[論文摘要]從當前行政事業單位人員考評制度入手，采用博弈分析的：h-／~-，對績效考評中的幾種可能的博弈一一做了分析。從而找出現存考評制度存在的缺陷，重新設計出更為科學的考評制度框架，使主觀人為因素對績效考評的負面影響降到最低。

[論文關鍵詞】績效；博弈；蚋什均衡；制度

隨著我國融入世界的步伐的加快，綜合國力的競爭力之一：表現在行政事業單位工作效率上，而行政事業單位工作效率又與其人員績效考核的優劣有著直接的聯系。因此，如何提高行政事業單位的績效，已經成為行政事業單位關注的熱點。不少行政事業單位主動尋求科學、規范、公平、有效的績效考評方法。其中。以實行量化考核為核心的改革，被不少單位所采用。如“千分制”考核，其指導思想是用事實和數據說話，而不是憑某考核者的印象來決定被考核者的考核等次，這種改進比起過去考評有較大的主觀隨意性要好得多。

但是對行政事業單位人員的考核不能與企業相比，其差異主要表現為很多指標難以量化，而不能量化的考核指標的考核就不可避免帶來了人為因素的影響，使得考核結果的客觀性，真實性大打折扣，而且增加了考核的難度，出現了為爭奪一己私利而展開的個體之間、群體之間、領導和下屬之間的各種博弈。這些精彩的斗智斗勇的博弈，對現存的考核制度提出了挑戰。是考核個人的業績還是考核人際關系?是老實人吃虧還是刁奸耍猾的人沾光?是平庸者當先進還是業績突出者當先進?都對考核制度的合理性提出了更高的要求。本文從現存考核制度入手，采用博弈分析的方法，對績效考核中的幾種可能的博弈做一分析，從而找出現存考核制度的缺陷，重新設計出更為科學的考核制度，使主觀人為的因素對績效考核的負面影響降到最低。

一、績效考評中的博弈現象

在行政事業單位一般每年進行一次績效考評(又稱為年終考核)。現行的考核制度框架是(以某單位為例)：先是開全體人員年終考核大會，接著就是個人寫小結和所在部門通過小結。填各種測評表格(群眾和領導)，其中平時考核占50％、群眾測評占30％、領導測評占20％。然后，初步得出考核等次，如：優秀、稱職、基本稱職、不稱職(優秀等次占有一定的比例)，再由本單位最高權力機構平衡終審。最后，開全體人員總結表彰大會宣告考核結束。從該考核的制度框架來看主要存在的博弈類型有：

1、自我評價中的博弈現象。從博弈論的角度來看。此博弈可以稱為完全信息靜態博弈，因為博弈的雙方或多方，彼此都知道博弈的策略及其后果。自我評價中的博弈的策略，可假定為正常評價、高評價和低評價。通常人們自我做出低評價的概率極小，忽略低評價策略，既可以使問題簡化。又不影響結果。(見表一：自我評價中的博弈。)

給出這樣的博弈得分表，所得分值只有相對意義。為什么自我高評價會得高分?這是因為存在著信息不對稱問題。領導和群眾給某人打分的依據較多來自于個人小結中的信息，因此，多說好話是最優策略。該博弈的納什均衡為(高評價。高評價)。

2、群眾互評中的博弈(分為無小團體型、有小團體型)現象。比起自我評價中的博弈這是績效考評中比較精彩的一出戲。依據互評群體中有無利益小集團。可分為無小團體型博弈和有小團體型博弈(見表二：無小團體型博弈，表三：有小團體型博弈)。

所謂無小團體型博弈是指被考核集體內部未形成利益小團體，成員評價相對公平，但由于相互打分的輕重差異及人際關系的差異，會造成給對方打低分者和人際關系好看成為贏家。表二中設某乙是打分偏低者，從表可以看出某人乙采取低評價策略而且比某人甲的低評價打分還要低，在此情況下某乙的低評價策略是占優策略。所謂有小團體型博弈是指被考核集體內部形成了利益小團體，他們會給集團內的成員評價較高，給集團外的成員打低分，而且打分高低懸殊，從而達到他們打壓某人或推舉某人的意圖。從表三可以看到有小團體型博弈的占優策略是團體內成員給團體外成員以更低評價。

3、領導測評中的博弈現象。此處領導是指一個單位內部的領導(通常我們稱之為中層干部)。在測評中他們將面對著三方，即下屬、平級者和上司。在此情況下應該說存在著三種類型的博弈，即中層領導與其下屬的博弈。中層領導與中層領導的博弈以及中層領導與上層領導的博弈。由于第三類博弈與第一類博弈關系相似，故不作為單獨一類博弈類型考慮。在第一類型博弈中，根據中層領導給其下屬打分的結果是否給下屬知道，我們又可以將其分為：封閉型和公開型。群眾不知道領導給自己打多少分稱為封閉型，相反則稱為公開型。封閉型的博弈特征不明顯，領導打分考慮的因素很多，以下再做分析。而公開型的博弈要復雜一些，因為該博弈不僅進行一次，由于存在一報還一報的行為策略，中層領導的評價趨中現象是一種理性的選擇。(見表四：領導與下屬的博弈(公開型))。

