本刊委托合力智創品牌營銷策劃機構進行了專業性的調研和分析，總共通過電話、郵箱、現場問答、座談會等線上和線下的方式抽取了2200個樣本，通過對樣本進行分析，我們得出了一些關于乳業品牌現狀的結論，在此和大家進行交流和分享。

一． 關于乳企的品牌性質方面，問卷者普遍認為伊利、蒙牛、圣元、完達山、光明、三元等乳品企業屬于國內品牌，雖然他們也有著國際化的成分在股權結構內，但所占比例并不影響企業主體成分，而雀巢、美贊臣、多美滋等企業不管是否在國內建廠都是國際化品牌，不可以代表國家乳業首席品牌的稱號。

二． 整個問卷分為七大部分，設計生產經營、品牌管理、國際化等企業經營的各個層面，伊利乳業獲得所選擇的樣本的60%的認可，還有大約20%左右的企業認為當下沒有乳企有資格獲此殊榮，行業巨頭蒙牛僅僅獲得了不足20%的投票認可。因為樣本選擇有限，地域分布也相對偏于北方，所以相關資料僅供參考，具體的分數不做詳細闡述，只是根據調研得出的結論經過整理和分析后，我們把消費者的評判依據進行歸納如下：

1. 品牌整體印象和品牌塑造：伊利乳業多年來發展穩健，有一定的責任感，無論是從廣告上、品牌定位以及品牌塑造上都比較踏實漸進，不搞過多的社會炒作和噱頭，不做損人利已的惡意公關行為。

在這點上，消費者也是心知肚明的，老百姓心里都有一桿秤，他們能通過企業的大手筆和點滴細節來判斷和感知企業的狀態和行為，所以消費者沒有從乳企的規劃和銷售額說話，說明消費者比我們想象的成熟許多，這也許是國民素質提高以及乳業連年不斷各種新聞導致的正能量吧。同時也說明，品牌打造只有堅持不懈才會有效果，伊利多年堅持“責任的力量”這一主題，看來確實產生了潛移默化的效果，在消費者的心中有了一定的品牌認同感。同時我們也發現，伊利在人性化的消費者互動方面也做得比較踏實，不流于形式，讓大量的消費者參觀企業和奶源，無疑拉近了和消費者的距離，為企業的品牌形象注入了更多的現實認同感。

而反觀這方面的蒙牛，在品牌打造上，傾向于新聞炒作重于事物的落實，新聞炒作重于慈善的投入，甚至還因為企業管理者的惡意公關而難脫干系，這些都損害了品牌的知名度和正面形象，喜歡走捷徑固然好，但給消費者一個善于專營、圓滑、投機取巧的印象，對企業來講就是個巨大的短板和傷疤了，那會導致企業在道德層面難以被消費者信服和認可。蒙牛高度重視品牌和營銷，充分利用事件營銷打造口碑品牌，但輕視奶源基礎的打造和工廠的建設，而是喜歡走捷徑以價格杠桿爭搶奶源和代加工的模式提供產能，于是導致蒙牛一系列的短板被接踵曝光，蒙牛的品牌形象一度陷入晦暗的氤氳之中。

2. 企業規模和社會慈善：

2012年，蒙牛全年銷售額360.804億元，同比下降3.5%;而伊利2012年銷售額420億元，穩居乳業第一。論企業規模，無疑伊利更具優勢，始終領先于蒙牛幾十個億元，特別是三聚氰胺事件之后，蒙牛一直陷于各種風波難以自拔，而伊利則輕車熟路，發展勢頭比蒙牛好很多。在規模上，包括銷售額、生產工廠自有程度、物流、市場扎實度、奶源建設等等很多方面，伊利都有速成的蒙牛難以企及的資源優勢。

最近幾個月來，蒙牛乳業的一系列動作讓人目不暇接：4月24日，蒙牛與新西蘭國有企業AsureQuality有限公司，協同中糧集團以及新西蘭普華永道會計師事務所在京簽署合作框架協議，共同探索成立食品質量安全第三方獨立認證機構。緊隨其后，5月8日，蒙牛斥資32億港元增持現代牧業，加速了蒙牛對優質牧場的投入和建設力度。僅隔兩周，蒙牛再度宣布與達能再續“前緣”，通過直接合資的形式，引進達能世界先進的酸奶技術和品牌管理經驗。不到一個月又向雅士利國際股東發出要約，并獲得后者兩大股東承諾出售75.3%控股權，而此次交易有可能涉及的最大現金量將超過110億港元，可能成為國內乳業最大并購。蒙牛的一系列戰略布局，無疑是希望在于伊利的競爭中不能甘心屈居第二，在規模上不甘落后的戰略雄心彰顯無遺。

