摘要：醫院的戰略目標是什么？作為戰略目標傳遞系統--醫院的績效管理體系又如何適應新醫改的形勢？這些問題又與新醫改要解決的老百姓“看病難”“看病貴”的問題有什么關聯？怎樣才能使得醫院真正成為“忠誠保健事業心系人民健康”的組織？

關鍵詞：新醫改 醫院 績效管理 戰略目標

最近，閱讀了《哈佛商業評論》中的一篇文章《挽救利潤 挽救生命》，文中談到，杜克兒科醫院從一個巨額虧損的醫院通過使用平衡計分卡進行績效管理，實現了贏利。而且該醫院的平衡計分卡是基于四個同等重要的方面使醫院的各項目標協調一致起來文獻。這四個方面是：財務健康狀況；顧客滿意度；內部業務流程；以及員工滿意度。聯系到我國的新醫改，有兩點值得我們去探討：

1.平衡計分卡使用中四個維度（方面）的權重分配

實際上，平衡計分卡的“平衡”并不一定要求這四個方面同等重要。要根據組織的戰略目標，分別給這四個方面分配不同的權重以平衡組織的各項分目標，而且在分配權重的時候要突出核心目標。對于醫院來說，尤其是公立醫院，承擔社會責任是其使命，這也是符合我國新醫改的精神的。我國新醫改旨在解決老百姓“看病難、看病貴”的問題，醫院作為新醫改實施的基本單位，這就決定了醫院承擔的社會責任就應該是去解決新醫改要解決的問題。假如要用平衡計分卡去考核醫院績效的話，應該如何分配四個方面的權重呢，從管理的角度出發，就是要根據每個維度所反映的醫院目標的重要性程度來確定其權重。那么，這四個方面所代表的目標的重要性程度如何呢？就目前我國的醫療現狀來看，筆者認為應該把顧客滿意度即患者滿意度放在第一位。高的患者滿意度來自于的是高的服務質量和低的看病費用。這不正是患者所希望看到的嗎？當然，如果沒有其他三個方面的支撐，患者滿意度也是空話。比如財務目標的實現與否將影響醫院的生存和發展；同樣如果醫院內部業務流程不順或員工滿意度不高都會影響到患者的滿意度。因此，提高患者的滿意度是醫院達到“治病救人”目標的最重要表現，而平衡計分卡中其它三個考核維度的實現是為提高患者滿意度服務的。相反，高的患者滿意度可以使醫院獲得更多的市場份額，以此來改善其它三個方面的運行狀況，促進醫院的發展。

2.醫院戰略目標的選擇

醫院到底是為了什么而存在的呢？當然了，不會有任何一家醫院會標榜自己的首要目的是賺取利潤，但在現實社會中確實有一些醫院的做法恰恰說明了他們就是在為了賺取利潤而存在的。這可能也我國在醫改前“以藥養醫”的體制有一定的關系。例如：2005年9月8日的《中華工商時報》上有這樣一篇文章《偏重醫療還是營利？醫院超過50%利潤來自藥品》、還有藥網上有一篇文章《抗生素出廠價15元醫院賣115元醫院90%利潤靠賣藥》等，這樣的報道非常多。如果醫院是在追逐利潤的話，那么醫護人員該怎么辦呢？答案非常明顯，很多醫院醫生的績效獎勵大部分是來自于藥物的提成。難怪很多病人看完病之后再去藥店買藥，而不是直接從醫院拿藥。甚至還有的病人如果知道自己的病不是很嚴重，可能會選擇不買藥。因為很多時候醫生開的都是新藥特藥，這些藥價格奇高，有的時候其療效不見得比普通的藥好。藥品從生產廠家到醫療機構，經歷了太多中間環節，每個環節都加成，到了醫院最終端，藥價肯定會很高。這種“以藥養醫”的現狀，是導致老百姓“看病難、看病貴”問題的一個主要原因。而且也是我國新醫改要解決的一個主要問題。再者，醫院作為一個組織，與企業的目標和有著很大的區別。如果說：企業是為發展一國經濟、提高人民生活水平而存在；而醫院則是以挽救患者的生命為社會的發展提供健康的個體為首要目的。因此，企業離開了利潤就沒有存在的必要；而醫院離開了“治病救人”的目標也就沒有生存的必要。

綜上所述，在新醫改的新形勢下，我國各醫院首先應該把“治病救人”作為自己的首要目標，然后通過醫院的績效管理系統把該目標層層分解落實。從現代人力資源管理的角度出發，績效管理系統既是一個組織戰略目標落地的載體，也是連接組織戰略目標和員工和工作態度行為的橋梁。

