摘要：本文通過(guò)對(duì)目前運(yùn)用比較廣泛的績(jī)效管理方法特點(diǎn)的分析，總結(jié)出了在我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)用中的適用性，旨在為探索出一套適合我國(guó)企業(yè)自身發(fā)展的績(jī)效管理方法作一些有益的嘗試。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；方法適用性；民營(yíng)企業(yè)

當(dāng)前，中外企業(yè)在實(shí)踐中運(yùn)用的績(jī)效管理方法不勝枚舉，但這些方法大多源自國(guó)外，當(dāng)它們借鑒到我國(guó)企業(yè)中時(shí)，卻出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。此外，考慮到中小民營(yíng)企業(yè)所具有的獨(dú)特的“中國(guó)特色”等因素，更加要求企業(yè)在績(jī)效管理方法的引進(jìn)和運(yùn)用上進(jìn)行本土化的改造和創(chuàng)新。下面分別對(duì)目前比較流行的五種績(jī)效管理方法在中小型民營(yíng)企業(yè)中的適用性進(jìn)行一些探討。

一、“德能勤績(jī)”考核法

這是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法。它符合我國(guó)的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣，且簡(jiǎn)單淺顯，更容易被員工接受。它最大的特點(diǎn)在于，它是一種人員傾向性的考核方法。因此，在KPI設(shè)定的時(shí)候很難將指標(biāo)量化，不適合對(duì)一線工人或基層管理人員的考核。如果企業(yè)所有崗位的考核都運(yùn)用這種方法，那么，很可能會(huì)將績(jī)效考核流于形式。由此，我們可以得出這種方法的適用性：

(一)適用于企業(yè)中層以上崗位的績(jī)效考核；

(二)適用于企業(yè)年度綜合績(jī)效考核；

(三)適用于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期內(nèi)的企業(yè)績(jī)效考核；

(四)適用于由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而形成的民營(yíng)企業(yè)。

二、360度績(jī)效反饋考核法

360度績(jī)效考核法又稱為“全方位考核法”，它通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。這種方法最大的特點(diǎn)是“看似完美，操作不美”。它的優(yōu)點(diǎn)大部分都停留在理論階段，但在實(shí)際過(guò)程中，反而暴露種種弊端。特別在中國(guó)文化的背景下，員工自我管理的意識(shí)淡薄，很難發(fā)揮出理想中的提升員工自主性和自我控制、提升員工積極性和體現(xiàn)員工價(jià)值等優(yōu)點(diǎn)；另外，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上接受來(lái)自下屬的監(jiān)督與批評(píng)，這就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的評(píng)價(jià)意義。最后，這種方法由于要求一個(gè)人由多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行考核，勢(shì)必耗時(shí)耗財(cái)，并不是一般小企業(yè)所能承受的。由此，我們得出這種方法的適用性：

(一)適用于業(yè)務(wù)類崗位的綜合績(jī)效考核；

(二)適用于擁有大量年輕員工的高素質(zhì)人才的企業(yè)；

(三)適用于成熟期且資金比較雄厚的企業(yè)；

(四)適用于擁有豐富績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理專家的企業(yè)。 三、目標(biāo)管理法

作為一種績(jī)效管理方法和工具，目標(biāo)管理法在歷經(jīng)了半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)仍然以它獨(dú)特的目標(biāo)量化理論而受到各大企業(yè)的認(rèn)同和推崇。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過(guò)最初設(shè)定好的若干個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。因此，該方法會(huì)對(duì)員工在完成每一個(gè)小目標(biāo)時(shí)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，特別當(dāng)大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，企業(yè)給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，產(chǎn)生的激勵(lì)效用更大。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo)群的陸續(xù)實(shí)現(xiàn)又能使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)有效管理，且分工明確，考核規(guī)范。相反，也正是這個(gè)特點(diǎn)，同樣會(huì)有一些負(fù)面影響。例如，整天實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，再加上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的引導(dǎo)期長(zhǎng)，到最后勢(shì)必造成工作倦怠而淡化最終目標(biāo)。又如，一整套分解好的目標(biāo)群，若在實(shí)施的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)有誤差，想要及時(shí)修正或改變計(jì)劃是很困難的，因此，該方法的動(dòng)態(tài)性較差。綜上所述，我們可以得出該方法的適用性：

(一)適用于有穩(wěn)定的客戶群或主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的企業(yè)；

(二)適用于初次建立績(jī)效管理體制的知識(shí)型企業(yè)；

(三)適用于強(qiáng)調(diào)人性化管理的企業(yè)：

(四)適用于以項(xiàng)目管理為主要運(yùn)營(yíng)方式的企業(yè)。

四、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具，自它創(chuàng)立至今，風(fēng)靡全球。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展。其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。它最大的貢獻(xiàn)在于在績(jī)效管理中有效克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面投資來(lái)實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。該方法中四個(gè)方面的指標(biāo)體系互為杠桿，相互促進(jìn)，能使企業(yè)運(yùn)營(yíng)地非常健康，但同時(shí)，如此復(fù)雜的指標(biāo)體系也往往會(huì)使員工由于抓不住重點(diǎn)而茫然無(wú)措，結(jié)果不了了之。由此，我們可以得出該方法的適用性：

(一)適用于不能直接創(chuàng)造主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的員工的綜合績(jī)效管理；

(二)適用于已經(jīng)建立了工作說(shuō)明書(shū)和KPI體系等基礎(chǔ)性工作相當(dāng)完備的企業(yè)；

(三)適用于培訓(xùn)體系比較健全的企業(yè)：

(四)適用于處于成熟期的高素質(zhì)人才聚集的知識(shí)型企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)。

五、PDCA循環(huán)績(jī)效管理法

“PDCA'’即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理，該方法是從生產(chǎn)管理中借鑒而來(lái)，它所強(qiáng)調(diào)的“持續(xù)”、“循環(huán)”和“改進(jìn)”的核心理念，與企業(yè)績(jī)效管理的目的如出一轍。當(dāng)PDCA循環(huán)運(yùn)用在績(jī)效管理中時(shí)，就會(huì)演變成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋，簡(jiǎn)單易操作。它最大貢獻(xiàn)在于幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性地實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，從而使企業(yè)績(jī)效進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。同時(shí)，該方法在運(yùn)行的過(guò)程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導(dǎo)企業(yè)在建立績(jī)效管理體制時(shí)由結(jié)果導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)變成注重過(guò)程型管理。該方法在執(zhí)行過(guò)程中由于始終進(jìn)行著不斷地改進(jìn)，會(huì)使員工背負(fù)過(guò)大的壓力而出現(xiàn)工作倦怠。由此，我們可以得出該方法的適用性：

(一)適用于處于擴(kuò)張期的生產(chǎn)型企業(yè)：

(二)適用于對(duì)員工素質(zhì)要求不是很高的企業(yè)；

(三)適用于已經(jīng)建立了比較完善的KPI體系的企業(yè)；

(四)適用于實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)。

與國(guó)外企業(yè)相比，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理的水平上相對(duì)偏低，因此，變革是必須的，我們的企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下生存下去，就必須依靠一套科學(xué)合理的績(jī)效體系。這需要企業(yè)的全面投入和辛勤努力，只要選對(duì)方法，我國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)一定會(huì)在摸索中不斷進(jìn)步，最后創(chuàng)造出一套適合中國(guó)企業(yè)自身發(fā)展的績(jī)效管理方法體系。