松下幸之助認為， 一個人的能力是有限的， 如果只靠一個人的智慧指揮一切， 即使一時取得驚人的進展， 也肯定會有行不通的一天。

因此， 松下電器公司不是僅僅靠總理經營， 不是僅僅依靠干部經營， 也不是僅僅依靠管理監督者經營， 而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的"集中智慧的全員經營"作為公司的經營方針。

為此， 公司努力培養人才， 加強職工的訓練。公司根據長期人才培養計劃， 開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。

公司有關西地區職工研修所、 奈良職工研修所、 東京職工研修所、 宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。

由此可以看出， 松下所以取得如此巨大的成就， 除特定的條件和環境外， 他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說: "事業的成敗取決于人"， "沒有人就沒有"， 松下電器公司既是"制造電器用品"的公司， 又是"造就人才的公司"。

松下認為， 人才可遇不可求， 人才的鑒別， 不能單憑外表， 人才效應不能急功近利， 領導者不能操之過急。

如何去獲得人才， 或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明， 人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心， 人才才會源源而至。

松下認為吸引人們來求職的手段， 不是靠高薪， 而是靠企業所樹立的經營形象。

所有中、 小企業的煩惱， 在于不易吸收人才， 甚至于大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說， 大都缺乏勞動人口， 但是， 在日本， 初中或高中畢業后就做事的人， 有好幾萬。因此， 如果有意錄用， 就不可能找不到人， 但如想雇用合適的人才， 就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言， 唯有培養這種吸引人的魅力， 才能逐漸地爭取到所需要的人才。

松下認為爭取人才最好不要去挖墻角。

松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人， 當然， 可依賴的人的確不少， 可是還是有些不可靠的， 所以還是不做的好。

如果碰到有要想從事新的工作的人， 只要這個新人人品好， 就可以讓他去， 不必非要用有經驗的人。

公司應招募適用的人才， 程度過高， 不見得就合用。

人員的雇用， 以適用公司的程度為好， 程度過高不見得一定有用， 而且有些人會說: "這種爛公司真倒霉。"如果換成一個普通程度的人， 他會感激地說"這個公司不蠻不錯的"而盡心地為公司工作。

"適當"這兩個字很要緊的的， 適當的公司， 適當的企業， 招募適當的人才， 如果認真求才， 雖然不能達到100%， 但70%大概不成， 達到70%， 有時候反而會覺得更好。

所以， 程度過高， 不見得就合用， 只要人品好、 肯苦干， 技術和經驗是可以學到的， 即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。

提撥年輕人時， 不可只提升他的職位， 還應該給予支持， 幫他建立威信。

不過， 提撥人才時最重要的一點是， 絕不可有私心， 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為， 樹立了這種提撥風氣， 有利于青年的成長， 會帶動整個公司各個方面的進步。

松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出"松下電器公司是制造什么的"問題， 說"松下電器公司是制造人才的地方， 兼而制造電氣器具。"松下的心愿是這樣的: 事業是人為的， 而人才則可遇而不可求， 培養人才就是當務之急， 如果不培養人才， 事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:"別家公司輸給松下電器公司， 是輸在人才運用。"

對于人才的標準， 松下這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人， 不墨守成規而常有新觀念的人， 愛護公司和公司成為一體的人， 不自私而能為團體著想的人， 有自主經營能力的人， 隨時隨地都有熱忱的人， 能得體支使上司的人， 能忠于職守的人， 有氣概擔當公司重的人。

現在松下公司課長、 主任以上的干部， 多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓， 總公司設有"教育訓練中心"， 下屬八個研修所和一個高等職業學校， 這八個研修所是: 中央社員研修所， 主要培訓主任、 課長、 部長等領導干部; 制造技術研修所， 主要培訓技術人員和技術工人; 營業研修所， 主要培訓銷售人員和營業管理人員; 海外研修所， 負責培訓松正國外的工作人員和國內的外貿人員， 東京、 奈良、 宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員， 松下電器高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。

松下的職工是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工， 都要進入八個月的實習培訓， 才能分配到工作崗位上。

為了適應事業的， 松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法:

第一， 自己申請制度: 干部工作一段時間后， 可以自己主動向人事部門"申請"， 要求調動和升遷， 經考核合格， 也可以提撥使用。

第二， 社內招聘制度: 在職位有空缺時， 人事部門也可以向公司內部招聘適當人選， 不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。