其中，A、B、C等級得出，按一報還一報行為策略和人際關系中個人恩怨決定。某下屬(封閉)是指下屬給其領導打分，該領導不知道是誰給自己打高分或低分。由于部門領導之間都希望肯定自己的成績；而給部下打低分則意味著自我否定，所以低評價策略未考慮。(見表五：中層領導之間的博弈。）

從表中可以看出，雙方的納什均衡點是(高評價、高評價)，使績效考評失真。

二績效評估中的博弈分析

l、自我評價中的博弈分析。此博弈嚴格說來，已不是典型意義上的博弈，可看成個人寫小結的最優對策(相對于其他人)。通俗他說，如何將自己的小結粉飾包裝得最好，以便在通過小結以后，為群眾和領導打分留下一個好的印象。由于考核是從德、能、勤、績等幾個方面進行考核，這些指標中不少不能定量化，所以，小結中的大話、套話、空話占有較大比重，有好多公式性的話，可以套在張三、李四等任何一個人身上，都覺得非常得體。況且小結的字數有限，真正有分量的東西，也就二、三行字。小結中夸大成績，縮小缺點或隱瞞錯誤的現象時有發生。

如果一個完全不熟悉被考核人的領導和群眾，在此情況下能做出正確甄別，真是要難于上青天。因此，被考核者的“揚長避短”心理。造成了第一手資料的失真。如果某人實事求是寫出自己的缺點，而此缺點又因信息不對稱，不為考核領導所掌握，則真要吃大虧。因為領導不了解你，以你的話為真，會真的影響對你的評價。而不老實者不會主動寫出自己的缺點，反到會給領導留下好的印象或至少不會留下壞的印象。在此等情況下老實人吃虧，機會主義者討巧，已是此博弈納什均衡。 2、群眾互評中的博弈(無小團體型、有小團體型)分析。兩者表現為不同的特征和結果。在無小團體型中。成員評價相對公平，但由于相互打分的輕重差異，吃虧者將是被打以低分者。如果有兩個人相互敵視，互相給對方打低分，贏者將是心狠手辣者，他不惜給對方打低分甚或零分。只要不違規，都是合理和有效的。雖說一個人綜合考核為零分)將是不可思議的事，但如果規則未做出規定，也是合理的存在。在這種類型的博弈中，最可能獲勝的可能是各方面都相對優秀者(還需假定該團體風氣正)。否則，也可能是老好人及人際關系處理較好者(業績最優者和人際關系較好看可能是集于一人，也可能是不同的人)。另一種是內部有小團體型博弈。小團體的形成可能是自發形成，也可能是人為形成，即組織中形成的正式團體和非正式團體。不管它是正式團體也好還是非正式團體，在此等博弈下的結果：會傾向于小團體的意志。這是因為如果該考評組要評出有限名額優秀等次，小團體的首領會暗中統一意志，使意見趨向于一致，把打壓和提攜對象固定化(通過打低分和高分)，甚至在團體內許諾采取輪流坐莊制，而獲取小團體利益最大化。因此。群眾測評的結果的可信度又與團體內人際關系有很大的關系，如果考評組內有利益小團體的存在，尤其要小心。還有即使無小團體的存在，人們對于評價的尺度也要趨于一致，否則會出現給別人低評價者占優或評價趨中現象，而無法拉開差距。

3、領導測評中的博弈分析。從領導與其下屬的博弈來看，領導們的博弈策略是；首先要給其下屬打高分，因為如果給下屬打低分則意味自我否定，還會輸于其他平級者，沒有淮會傻到如此程度。另-一方面，一群下屬總有優劣之分和好惡之別，既町出于公心，亦可出于私心，因此．群下屬總要排出甲乙丙丁。此外，嚴格說來，如果領導與下屬相互打分既可采取封閉型也可采取公開型，按其排列組合將有四種類型。上面只涉及到了，中層領導給其下屬打分的結果是否給下屬知道，分為：封閉型和公開型。當采用雙封閉型時，即領導和群眾相互打分結果相互都不知道，領導的評價既可如實，也可摻雜個人因素。同樣群眾對領導的評價也會有同樣的情形。如果采用公開型(群眾知道領導對自己的評價，但領導不一定知道群眾對自己的評價)則領導的打分會有趨中現象。這是因為博弈不僅進行一次。考慮一報還一報策略和今后的工作。即領導：一是怕影響團結和積極性，二是有可能下屬對上司做評價時出現報復現象。當然如果出現雙公開型即雙方都知道打分結果，則不但出現趨中現象，而且會出現打分偏高現象，這是由一報還一報策略和好的人際關系的維系所決定的。不同部門中層領導對下屬的評價，就如同：“囚徒困境”博弈一樣，如果這些領導們事先能夠商量好大家都客觀公正做出評價，大家都不吃虧，但是，高評價得益的誘惑，會迫使他們一致采納高評價策略。