根據組織行為學研究結果顯示：醫院的各項管理制度直接影響著醫護人員的服務態度和工作行為，尤其是對醫護人員績效的認定和薪酬獎勵制度對醫護人員的工作行為和態度有著極大的影響。因此，科學有效的績效管理體系確保員工行為方向和組織的戰略目標一致的有力保證。去年，我國發布了新醫改方案，其主要內容是推進五項重點改革文獻，旨在著力解決群眾反映較多的“看病難、看病貴”問題。這五項重點改革的推進，在一定程度上可以緩解“看病難、看病貴”的問題。要想從根本上解決，還必須從規范醫護人員工作行為和服務態度著手。那么，如何去規范醫護人員的工作行為和服務態度呢？這也是本文的重點即從現代人力資源管理與組織行為學的角度去探討對醫院員工的行為影響最大且最為直接的一種制度體系----醫院的績效管理體系。可以通過建立科學、合理、高效的績效管理體系并實施，使其成為醫院戰略目標的傳遞系統，通過對醫務人員進行科學、合理的績效考評，把醫院戰略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；當然也要通過合理的薪酬體系來規范和強化員工的有效行為，使員工不斷的提高服務的質量，不斷的增進患者及整個社會的滿意度。

寫這篇文章之前，筆者帶著該問題走訪了大大小小的醫院十多家，對醫務工作者和患者做了大量的調查，并且查閱了大量的文獻資料。筆者認為：為了更好的支持新醫改、為了解決“看病難，看病貴”的問題、同時也為了創建一個良好的醫療環境改善醫患關系，改革現有醫院的績效管理體系以規范醫務人員的工作行為和服務態度是非常必要的。目前，在“以藥養醫”的體制下，大部分醫院對員工的考核，尤其是對醫生的考核都把為患者開藥的多少和所開的藥能為醫院創造利潤的多少作為一個很重要的指標。在這種考核體系下，醫生為了提高自己的績效，在很大程度上都會非常在意自己為醫院買藥的多少了。從而間接的導致了老百姓看不起病、買不起藥的情況。所以，在新醫改總方針的指引下，醫院在制定績效管理體系時要做到以下幾點： 1.對醫院使命及戰略目標的明確理解

正如人民警察的使命是維護社會穩定，保護人民群眾的生命和財產不受損害，而醫院是以救死扶傷為天職，其首要目標就是挽救生命、維護人類身體的健康。醫院的一切活動都要為該目標服務的。的確，利潤對一個組織是至關重要的，醫院也不例外。如果沒有利潤，醫院的生存就有困難，更談不上治病救人了。但是，醫院畢竟與盈利性的企業的目標是有著根本的區別。醫院的利潤是為了能夠生存、是為了能夠持續的治病救人。如果一家醫院為了追求利潤而忽視了其主要目標，那么這家醫院一定不能長久。所以，醫院追求利潤是正常的，也是必要的，但切不要忘記其首要目標是治病救人，而不是象盈利性組織那樣去追求利潤的最大化，否則，就會造成老百姓“看病難、看病貴”的問題也同時違背了我國新醫改的宗旨。

2.對醫院戰略目標的分解---分目標的確定

整個組織的戰略目標往往非常抽象，那么，如何把“救死扶傷”的使命貫徹在實際的管理過程中就要要把戰略目標進行分解，分解成具體的、可操作的目標。醫院在分解其戰略目標時要按照以下順序進行（如圖1）。在分解目標時，不管分解到那一級，都要強調醫院“治病救人”的首要目標和核心價值觀，我們可以把提高醫療服務質量和改善醫患關系作為醫務人員的具體目標去實現。明確了主要目標，然后就是對醫務人員是否實現了目標或實現的程度如何進行考核。這就涉及到考核指標的選取。

3.通過績效指標的選取改善醫院員工的行為

根據醫院戰略目標的分解制定醫院各部門及各崗位績效目標，根據績效目標選擇績效指標。績效指標的選擇直接影響到員工的行為。舉個例子：如果以賣藥的多少作為績效指標，那么醫生就會盡可能的多為患者開藥或盡可能的開價格較高的藥物。如果選擇患者滿意度作為績效指標，那么醫生就會想盡一切辦法使患者滿意，因此，在選擇績效指標的時候，我們應該選擇有利于提高醫療服務質量和改善醫患關系的指標。如：患者滿意度、疾病治愈率、醫療創新等。

需要注意的是由于醫院績效的多樣性、多維性與動態性，所以績效指標的選擇必須多角度、多方位和多層次，充分體現全面、科學、因地制宜和與時俱進，并通過績效管理的理論研究和實踐探討，建立醫院績效考核新模式，使其在理論上能夠充分反映科學發展觀和科學政績觀的指導作用，以人為本和構建和諧社會的基礎作用，效率優先和兼顧公平的調節作用，在實踐上能夠充分涵蓋對醫院決策層績效、管理層績效和操作層績效的考核；在方法上能夠充分體現各類績效考核的維度及指標體系；在形式上通過定性定量和一定的權重設定，逐步建立起績效考核與薪酬分配掛鉤的技術路線；在內容上充分凸顯績效考核作用和績效考核結果的過程美和結果美。使得醫院的績效管理體系成為戰略目標的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評體系，把戰略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；同時通過合理的薪酬體系來強化員工的有效行為，使員工不斷努力，這樣才能成為優秀的醫院，成就中國醫院的發展。

參考資料：

[1] 喬恩?梅利昂斯（Jon Meliones）.《挽救利潤 挽救生命》［EB/OL］(2004-09-03) ［2010-01-04］．來源:哈佛商業評論．http://school.icxo.com/htmlnews/2004/09/03/317717.htm。

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