第三， 社內留學制度: 技術人員可以自己申請、 公司批準、 到公司內辦的學術或教育訓練中心去專業知識。公司則根據發展需要， 優先批準急需專業的人才去學習。

第四， 海外留學制度: 定期選派技術人員、 管理人員到國外學習， 除向歐美各國派遣留學生外， 也向派遣留學生， 北京大學、 復旦大學都有松下公司派來的留學生。

由于松下公司把人才培養放在首位， 有一套培養人、團結人、使用人的辦法， 所以在松下體制確立以來， 培養了一支家、專家隊伍。事業部長一級干部中， 多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的， 不少人會一門或幾門外語， 經常出國考察， 知識面廣， 年紀較輕， 比較精干， 而且雄心勃勃， 渴望占領世界市場， 有在激烈競爭中獲勝的志向， 這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。

在如何培養人才上， 松下有自己獨到的見解:

一、 注重人格的培養

名刀是由名匠不斷鍛煉而成的; 同樣地， 人格培養， 也要經過千錘百煉。松下認為， 造成混亂的原因， 可能在于忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉。缺乏應有的人格鍛煉， 就會在商業道義上， 產生不良的。

二、 注重員工的精神教育和人才培養

對員工精神和常識上的教導， 是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力， 讓員工了解公司的創業動機、 傳統、 使命和目標。

三、 要培養員工的專業知識和正確的價值判斷

沒有足夠的專業知識， 不能滿足工作上的需要， 但如果員工沒有正確的判斷事物的價值， 也等于烏合之眾， 無法促進公司以至社會的繁榮。

不過， 培養員工正確地判斷能力， 不是件簡單的事。全知全能的神， 能具備先知先覺的見解。但凡人， 卻無法以無誤的見解， 來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養成判斷價值的意識， 就會有準確地判斷。這樣， 做事時就能盡量減少失敗。

所以， 在平常應該多別人的意見， 和自己的想法作比較， 而想出更好的方式， 做最妥善的決定。所以， 應該鼓勵員工不斷地努力， 相互學習， 如何才是正確的價值判斷。

四、 訓練員工的細心

細心體貼， 看起來似乎是不足以掛齒的小節， 其實是非常緊要的關鍵， 往往足以影響大局。因為在日新月異的世界上， 如果人們犯一點差錯， 就可能招致不可挽回的局面， 這種體貼而用心的表現， 看起來不足掛齒， 其實是至關重要的。

五、 培養員工的競爭意識

松下認為， 無論或商業， 都因比較而產生督促自己的力量， 一定要有競爭意識， 才能徹底地發揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人， 而且要為二十一世紀培養人才。

六、 重視知識與人才相結合

知識是一種兵器， 這種兵器要碰到人才， 才能發揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話: "超好的技術員， 越不敢活用知識"。說明知識分子往往是弱者， 容易陷于自己知識的格局內， 劃地自限， 缺乏迎戰困難， 打破陳規的精神， 以至于無法成大功立大業。 松下認為， 今日的年輕人， 多受過高中、 大學的教育， 所以有相當的學問和知識。由于現代社會的變遷， 分工很細， 公司的工作項目也愈來愈復雜， 所以年輕人具備程度的學問知識， 在一方面來說， 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮， 而要決心去做實際的工作， 在處理工作的當中， 充分運用所具備的知識。這樣， 學問和知識會成為巨大的力量。

松下告誡剛從學校畢業的年輕人， 要十分留心發揮知識的力量， 而不要顯示知識的弱點。

七、 惡劣環境促使成功

松下強調真正的培養是培養一個人的人格， 知識的傳授只是的第二意義。他認為現在的教育雖名為教育， 但不能算是真正的教育， 真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育， 知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識， 是給他們兵器， 絕不是教育本身。教育的中心， 是以培養一個人的人格為第一， 至于知識、 技術之類， 可說是附屬的教育。

一個具有良好人格的人， 工作環境條件好， 就能自我激勵， 做到今天勝過昨天， 明天勝過今天， 即使在惡劣的環境或不景氣的情況下， 也克服困難， 承擔壓力， 以積極的態度渡過難關， 開辟勝利的新局面。