綜上所述，在這三大類型的博弈中，我們處處可以看到由于不同類型的博弈存在(我們假定人們以自己利益最大化為原則)，人們的主觀因素時時處處都在影響著績效考評的客觀性，使得我們原本想以考評績效排序為目的的，卻扭曲為以人際關系、老好人或精通此道者的排序為目的。但由上述分析，我們發現，制度設計會影響人們的行為，博弈的發生總是在既定的制度框架內，固此，設計出好的制度，或者說設計出讓人們說真話的制度是我們的落腳點。

三對績效考評制度框架設計的幾點建議

制度是一系列內部聯系緊密的規則總和。績效考評制度包含的主要要素有：①考評什么內容，體現為設置那些指標體系；②指標體系中各項指標的權重；③考評的方式指誰對誰考核(打分)，其考評的結果相互是否知道；④考評的程序，即考評流程；⑤考評結果的利用價值即是否用于獎懲及其輕重等。下面針對現行績效考評制度的缺陷和以上博弈中分析的問題，就如何改進提出幾點設想。

1、從績效考評的內容來看，目前行政公務人員考核內容，主要采用德、能、勤、績模式。應該說這一模式有其合理性，但存在不足的是：對所有行政公務人員考核都采用同一模式是不合理的。．因為不分類別和崗位的特點，考評無法精細化和數量化。不管行政公務人員的工作多么復雜，基本上可分為兩類指標：即一是關鍵績效指標；二是崗位績效標準指標。(見下表)

從比較表中我們可以看出，行政公務人員考核內容首先盡量采用關鍵績效指標；其次把關鍵績效指標和崗位績效標準指標結合采用；最后難以數量化績效指標只能采用崗位績效標準指標。對于采用崗位績效標準指標考評的，可采用負分數法，即某一描述性指標不出問題時滿分，出了問題采用倒扣分的方法，如遲到一次扣多少分等等。這樣把崗位績效標準指標也能盡量體現客觀性、具體性和可操作性。

2、從指標體系中各項指標的權重來看，要降低人為指標的權重。本著自己的歷史由自己寫和群眾路線的原則，在設計指標的權重時處理好幾對關系：一是關鍵績效指標考評得分權重高于崗位績效標準指標；二是平時考評得分權重高于年末，三是群眾績效指標考評得分權重高于領導。

3、從考評的方式和考評的程序，再結合博弈中的問題來看，①自我評價過于偏離客觀(盡講成績，不講或少講缺點)將給予適當懲罰分；因為自我感覺“良好”，說明其在自我認識上存在問題，必須通過績效考評予以揭露和矯正，可發揮出績效考評的導向功能。②某些指標規定最低不得低于一定分值及其某項打分規定在一定域值范圍內：如無論是政德、公德、職德，還是其他指標。某人給另一人打零分，總是不可理喻的(除非犯嚴重錯誤)。

不僅如此，由于相互考評中有人出于報復心理，總想將其厭惡者打極低分。為防止這一現象，規定其打分要在一定域值范圍內，方為有效分。③將不同部門分開考核，不熟悉人員不得在一起考核。將不同部門放在一起考評，為形成利益小團體帶來了可能性。而對于非正式群體的存在，可采取降低群眾互評的權重的方法。來降低其影響。不熟悉人員在一起考核，往往跟著感覺走，績效考評會扭曲為人際關系考評。④提倡相互考評中采用公開型，即公開互評打分，雙方或多方都知道評價打分的高低。從博弈的角度看，這種類型的博弈在博弈論中稱為完全信息靜態博弈。而且是重復博弈。它不像一次性靜態博弈那樣。具有對抗。報復或惡性競爭的非合作性，博弈方會從長遠利益考慮，出現合作的可能性極大。從而為客觀公正的相互評價奠定了制度基礎，既能減少干群矛盾。又能夠增加考評的客觀性。

4、對績效考評結果的利用，存在兩個方面的問題。一是把它作為發放獎勵的依據。且人們之間差距很大。從效率原則來看，績效與獎勵掛鉤有其合理性，但另一方面，績效又是人們工作技能、勞動態度、基本素質等的綜合反映；過大的差距勢必使人際對立嚴重，易產生內耗。二是把績效考評結果。作為被考評者升遷依據。這是不合適的，對某人升遷的考評應該是考評其對新崗位所需要的素質是否具備。