在社會慈善方面，我們似乎看到了蒙牛的各種慈善傳播，包括牛根生的股權捐贈、每天一斤奶的事件營銷等等，都讓我們看到了蒙牛慈善的行為光輝。但社會的質疑聲似乎從沒消失，而伊利的各種慈善行為則被社會給予很多的褒獎，雖然宣傳不夠力度，但扎實穩健、國家各種災難高速反應的慈善義舉還是受到了社會的高度肯定。

3. 營銷管理和企業管理：

在營銷管理方面，伊利和蒙牛的渠道開發模式、經銷商管控模式大致相同。伊利管理相對嚴謹，但反應遲鈍、效率不高。而蒙牛反映快速，但管理混亂。蒙牛曾經出現過市場部經理私自合作公關公司惡意攻擊競爭對手而觸犯法律，銷售人員擅自串改生產日期繼續銷售，實習生進入車間胡亂拍照發帖、奶源緊張降低標準收購原奶等等各種管理事件不斷出現在蒙牛的企業之中。由此可見，在營銷管理和企業管理方面，蒙牛還有很多工作需要做。

蒙牛過度重視營銷而忽視了產品研發。相比廣告宣傳的大手筆投入，蒙牛在研發上的投入只能用“杯水車薪”來形容了。廣告和研發費用2004年分別為4.5億元、740多萬元，2005年為6.55億元、600多萬元，2006年為11.6億多元、550多萬元，2007年15億多元、不到1400萬元，2008年22億多元、不到3000萬元，2009年26.5億多元、4000多萬元。可以清楚地看到，蒙牛在營銷方面的重視程度遠遠大于研發，進而形成惡性循環，研發不出好的產品只能靠營銷拉動，而越來越龐大的營銷費用拖累了研發。這也就是著名的蒙牛OMP惡性營銷事件爆發的原因。

然而我們通過社會的關注以及企業自身的作為，不難發現，自中糧入主蒙牛以來，特別是孫伊萍的掌舵之后，蒙牛的戰略步伐開始發生質的變化，管理思想和組織架構、戰略布局和應對危機策略都有煥然一新的變化，這是社會非常希望看到的事情。

4. 行業基礎建設：

在奶源建設方面，伊利集團是行業內第一個完成全國性奶源布局的企業。早在上世紀90年代，伊利就開始布局奶源，形成了呼倫貝爾、錫林郭勒和新疆天山三大黃金奶源帶的生產基地網絡，并成為國內唯一一家掌握“三大黃金奶源基地”的乳品企業。

而蒙牛屬于典型的農業企業中的“快公司”，其上游奶源受到很大制約，這也是引起食品安全事故頻發的根本原因。國外的大部分乳企，很多都是合作社入股的形式，公司高層經過合作社的選舉任命，說的直接一點即便是公司總裁做出的決定也需要經過奶農合作社的同意才能執行。而蒙牛則是典型的重下游營銷輕上游奶源建設的發展模式，這就引起公司和農戶之間利益的博弈，引發食品安全事故。而如果蒙牛自建奶源基地，據東方艾格乳業高級分析師陳連芳測算，一個萬頭牧場的建設成本大概需要4億元，蒙牛沒有強大到以自建奶源保證上游供應。蒙牛在三聚氰胺事件之后加大了奶源基地的建設，但進度較慢，原料市場依然充滿不確定性。

5. 合作伙伴的穩定性：

伊利多年的經營始終保持比較單調的股權結構，與行業的合作也顯得不是十分熱衷，而蒙牛似乎是充滿熱血，折騰不斷，合作伙伴也走馬燈似的換來換去。首先和摩根斯丹利的對賭股權，后來是和達能的分分合合，后來是萬言書籌集資金保住股權等等，蒙牛一如既往的保持了其高速的成長下的不斷處于輿論的浪尖風口，而很多爭議和糾紛并不都是加分的行為。蒙牛很多的事件營銷和品牌行為，以及危機事件中的矢口否認、最后承認以及把危機變為商機的作秀行為，都給消費者非常不好的品牌印象。

6.負面口碑和新聞：

三聚氰胺事件以來，伊利也出現過質量事故，比如奶粉的質量事故，但伊利選擇了主動披露，還是為其贏得不好贊譽和理解。相比蒙牛，最近兩年內乳品行業很多新聞都與蒙牛有關了，而且大多數是負面的，強大的蒙牛的企業管理問題、產品質量問題一直是人們詬病的關注焦點。蒙牛雖然基于強大品牌和實力支撐，品牌有所影響，但依然不至于傷筋動骨，但消費者心中的形象卻日漸黯淡。蒙牛創業元老的相繼落幕，中糧系高管的逐漸走上前臺，被廣泛解讀為中糧對昔日蒙牛管理模式和實際效果的不滿以及新血液注入而進行的戰略轉型，但這種轉型在我們看來，似乎波折不斷，這種并不華麗轉身的背后，是蒙牛新帥孫伊萍未來必須面對的壓力和挑戰。