適才適用， 即在適當的位置上， 配置適當的人才; 人才適用， 即通過人格的配置、 信任和升遷， 調動人才自動自發工作的精神。

八、人才要配合恰當

聚集智慧相等的人， 不一定能使工作順利進行， 往往只有分工合作， 才會有輝煌的成果。松下舉例說， 三個能力、 智慧高強的家合資創辦了一家公司， 并且分別擔任會長、 社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業務一定會欣欣向榮， 但沒想到卻不斷地虧損， 讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛星工廠， 隸屬于某個企業集團。虧損的情形被企業集團的總部知道之后， 馬上就召開緊急會議， 對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股， 改到別家公司去投資， 同時也取消他社長的職務。

有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊后， 一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售額都達到原來的兩倍; 不但把幾年來的虧損彌補過來， 并且連連創造相當高的利潤。

而那位改投資到別家企業的社長， 自擔任會長后， 反而更能充分發揮他的實力， 表現了他經營的才能， 也創造了不錯的業績。

這其中奧妙就在于， 人才要配合適當。在用人時， 必須考慮員工之間的相互配合， 如此才能發揮個人的聰明才智， 這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用， 就是把一個人適當地安排在最合適的位置， 使他能安全發揮自己的才能。然而， 更進一層地， 每個人都有長處和短處， 所以若要能取長補短， 就要在分工合作時， 考慮雙方的優點及缺點， 切磋鼓勵， 同心協力地謀求事情的。

怎樣才能達成人事協調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任?；蛟S這個觀點很難理解， 可是， 可以想象， 如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事， 每個人都有他堅定的主張， 那么十個人就有十種主張， 根本無法決斷， 計劃也就無法推動。可是， 如果十個人中只有一兩個特別杰出， 其余的才識平凡， 這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者， 事情反可順利進行。

現在很多公司都擁有一流大學的畢業生， 條件應該是得天獨厚， 但業績并不如想象中的好， 反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多， 但人事協調的是最主要的因素。

一加一等于二， 這是人人都知道的算術?？墒怯迷谌伺c人的組合調配上， 如果編組恰當， 一加一可能會等于三， 等于四， 甚至等于五， 萬一調配不當， 一加一可能會等于零， 更可能是個負數。所以， 經營用人， 不僅是考慮他的才知識和能力， 更要注意人事人的編組和調配。 九、 任用就得信任

松下說: 用他， 就要信任他; 不信任他， 就不要用他， 這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧， 而最重要的， 就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任， 能放手做事的人， 都會有較高的責任感， 所以無論上司交代什么事， 他都全力以赴。相反地， 如果上司不信任屬下， 動不動就指示這樣、 那樣， 使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已， 事情成敗與他能力和高低無關， 如此對于交代任務也不會全力以赴了。

領導者都知道信任別人對工作會有所幫助， 但卻很不容易。上司在交代部屬做事時， 心中總會存著許多疑問， 譬如說: "這么重要的事情， 交給他一個人去處理， 能負擔得來嗎？"或者想: "像這種敏感度很高， 需要保密的事， 會不會泄露出去呢？"領導者常會有這種微妙的矛盾心理。

而更微妙的是， 當上司以懷疑的眼光去對待部屬時， 就好像戴著有色的眼鏡， 一定會有所偏差， 也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地， 以坦然的態度會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間， 就有這么大的差別。

因此對待要用之人， 首先就要依賴， 并且要抱著寧愿讓對方辜負我， 我也不愿懷疑他的誠意， 如此可能更會贏得別人的效勞。

最大的缺點， 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷， 因此導致許多意識上的樹立， 甚至行為上的爭執， 造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養起信任別人的度量， 不但可以提高辦事效率， 還可以為這個冷漠僵凍的人間， 增添許多光明與和諧。

十、 采用強過自己的人

松下主張采用強過自己的人， 認為員工某方面的能力強過自己， 領導者才有成功的希望。

即使一個才智出眾的人， 也無法勝任所有的事情， 所以唯有知人善用的領導者， 才可完成超過自己能力的偉大事業。然而一般人最容易犯的錯誤， 就是高估自己的能力， 而不肯接受他人的忠靠， 領導者最應留意這點。

