)對外資零售業(yè)的進(jìn)入，本土零售業(yè)紛紛忙于跑馬圈地。但是，零售企業(yè)的擴(kuò)張過度，使得關(guān)門倒閉和供應(yīng)商催付貨款之聲不絕于耳。2005年3月“普馬事件”引發(fā)行業(yè)地震，這家一度在中國19省開店達(dá)48家的“中國民營企業(yè)”倒閉，留下了20多億的債務(wù)“黑洞”，成為2005年國內(nèi)倒閉的最大零售商。許多國內(nèi)零售企業(yè)在跨地區(qū)經(jīng)營過程中，經(jīng)營模式危機(jī)凸顯。一些國內(nèi)零售商為了急速擴(kuò)張，大多采取特許加盟的形式。但隨著加盟商的減少，試圖通過加盟來獲取收益已成為企業(yè)發(fā)展的障礙。2005國內(nèi)第二大超市華聯(lián)超市公布業(yè)績預(yù)告，出現(xiàn)了10年來首次虧損，利潤比2004年下降了35%以上，這與其大多采取特許加盟的形式有直接的關(guān)系。

3.本土零售企業(yè)面臨的競爭威脅

入世過渡期結(jié)束后，跨國零售業(yè)正以更快的步伐全面進(jìn)入中國市場，對本土零售業(yè)形成強(qiáng)大的競爭威脅。這主要體現(xiàn)在其積極實(shí)施的本土化戰(zhàn)略上。一些跨國零售集團(tuán)在經(jīng)歷了前12年在中國市場“水土不服”后，積極探索在中國市場的營銷經(jīng)驗(yàn)，具體實(shí)施了人力資本本土化，營運(yùn)管理本土化，商品結(jié)構(gòu)本土化，運(yùn)作模式本土化，品牌及資本利用本土化戰(zhàn)略。例如：人才爭奪戰(zhàn)，外資零售商在中國的不斷擴(kuò)大，使得本土零售業(yè)的高級管理人才流失現(xiàn)象加重；商品結(jié)構(gòu)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，使得國內(nèi)零售企業(yè)面臨來自供應(yīng)鏈的競爭威脅加劇。國內(nèi)零售商與供應(yīng)商的關(guān)系越來越微妙，供應(yīng)商的忠誠度與合作意向可能會因?yàn)橐粋€(gè)外資零售商的介入而發(fā)生改變。

4.本土零售企業(yè)競爭中的機(jī)會

本土零售企業(yè)與跨國零售集團(tuán)相比，盡管存在較大差距，但是外資零售業(yè)進(jìn)入我國，從布局發(fā)展來看還大多布點(diǎn)在一線城市。通過進(jìn)一步市場分析，國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展仍面臨較多的機(jī)會。

(1)對中小城市和農(nóng)村市場有先發(fā)優(yōu)勢。隨著我國城鎮(zhèn)建設(shè)的步伐加快，在建設(shè)社會主義新農(nóng)村的政策指引下，農(nóng)民收入逐年增加，消費(fèi)能力提高。中國超過70%的人口分布在農(nóng)村地區(qū)，從這個(gè)意義上說，只有占領(lǐng)了農(nóng)村市場才是真正占領(lǐng)了中國市場。國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，盡早開發(fā)農(nóng)村市場，完成縣鎮(zhèn)市場的經(jīng)營布點(diǎn)。因?yàn)殡S著外資零售業(yè)的逐步進(jìn)入，外資零售業(yè)進(jìn)入農(nóng)村市場是早晚的事，本土零售業(yè)應(yīng)及時(shí)抓住機(jī)會，先發(fā)制人。

(2)在業(yè)態(tài)拓展上存在機(jī)會。很多跨國零售業(yè)進(jìn)入中國市場大多是大型綜合超市和大型倉儲式超市的大賣場。在其他業(yè)態(tài)的競爭還未進(jìn)一步展開。抓住這個(gè)機(jī)會，可以大力發(fā)展連鎖店，比如社區(qū)店，便利店等占領(lǐng)市場空間。