近年來，蒙牛產品問題頻出，從三聚氰胺事件到特侖蘇OMP事件，從“毒牛奶”事件到“骯臟冰激凌”問題，蒙牛可謂丑聞纏身，卻能一方面公關“滅火”，而別一方面卻能“丑聞不止”，頗能給人一種“歷經風雨而不倒”的感官。為什么乳業的丑聞一直圍繞著蒙牛、光明這樣的大企業揮之不去，陷入了難以自拔的問題漩渦，而諸多的中小型企業卻發展穩健，很少和負面風波沾上干系呢？

從黃曲霉菌問題的爆發，冰淇林車間衛生風波，到“篡改日期”事件，在各方丑聞的圍攻下，蒙牛的市場銷售不溫不火甚至一度下滑，而其“老對手”伊利股份則比蒙牛的日子好過的多，在蒙牛利潤下滑的同時，伊利一直營收小有增幅。

除了媒體大量曝光的產品質量風波，蒙牛的質量問題常常見諸報紙和網絡，而蒙牛似乎習慣了這樣的生活，眼看著自己多年靠事業營銷和產品營銷積累的口碑和品牌效益一天天的在耗盡和燃燒，似乎沒有力挽狂瀾的策略和舉措。

對于有著宏大追求和長遠目標的企業來看，經常性的“疲于應付”，而不解決企業經營管理、發展方式上的深層癥結，不擺正企業利益與消費者利益的關系，不切實承擔起一個“致力于人類健康的牛奶制造服務商”的責任，問題只會此起彼伏、防不勝防。這也正是蒙牛“病象”的根源所在，也是最大的危機所在。而對于長期喝這些“問題牛奶”的失望的消費者除了寒心更換品牌，就只剩下“用嘴投票”這一條路可走。

筆者認為，蒙牛之所以深陷問題陷阱難以自拔，既有階段性的管理方面的現實原因，又有企業規模擴張之后的規模化運作模式所帶來的結構性問題。企業階段性的自身原因在以下方面，成為企業的管理問題短板折射出的拉客琉斯之踵。

7.全球化步伐和影響力：

這幾年，從贊助北京奧運會到助力倫敦奧運會中國體育代表團，從贊助美國紐約洋基隊到植入好萊塢大片《變形金剛》，伊利的一系列海外營銷循序漸進，顯得有條不紊。

7月初，伊利牽手美國最大的牛奶公司DFA（簡稱DFA），全球化的雄心呼之欲出。其實伊利集團早就有全球化的夢想。2007年，伊利集團生產的28.8噸黃油出口埃及，實現了中國固體乳制品的首次出口，而且是出口到有乳制品生產歷史較為悠久的中東國家，這在當時被業界稱為“在乳業科技含量最高的產品中，‘中國制造’終于征服了世界標準。”

這是一次重要的產品出口試水，檢驗了伊利品質的成色。但畢竟在當時在乳品行業，還缺乏真正享譽海外的中國品牌。在試水中，伊利感到在全球范圍提升品牌知名度的重要性。

2008年和2010年，伊利先后通過北京奧運會和上海世博會走上世界舞臺，出現在國外消費者的視野中。2010年底，伊利進行了全面的品牌升級，確立了“成為世界一流的健康食品集團”的企業發展愿景。

品牌全球化戰略使世界認識了伊利，也是越來越多的世界級合作伙伴與伊利牽手。從2011年開始，伊利展開了與美國迪士尼為期5年的全面合作，這也是近年來少有的大型品牌跨界合作，也是伊利全新品牌形象釋放出的國際屬性的鮮明信號。

通過迅速積累品牌知名度，伊利讓全世界的消費者在短短兩三年的時間內認識了這個來自中國內蒙的乳品企業。這種品牌能量的爆發力，在目前全球的乳業格局中十分罕見，也吸引來了更為重量級的國際合作伙伴：美國DFA公司。

據介紹，DFA公司總部設在美國密蘇里州堪薩斯城，是全美最大的牛奶公司，擁有遍布美國48個州的18000個大型農場，在美國本土獨立擁有21個大型奶品生產加工基地，出口市場遍布墨西哥、歐洲、中美、南美、亞洲、中東以及太平洋周邊國家。這次中美兩國最大的牛奶公司的牽手，成了中美乳業合作的一件大事。

早在上世紀90年代，中國乳業就開始了國際先進生產技術的應用。目前伊利等國內頂尖乳企，都采購了國際上的先進設備，在生產設備層面與國外乳企沒有差距，甚至有的比國外還先進，在技術和管理等方面也不斷與國外同行交流和合作。那么現在的技術全球化，和早已有之的利用國際先進技術有何不同？專家介紹說，DFA是美國乳業最大的上游原材料供應商之一，DFA在奶酪、乳清粉、大包裝奶粉等產品在國際上擁有巨大優勢。而我們國內現在的原奶供不應求，尤其是奶粉的重要原料乳清粉，基本上都是來自進口。與DFA達成長期戰略采購之后，伊利可以得到一條穩定的原材料供應渠道。