十一、 創造能讓員工發揮所長的環境 工作的性質往往會個人能力的發揮。人員的配置， 有時會使他勝任高于其能力的工作， 有時則只能發揮原來能力的一半。

因此， 人員的配置或運用很重要， 運用適當， 可以達到人盡其才， 運用不當， 則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大與中、 小企業， 就會發現中小企業的員工， 往往工作效率較高， 大企業能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數例外。

日本人的性情是: 組織愈大的機構， 愈不容易發揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員并不是不想好好地干， 而是缺少使他們勤苗工作的環境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中， 容易有"多一事不如少一事"的傾向。大企業也有類似的情況。企業的規模愈大， 所謂"官僚作風"愈濃厚。

但是中、 小企業如果有這種現象， 就無法生存。因此， 其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司， 彼此都充分了解對方的心情或動態， 政策較容易貫徹， 人員較容易動員。因此， 在中、小企業中較能充分發揮每一個人的能力， 而實際上， 每個人也會很賣力地工作。

世人往往認為中、小企業不穩固、不堅強。但是大企業往往只能發揮員工百分之七十的能力， 中、 小企業卻能發揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、 小企業很大的長處， 應該積極地發揮它。

相對的， 大企業則應該隨時促進組織或制度上的專業化， 分工的細密等等， 創造能充分發揮員工能力的環境。

十二、 不能忽略員工的升遷

適時地提升員工， 最能激勵士氣， 也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位， 應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準， 年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得的最好辦法， 莫過于制造的產品日益精良。因此， 在工作上必須造就更優秀的人才， 應采取"因才適用"的提升制度來配合作業。這種制度并不受年齡、 性別的限制， 完全依才干、品德、經驗來衡量， 是否可以勝任另一新的職務。但是， 在實行這種職位提升的辦法時， 常會受傳統年資觀念的牽制與阻擾。

按照年資考績來提升員工有其好處， 它的著眼點在服務時間的長短。雖然， 年長者在智慧和體力方面， 比年輕人差， 但是， 這個制度保障了年長者的日積月累的經驗。如此的工齡和經驗增強了領導力， 年輕人也會表示愛戴及擁護， 對于整個公司業務的擴展， 會有很大的幫助。因此， 工齡和才干必須相互配合， 這樣既使有才能的員工得以重用， 又利于使周圍員工信服。

松下公司， 就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時， 以為某人有八十分的程度， 可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地， 有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣， 松下還抱著一種"為所當為"的信念。他們認為， 為了公司的前途和利益， 必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力， 便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷， 其余百分之四十就是下賭注， 既然是賭博， 就有輸贏之別了， 但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望， 將業務管理得有條不紊?？梢?， 辦理職員的職位提升， 還不能缺少冒險的勇氣。

正是由于松下重視人才的培養， 并把人才的培育與促進有機地結合起來， 極大地提高了工作效率， 改善了產品及工作質量， 為企業創造了較好的效益。松下大目標的達成， 正是建立在無數個人目標實現的基礎上。

為了發揮全體職工的勤奮精神， 松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法， 激勵職工。在精神方面， 公司提倡"全員經營"， 宣傳搞好經營是"職員自己的事"， 職工是松下電器公司的主人翁。

集思廣益， 全員經營， 是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司， 每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區別， 誰想到了好主意， 就提出來， 共同經營松下公司。松下說: "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議， 那就等于科長完成了自己的一半， 或者是一大半， 反之， 如果造成唯命是從的局面， 那只有使公司走向衰敗的道路。"對于職工提出的合理化建議， 公司都認真對待， 按成效分成1-9等， 有的表揚， 有的獎勵， 貢獻大的給予重獎。總之， 每一項建議， 都會得到滿意的答復。

在物質方面， 推行周休二日制， 改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制， 采用按照工作能力確定報酬的新工資制， 并不斷提高職工的工資收入。規定"三十五歲能夠有自己的房子"的新的"職工擁有住房制度"; 設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的"松下董事長頌德福會"， 實行支付給死亡職工家屬年金的"遺族育英制度"; 等等。

公司采取的上述這些措施， 對引導職工把公司的事業看成是"自己的事業"， 從而燃燒起自己的熱情， 把首創精神用于工作， "產生著無法想象的偉大力量"