(3)政府支持的外部環(huán)境。近年來，政府部門多次強(qiáng)調(diào)流通業(yè)的至關(guān)重要性。2005年8月，《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)流通業(yè)發(fā)展的若干意見》下發(fā)，顯示出政府對流通業(yè)越來越重視。《意見》表示，國家將繼續(xù)推進(jìn)國有流通企業(yè)的改組改制，繼續(xù)加快大型流通企業(yè)集團(tuán)的培育，提高流通企業(yè)的競爭能力。

(4)跨國零售業(yè)給內(nèi)資零售業(yè)提供了廣泛的借鑒和學(xué)習(xí)機(jī)遇。一方面外資零售業(yè)的進(jìn)入，壓縮了中國零售行業(yè)泡沫，使得本土零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理更加規(guī)范，更加符合市場規(guī)律。同時(shí)，他們先進(jìn)的管理理念和經(jīng)營技術(shù)，對本土零售企業(yè)也具有明顯的“示范”效應(yīng)。 三、構(gòu)建本土零售企業(yè)國際競爭優(yōu)勢的對策

1.樹立全球化思想，提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭力

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，全球行業(yè)競爭正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，更加殘酷的是這種變化的速度不斷加快，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源，如廣告，價(jià)格戰(zhàn)有時(shí)已不再生效。在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須培養(yǎng)全新的管理觀念，靈活創(chuàng)新。同樣，競爭激烈的零售業(yè)中，不同企業(yè)擁有不一樣的戰(zhàn)略資源和能力，資源不一定全在企業(yè)內(nèi)部流動，資源的差異性帶來不同的競爭優(yōu)勢。我國零售企業(yè)面對跨國零售業(yè)本土化戰(zhàn)略的深入，必須提高本土企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，即企業(yè)必須認(rèn)識到內(nèi)外部環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。本土零售企業(yè)在競爭中應(yīng)首先明確本企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、高遠(yuǎn)清晰的企業(yè)宗旨和遠(yuǎn)景規(guī)劃以及優(yōu)秀的企業(yè)文化。這些是企業(yè)的靈魂和無形資產(chǎn)，能夠長期發(fā)揮指示方向，激勵斗志和凝聚人氣的作用，是企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。

2.結(jié)合本土企業(yè)的自身特點(diǎn)，構(gòu)造在國際競爭中的核心競爭力

自從美國戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉德(prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出核心競爭理論以來，許多企業(yè)在市場實(shí)戰(zhàn)中都非常注重核心競爭力的培育。大凡比較成功的跨國零售集團(tuán)在國際競爭中總能把自己的核心競爭力轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒w于高效的信息流和低成本的運(yùn)營能力；家樂福的成功歸于其“速度+規(guī)模+本土化”的模式；麥德龍的“一制兩論”。這些跨國零售集團(tuán)的經(jīng)營秘訣正是其核心競爭力所在。同時(shí)，為了使這些核心競爭力發(fā)揮作用。他們也在不斷提升和改進(jìn)這些競爭力以免被對手超越。所以本土零售企業(yè)要想在競爭中獲勝就必須加強(qiáng)核心競爭力的培育和管理。國內(nèi)零售業(yè)巨頭聯(lián)華也正是憑借自己的核心技術(shù)，一個(gè)包括采購技術(shù)，物流技術(shù)和信息技術(shù)在內(nèi)的管理技術(shù)而形成了自己的市場競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了優(yōu)良的市場業(yè)績。

3.借鑒吸收跨國零售業(yè)的營銷技術(shù)，提高本土零售企業(yè)的技術(shù)競爭力

本土零售企業(yè)要在經(jīng)營組織、商品采購技術(shù)、市場促銷及企業(yè)營運(yùn)管理方面積極向跨國零售企業(yè)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)信息自動化管理進(jìn)程，縮小與跨國零售業(yè)營銷技術(shù)的差距。特別是要在學(xué)習(xí)中借鑒并吸收。例如，我國90%以上的大中型零售企業(yè)都不同程度的采用了應(yīng)用前臺的POS系統(tǒng)和MIS/ERP管理系統(tǒng)，但是，將先進(jìn)的設(shè)備轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)營效率的能力卻不高。因此，真正有用的學(xué)習(xí)不是把這些設(shè)備作為裝點(diǎn)門面的工具，而是要通過商業(yè)自動化的進(jìn)程去降低流通成本，提高服務(wù)，增強(qiáng)競爭力。

