摘 要：績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。然而其成效卻大多不能令人滿意。企業(yè)員工常常抱怨考核不公；管理人員也認(rèn)為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，考核過程和考核結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。究其原因，一方面是部分管理人員認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差。本文通過對(duì)績效管理流程的全面梳理，著眼消除管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 體系 科學(xué)性

正方：

如果把企業(yè)比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績效管理制度，但在管理實(shí)踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績效管理也面臨著眾多難題，我們通?？吹降氖沁@種景象：企業(yè)花費(fèi)大量精力，設(shè)計(jì)了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結(jié)束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因?yàn)榭冃Э己嗽黾恿撕芏喙ぷ髁?，更有不少管理人員對(duì)績效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。

一、績效管理與績效考核的區(qū)別

很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對(duì)績效管理全過程的掌控。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當(dāng)臨近績效考核的時(shí)間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門主任，各個(gè)部門主任則需要在規(guī)定的時(shí)間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項(xiàng)，再填寫一個(gè)看上去還不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬事大吉了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作之中，至于那些考核事項(xiàng)、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒人再關(guān)心，也就不了了之。

績效管理不只是針對(duì)過去做考核，重點(diǎn)要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問題，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進(jìn)行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導(dǎo)改進(jìn)等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實(shí)上，單純地為了評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)和員工業(yè)績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對(duì)工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費(fèi)力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進(jìn)績效考核工作，即使上級(jí)強(qiáng)制要求做，也是應(yīng)付了事，績效考核因此流于形式。

二、建立科學(xué)的企業(yè)績效管理體系

企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識(shí)績效管理的全過程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要建立健全科學(xué)合理的企業(yè)績效管理體系。通常，一個(gè)完善的績效管理體系包括以下六個(gè)方面：

（一）績效目標(biāo)體系

管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項(xiàng)工作領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這項(xiàng)工作必然被忽視。

因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級(jí)管理者應(yīng)該根據(jù)上級(jí)下達(dá)的團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點(diǎn)，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績效指標(biāo)、制定團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識(shí)統(tǒng)一。對(duì)于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時(shí)用“5W法”進(jìn)行輔導(dǎo)，即Who由誰做、 When在什么時(shí)候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標(biāo)分解下達(dá)時(shí)產(chǎn)生誤解或沖突。

（二）績效標(biāo)準(zhǔn)體系

指標(biāo)完成的好壞，需要一個(gè)確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標(biāo)完成較好，則對(duì)營銷部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)” 的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標(biāo)完成值每超過目標(biāo)值10%，對(duì)營銷部加2分，財(cái)務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。

在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績效計(jì)劃。通過簽訂績效協(xié)議可使團(tuán)隊(duì)與員工對(duì)各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎(jiǎng)懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對(duì)員工任務(wù)有計(jì)劃的事前管理，同時(shí)也是員工對(duì)管理者的一個(gè)正式承諾。 （三）績效輔導(dǎo)體系

管理者應(yīng)在團(tuán)隊(duì)和員工完成績效目標(biāo)的過程中，及時(shí)了解和掌握本團(tuán)隊(duì)與員工完成業(yè)績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為員工完成業(yè)績提供有效的支持與幫助，促進(jìn)與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績。在輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信每一個(gè)員工都具有自己的優(yōu)點(diǎn)；二是善于激勵(lì)員工，相信每一個(gè)員工都希望獲得上級(jí)認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個(gè)員工都具有智慧與專長；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個(gè)員工都具有可開發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

（四）績效考評(píng)體系

能否客觀、公正地評(píng)價(jià)員工業(yè)績，直接決定著員工對(duì)績效管理工作是支持還是反對(duì)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效表現(xiàn)，客觀全面地從員工業(yè)績、能力、行為和態(tài)度等多個(gè)方面，定期或不定期地對(duì)員工的工作過程和工作結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)。根據(jù)考評(píng)指標(biāo)的類別的不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：

1.考核。即“考量+核算”，是針對(duì)量化指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。

2.評(píng)議。即“評(píng)價(jià)+議論”，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。

目前，績效考評(píng)的工具有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型4大類20多種，如目標(biāo)管理法（MBO）、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、崗位勝任特征指標(biāo)法（PCI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、日清日結(jié)法（OEC）等，各有不同的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，適用于不同的考評(píng)環(huán)境和對(duì)象。考評(píng)工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評(píng)工作中應(yīng)掌握各類工具的特點(diǎn)，有針對(duì)性的加以運(yùn)用，發(fā)揮各自的功能。

不管采用哪種考評(píng)工具，管理者都要在平時(shí)做好員工的績效記錄。區(qū)別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據(jù)可查的績效信息，而只有經(jīng)過平時(shí)細(xì)致的收集和記錄，才能得到準(zhǔn)確可靠的信息，為考評(píng)打分提供依據(jù)。

（五）績效溝通體系

績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?，讓員工理解考評(píng)結(jié)果是怎么得出的，依據(jù)是什么，接下來才能深入探討產(chǎn)生不良績效的原因以及如何改進(jìn)的問題。在溝通過程中，應(yīng)靈活運(yùn)用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評(píng)對(duì)事不對(duì)人、表揚(yáng)對(duì)人不對(duì)事；采用“三明治”的談話方式。

（六）結(jié)果運(yùn)用體系

企業(yè)應(yīng)將績效考核結(jié)果運(yùn)用到人員配置、崗位變動(dòng)、薪酬分配、培訓(xùn)開發(fā)、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個(gè)方面，以健全績效管理的激勵(lì)約束機(jī)制。同時(shí)根據(jù)績效溝通環(huán)節(jié)雙方達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。

［1］安鴻章. 企業(yè)人力資源管理師.中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.

［2］吳冬梅.績效考核實(shí)務(wù).機(jī)械工業(yè)出版社.

［3］吳冬梅.人力資源管理案例分析.機(jī)械工業(yè)出版社.