摘要：隨著我國市場經濟體制的逐步完善，政府管理職能和企業監管機制都發生了根本性的改變，企業績效考評成為眾多決策者所關心的重點問題，許多企業認識到新的企業戰略和競爭環境需要新的績效考評指標體系，在價值鏈基礎上構建的企業績效考評指標體系能夠增強企業競爭力，為盡快財務目標奠定了基礎。

關鍵詞：價值鏈；企業績效；戰略目標

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，企業雖然是一個相對獨立的個體，但它存在于該行業由供應商、生產商、銷售商和客戶等其他相對獨立的個體組成的價值鏈中，企業采購、生產、銷售等每個環節都要在這個價值鏈之中進行；企業績效考評是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營活動過程及其結果做出的一種價值判斷，其核心是比較所費與所得，力求用盡可能小的所費去獲得盡可能大的所得。

一、傳統的企業績效考評指標

長期以來，各國學者從不同的研究角度建立了不同的企業績效評價體系的框架模型，其中最具代表性的是國有資本金效績評價體系”、“平衡計分卡”（BSC）、“經濟增加值”（EVA）、“360度考核”等。

“國有資本金效績評價體系”，由績效評價制度、績效評價指標、績效評價標準、績效評價組織四個子系統構成。該細則給出了包括基本指標、修正指標和評議指標三個層次共28項指標在內的業績效考評指標體系。其中，基本指標和修正指標是財務指標，評議指標是非財務指標。

“平衡計分卡”在保留財務指標的同時引進了非財務指標，更多的給出了可以揭示企業業績的驅動因素，重視企業外部環境分析的非財務指標。但是在其指標的創建和量化方面及確定結果與趨動因素間的關系方面難度很大，有效實施的成本高，對企業的管理基礎與管理手段要求很高。

“經濟增加值”（EVA）就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，EVA作為國企核心評價指標的困難在于：國企承擔過多非經濟目標，國企員工觀念上難以接受強調股東價值最大化的EVA；同時在實際操作過程中EVA的計算涉及多項調整事項，大大增加了使用EVA作為評價指標的復雜性和難度。

“360度考核”又稱為全方位考核，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的，但是考核成本高，且考核培訓工作難度大，在我國許多企業并不具備實施360度考核的條件。

二、傳統的績效考評指標體系面臨的挑戰

隨著全球一體化的發展，企業績效考評不應該僅僅局限于企業內部，而應該著眼于企業所在行業的價值鏈。因此傳統以財務指標為主的績效考評方法無法滿足這種戰略需求，不適應企業的發展，面臨著巨大挑戰。

1、以財務指標為主，過分重視短期財務成果。企業為了避免造成當前盈利水平下降，在短期業績方面投資過多，而長期價值創造方面投資過少，抑制了企業創造未來價值的能力。

2、未能揭示業績驅動因素。分析影響價值的驅動因素，是績效考評的一個關鍵，傳統的績效考評只反映企業綜合的業績，不能揭示業績的驅動因素，就不能圍繞價值鏈實現企業的戰略目標。

3、未能充分體現企業戰略目標。企業的戰略目標注重企業的長遠利益與可持續發展，以短期財務成果為主的績效考評，必然導致忽略了企業的戰略目標。

4、忽略外部環境評價。企業績效考評要適應外部經濟環境的變化，所以對外部環境的評價也就顯得尤為重要。

三、價值鏈績效考評指標的構建

1、價值鏈流程指標

每個企業都有自己獨特的創造客戶價值和產生財務結果的流程。但是，各個企業都存在一個共同的內部價值鏈模式，該模式中包含三個主要的業務流程:創新流程、經營流程和售后服務流程。

（1）在內部價值鏈的第一個過程創新過程中，業務單位需要對客戶目前的需要和潛在的需要進行調研，然后開發出滿足這些需求的產品或服務。

（2）內部價值鏈的第二個階段是經營流程，制造并提供產品和服務給客戶，這一流程歷來是大多數業績衡量系統的焦點。

（3）內部價值鏈的第三個階段是售出產品或提供服務后繼續進行售后服務。這一流程是企業內部價值鏈的最后一環，也是現階段塑造企業形象、提升產品知名度和占有率的關鍵環節。

2、市場與顧客價值指標

（1）爭取客戶的能力指標：市場占有率＝本期企業某種產品銷售額／本期該種產品市場銷售總額。市場占有率越高，說明企業在市場中占有優勢，適應能力強。但是這一指標不能反映與競爭對手的比較情況，下面這一比率就能反映出這一狀況。

（2）顧客滿意度。顧客滿意度是指客戶對企業所提供的產品、服務等的滿意程度。客戶保留率和新客戶獲得率越高，說明客戶的滿意程度也就越高，顧客滿意度的調查可以通過發放調查問卷的形式進行。 3、環保指標

在現有企業績效評價指標系中增加節能、環保指標成必然趨勢，環保指標不可避免的成為基于價值鏈的企業績效考評指標新體系的重要組成部分。

4、員工指標

（1）員工滿意度。員工滿意度是指企業員工對企業各方面的滿意程度。可采取打分制度，進行評價，職員可根據自己感受在1到5分之間進行打分，分值越高，代表滿意程度越高。該指標可參照顧客滿意度的調查問卷來進行。

（2）員工流動率＝重要人才辭職數／全體職員數。由于員工流動率反映的主要是重要人才的損失速度，所以，該指標越高，說明員工的流動速度越快，也就是說企業的重要人才處于快速的流動中，那么企業員工的整體素質就會越低，企業的整體效率就越低。

（3）員工勞動生產率＝本期員工生產產品的數量／本期員工工時總量。該指標反映的是每個員工平均每個工時的產出，也就是員工生產產品的工作效率，員工生產效率越高，企業在一定時期內的產量也就越高，所以，該指標越高越好。

四、價值鏈企業績效考評體系的現實意義及發展趨勢

（一）現實意義

基于價值鏈的企業績效考評新體系，無論從企業管理、績效考評方面來看，還是從會計的角度分析，都具有一定的先進性和現實意義。

1、改進并完善了現有的績效考評指標體系。因為新的績效考評指標體系是建立在價值鏈理論基礎之上的，因此它具有一定的先進性。

2、為企業實現價值鏈管理奠定了基礎。價值鏈理論下的新的績效考評指標體系，其最初目的就是為了迎合價值鏈的發展，所以，無論從其產生背景還是發展方向上來看，都是為價值鏈服務的。

3、有利于更好地理解和研究價值鏈會計。價值鏈會計的概念雖然早就已經提出了，但它仍然是一個比較新的會計概念與范疇，存在著很大的研究空間，通過對新的績效考評指標體系的了解與分析，可以更好地理解價值鏈會計，更深入地研究價值鏈會計。這對于整個會計領域也存在著重大的現實意義。

（二）發展趨勢

建立新的適應價值鏈需要的績效考評指標體系，是立足現在，面向未來的。首先，它所解決的是現行績效考評指標體系中所存在的缺陷與弊端；其次，它的建立基礎—價值鏈還是一個比較新鮮的概念，本身就需要一定的時間去自我發展和完善。因此，新的績效考評指標體系是具有較大發展潛力的，只要社會經濟不斷地發展前進，價值鏈理論就會不斷的發展完善，那么，新的績效考評指標體系也就同樣具有非常廣闊的發展前景。這需要企業根據自身的狀況，在實踐中不斷的發展和完善。

參考文獻：

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