4.本土零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)行業(yè)資源整合，獲取規(guī)模競爭力

零售業(yè)界普遍認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的持續(xù)增長，增強(qiáng)規(guī)模競爭優(yōu)勢是必然選擇，一方面，通過兼并和重組爭取以最短的時(shí)間和最低的資金投入，對哪些競爭實(shí)力不強(qiáng)，經(jīng)營效益不佳的企業(yè)實(shí)行重新整合，壯大企業(yè)實(shí)力；另一方面，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合方式，采取協(xié)同競爭策略發(fā)揮戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢，提高資源配置和產(chǎn)業(yè)效率；還可以利用資本市場進(jìn)行融資，在短時(shí)間內(nèi)獲得充裕資金，擴(kuò)大規(guī)模。

5.本土零售企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化品牌建設(shè)，獲取品牌競爭力

大型的跨國零售集團(tuán)之所以在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張迅速，一個(gè)重要原因就是其品牌知名度高。零售企業(yè)要想擴(kuò)大規(guī)模，提高競爭力，就必須培育自己的品牌優(yōu)勢。在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的過程中，必須加強(qiáng)自有品牌的開發(fā)。歐美一些大型零售商都十分重視自有品牌建設(shè)。家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等都有自己的品牌， 現(xiàn)在家樂福自有品牌類別已經(jīng)占所有品類的20%以上。沃爾瑪從2003年啟動自有品牌發(fā)展，目前其在中國的自有品牌已擴(kuò)展到13個(gè)品類，從食品、日化用品到服裝、小家電等，自有品牌約占到沃爾瑪總商品量的7%，銷售量的2.5%。預(yù)計(jì)未來達(dá)到20%。與跨國零售企業(yè)相比，本土零售企業(yè)經(jīng)營商品的自有品牌比例較低，打造零售商自有品牌，獲得低成本和形象優(yōu)勢是提高本土零售業(yè)國際競爭力的有效選擇。

6.加強(qiáng)與供應(yīng)商的共贏合作，爭取渠道支持力

零售企業(yè)要獲取價(jià)格競爭優(yōu)勢，降低進(jìn)貨成本是關(guān)鍵。零售商與供應(yīng)商的傳統(tǒng)關(guān)系是利益對立關(guān)系，雙方價(jià)格上的博弈，表現(xiàn)突出。近年來，供應(yīng)商與零售商的關(guān)系緊張，信任度降低，成為影響零售業(yè)發(fā)展的瓶頸。本土零售企業(yè)應(yīng)該利用跨國公司進(jìn)入中國有一個(gè)了解和認(rèn)識的過程，充分利用原先手中掌握的一批有實(shí)力、信譽(yù)好的供應(yīng)商，并與之建立合作共贏的戰(zhàn)略伙伴、獲取供應(yīng)商在信息資源，促銷，價(jià)格等各方面的支持。

7.培養(yǎng)高素質(zhì)經(jīng)營人才，提高人才競爭力

人才競爭是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，本土零售企業(yè)在與跨國零售集團(tuán)的競爭中，更需要一批懂得國際化經(jīng)營的人才，誰擁有這樣的人才，誰在國際競爭中就能獲得優(yōu)勢。我國零售企業(yè)必須注重人力資源的開發(fā)，發(fā)揮人才對競爭的決定性作用，建立起一套系統(tǒng)的人才招聘、教育、培訓(xùn)和人才激勵機(jī)制，吸引人才，留住人才，發(fā)揮人才的巨大效能。通過培育高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，提升本土零售企業(yè)的整體競爭力。

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