【論文摘要】企業(yè)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，是培養(yǎng)企業(yè)核心能力的重要工具。營(yíng)銷中心作為企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，有責(zé)任確保經(jīng)營(yíng)者和員工努力的目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，而績(jī)效管理具有這方面的功能。在績(jī)效管理實(shí)踐中由于各種問(wèn)題往往導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)有所失效。本文根據(jù)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心績(jī)效管理現(xiàn)狀，對(duì)績(jī)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出具體的對(duì)策。

【論文關(guān)鍵詞】營(yíng)銷中心；績(jī)效管理

一、引言

近幾年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化與多元化，企業(yè)問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)于“知識(shí)載體”的人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，這實(shí)質(zhì)上就要看與“提升人的績(jī)效”有關(guān)的企業(yè)績(jī)效管理職能和能力。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實(shí)社會(huì)主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來(lái)的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國(guó)外企業(yè)集團(tuán)將生產(chǎn)制造基地和營(yíng)銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營(yíng)模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營(yíng)銷中心”)，借助國(guó)際大都市發(fā)達(dá)的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心績(jī)效管理存在的問(wèn)題，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

二、目前營(yíng)銷中心的績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

現(xiàn)階段營(yíng)銷中心績(jī)效管理在建立與運(yùn)作當(dāng)中普遍存在下列問(wèn)題：

l、績(jī)效管理沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？?jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)是目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)顯著問(wèn)題。集團(tuán)對(duì)下屬營(yíng)銷中心的考核目標(biāo)主要根據(jù)每年?duì)I銷中心應(yīng)完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)制定，營(yíng)銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立雖簡(jiǎn)單明了，卻未能與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致營(yíng)銷中心目標(biāo)短期化傾向，難以為集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)的績(jī)效管理往往導(dǎo)致營(yíng)銷中心目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)脫節(jié)、員工行為與營(yíng)銷中心目標(biāo)分離，不僅達(dá)不到績(jī)效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人目標(biāo)與營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合二為一，沒(méi)有將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效目標(biāo)區(qū)分；其次，績(jī)效目標(biāo)的制定以財(cái)務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的過(guò)程驅(qū)動(dòng)因素，使得績(jī)效指標(biāo)考慮的面過(guò)窄。再次，對(duì)銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標(biāo)，也就是只針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)及與業(yè)績(jī)相關(guān)的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少對(duì)員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評(píng)價(jià)。

3、績(jī)效考核而非“績(jī)效管理”。由于營(yíng)銷中心是以市場(chǎng)拓展、業(yè)績(jī)提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)，績(jī)效考核從上到下部離不開業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理與績(jī)效考核是有著明顯差異?？?jī)效管理是事前計(jì)劃、事中落實(shí)、事后考評(píng)以及績(jī)效改進(jìn)所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容?？?jī)效考核是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評(píng)工作結(jié)果。

4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，中高層管理者普遍對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。對(duì)考核目的定位過(guò)于狹窄，認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎(jiǎng)金分配制度；或者希望借助績(jī)效管理對(duì)員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，例如：在績(jī)效考評(píng)方案中非常明確地規(guī)定某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上；或者為了應(yīng)對(duì)考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通。績(jī)效管理的概念實(shí)際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過(guò)持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心是以業(yè)績(jī)?yōu)榻?jīng)營(yíng)目標(biāo)的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績(jī)考核目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有讓員工積極參與制定，而是從集團(tuán)到營(yíng)銷中心經(jīng)營(yíng)者，從中高層管理者到銷售人員進(jìn)行從上至下地強(qiáng)制性分派業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，員工沒(méi)有正式的溝通渠道反映對(duì)指標(biāo)考核的合理性以及完成考核指標(biāo)需要公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績(jī)效考核是管理者的“一廂情愿”，績(jī)效管理沒(méi)有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵(lì)作用。

6、缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級(jí)員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果也很少及時(shí)反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評(píng)數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡(jiǎn)單加減得分，由財(cái)務(wù)或人事部核算獎(jiǎng)金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識(shí)、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計(jì)劃是什么。如果沒(méi)有及時(shí)的溝通和反饋，久而久之，績(jī)效管理制度失去激勵(lì)和糾正員工行為目標(biāo)的功能，員工對(duì)工作失去熱情，“考和不考”都是一個(gè)樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。 7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。據(jù)多項(xiàng)調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，有些企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績(jī)效考核，員工就望而生畏。雖然對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎(jiǎng)懲員工或作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，而實(shí)際上應(yīng)當(dāng)用于改進(jìn)績(jī)效、制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、制定長(zhǎng)期激勵(lì)措施等方面?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。

三、改善營(yíng)銷中心績(jī)效管理的對(duì)策

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理。戰(zhàn)略性績(jī)效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合營(yíng)銷中心目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)責(zé)任。平衡計(jì)分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)用了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)能力，避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時(shí)，激勵(lì)員工注重自我提升，個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，最終融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，營(yíng)銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績(jī)效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過(guò)目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標(biāo)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理成為必然。

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)的績(jī)效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。營(yíng)銷中心通常對(duì)銷售人員的績(jī)效激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬、獎(jiǎng)金物質(zhì)形式的回報(bào)，沒(méi)有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動(dòng)頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)的績(jī)效管理體系時(shí)，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，更加了解公司，賦予員工更多的機(jī)會(huì)和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時(shí)，避免以業(yè)績(jī)指標(biāo)為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過(guò)高過(guò)快。針對(duì)不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績(jī)效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)滿足客戶需求來(lái)保障股東利益。因此，成功的績(jī)效管理系統(tǒng)離不開高績(jī)效的企業(yè)文化。

四、結(jié)語(yǔ)

建立一套與戰(zhàn)略人力資源管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和員工職業(yè)發(fā)展激勵(lì)相匹配的績(jī)效管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，提高營(yíng)銷中心對(duì)銷售人員的管理能力以及增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感和凝聚力，在打造人力資源優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化營(yíng)銷中心核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，推動(dòng)集團(tuán)公司朝著長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。