一位業界專家曾在接受媒體專訪時這樣評價伊利的全球戰略：從目前的海外戰略來看，伊利與其主要競品蒙牛是兩種完全不同的發展思路。伊利集團是“優勢更優”的思路，不斷加強自己的奶源優勢，注重從根本上進行品質的提升；而后者雖然在今年上半年以閃電的速度完成了4次大宗并購，但體現出的更多是一種“補足短板”的思路，主要是試圖通過股權的置換在短時間內迅速將自己壯大成一個全產業鏈的、均衡發展的企業。前者意在夯實上游，而后者力圖擴大規模，前者意在上游產業鏈的掌控，后者謀求弱勢業務單元的快速發展。“兩者在戰略選擇上有根本區別。”這位專家表示

蒙牛最近也有一連串動作，從布局奶源到發力奶粉市場，可謂緊鑼密鼓，國際化的戰略布局也是毫不停息。

4月24日，蒙牛與新西蘭國有企業AsureQuality有限公司，協同中糧集團以及新西蘭普華永道會計師事務所在京簽署合作框架協議，共同探索成立食品質量安全第三方獨立認證機構。緊隨其后，5月8日，蒙牛斥資32億港元增持現代牧業，加速了蒙牛對優質牧場的投入和建設力度。僅隔兩周，蒙牛再度宣布與達能再續“前緣”，通過直接合資的形式，引進達能世界先進的酸奶技術和品牌管理經驗。

今年5月20日，在中糧集團主導下，中國乳業巨頭蒙牛與國際乳業巨頭達能集團簽署合作協議，達能中國酸奶業務將與蒙牛酸奶業務合并，雙方將組建新的合資公司專項從事酸奶生產及銷售業務。這家即將在中國成立的酸奶合資公司，蒙牛將控股持有80%的股份，達能則持股20%。

同時根據協議，中糧和達能將合作成立一家合資公司，中糧同意向該合資公司轉讓中國蒙牛148014022股股份，以更好助力蒙牛乳業的發展，同時引進達能世界先進的酸奶技術和品牌管理經驗。新成立的合資公司中糧將占股51%，達能總投資額約26億元人民幣占股49%。轉股交易完成后，中糧仍是蒙牛乳業的最大單一股東。達能通過合資公司在蒙牛乳業的首期持股約為4%，成為蒙牛的戰略股東，并計劃將來根據市場進展增持蒙牛的股份。蒙牛與達能兩大巨頭分手6年后再續前緣。達能成為繼愛氏晨曦（Arla Foods）之后又一外資戰略股東。

蒙牛總裁孫伊萍在媒體溝通會上坦言，引入達能的主要原因就是為了蒙牛自身的變革。為了更好助力蒙牛乳業的發展，同時引進達能世界先進的酸奶技術和品牌管理經驗。

一直以來，蒙牛在食品安全方面備受爭議，而此次合作，蒙牛延續之前與愛氏晨曦合作的思路，通過引進外資來繼續加強質量控制，以提高在食品安全方面的形象， 孫伊萍曾對記者表示，“這項合資安排將發揮達能和蒙牛乳業兩者品牌的互補效益，一方面引進達能全球無可爭議的品質管理技術和產品創新能力的優勢，同時充分利用蒙牛乳業在中國的酸奶市場領導地位及分銷實力，創造協同效益。”

此外，孫伊萍還補充說道：“蒙牛最早在06年就和達能洽談過合作，現在達能以及之前的愛氏晨曦進駐蒙牛，之前愛氏晨曦投入20億，達能投入30億，而且未來還會增資，說明這些外資公司還是非常看好蒙牛，對于蒙牛來說，看重的是達能的技術、研發以及產品創新，可以幫助蒙牛升級轉型，未來達能將向蒙牛提供技術，完善蒙牛的全產業鏈，重點是質量體系，另外達能還將協助蒙牛進行產品研發。”

總結語：

爭先恐后是人類生存發展的危機意識和積極向上的良性選擇規律，乳企會全力以赴爭奪行業的第一名，消費者也熱衷于乳企的排名，熱議誰是真正的老大。由此，我們策劃了這個選題，完全是為了行業的健康發展，無論是調研還是分析，不管最終的結論是什么，權當是一種對乳企的激勵和鞭策。從最終的不完全統計的結果分析看，目前伊利在各個方面的綜合競爭力略勝一籌，蒙牛稍遜風騷，希望伊利不驕不躁，繼續努力，蒙牛保持良好斗志和心態，不斷超越自我，伯仲之間，也許就在努力之后。