【摘要】 目前，構建新型績效考評體系己經勢在必行。筆者以在某航空公司的調研為例，闡述了如何構建公司層面的績效考評機制以及公司對部門的業績考評體系，提出了以平衡記分卡對企業財務、客戶、內部經營、學習與創新四個方面的指標進行全面、綜合的績效評價，從而實現公司戰略的制定、溝通、執行和調整。

【關鍵詞】 績效管理；考評體系；航空公司

績效考評就是按照企業目標設計相應的評價指標體系，依據特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營期間的經營業績做出客觀、公正和準確的綜合判斷?？冃Э荚u的范圍很廣，如：部門、流程、工作團隊以及員工層面的評價體系和激勵制度。盡管許多公司在經過多年的實踐與方法的積累后，已經形成了一套較為成熟的公司層面對部門業績、效率、管理等多方面的考評辦法和機制，但在執行過程中，仍有很多方面存在值得探討和改善的地方。就考評機制現狀而言，許多公司并沒有能站在戰略的高度上考慮建立績效考評機制，常使績效管理流于形式。

一、深化公司績效考評體系的認識

（一）企業的績效考評體制不能起到實質性作用的原因

績效管理的概念源于20世紀70年代的美國，90年代已被中國的眾多企業采用和推廣，目前國內大部分企業都采用對內部部門和員工進行業績測評和績效考核的辦法來完善管理、提高效率、激發內部潛力，以求激勵部門和員工，使企業價值實現最大化。但目前許多企業對績效管理的理解還停留在概念上，導致績效管理流于形式，或是過于簡單，缺乏科學性，沒有起到實質性的作用。原因主要有以下兩個：

1. 戰略目標的缺失：企業在制定評價機制的時候戰略目標不明確，往往認為它只是一個短期的激勵機制和獎懲制度，沒有認識到現實的考核制度其實是和企業戰略目標相一致的。不科學的考核制度和考核指標往往會誤導部門對企業倡導方向的認識，進一步影響部門對于其職責和責任的認識，最終影響戰略目標的達成。

2. 管理基礎薄弱，缺乏科學的方法：績效管理非常強調量化指標的制定、提取和跟蹤，其過程是非常嚴謹和科學的。制定科學的評價指標和體系需要較高的管理水平和認識，并不是拍腦袋所能夠決定的。

（二）對企業績效考評機制的再認識

1. 企業績效考評機制應和戰略目標達成一致

戰略目標的實現應該是企業整體評價體系制定的主導方向，企業的戰略思想和愿景應該在企業的考評指標和績效機制中得到深刻地體現?？冃Э荚u看似微觀，需要落實在每年、每季度甚至每月，但它始終應該以實現企業的長期戰略和目標為方向。應該將企業總體的戰略目標分解到每年度的任務和目標之中去，通過績效考評機制把戰略轉化為年度具體的目標和評價指標，從而促使每年的目標完成、行為引導和績效提升。

目前，許多公司都確定了十一五發展規劃甚至長期發展規劃，明確了公司的發展方向和戰略目標，因此，公司整體的績效考評機制應該是以此為目標的。

（1）在設立考評體系的指標結構和權重方面，要充分考慮到公司未來發展的方向和要實現的愿景，在制定評價指標體系的時候，應將企業的長期發展策略分解到每一年。需重點強調的是，把長期目標分解到每一年，必須對公司全局目標有整體性把握；把年度目標分解到每個部門，關鍵在于任務細化和分解的過程，這在操作層面都存在很大的難度。

（2）應與公司的戰略目標保持一致，既要在戰略目標的指導下，確定公司的管理模式；又要在既定的管理模式下確定組織框架，然后在組織框架之下才能明確部門間的業務流程。因此，基于公司管理模式、組織架構和業務組織流程基礎上設定的考評機制其實是與戰略制定密切相關的。只有在此前提下才能夠確定公司的考評原則，制定出從實際出發又與戰略結合的公司整體評價機制。

2. 績效考評機制應對公司政策和經營起導向作用

企業制定績效考評機制的目的是為了公平評價內部組織和個人的貢獻，區別先進和落后，以激勵組織和員工更大程度地發揮潛能，使企業價值實現最大化。但如果只是簡單認識它的激勵和懲罰作用，則明顯是對其的認識不足。其實，績效考評體系是否科學和合理對于公司政策的執行階層有很強的導向作用。優秀的績效機制和考評體系可以對公司部門和組織乃至員工的行為起到引導作用。透視公司的績效機制，可以看出公司所倡導的方向和做法。反之，錯誤的績效機制和考評體系將對公司的經營方向和政策造成誤導。例如：在航空公司各個營業部、外站和分公司的經營業績指標制定時，如只對其始發航線進行考核，那么將引導他們只關注始發航班的收入指標，忽視整體網絡收益，從而使公司整體利益受到損害。這就要求在制定此類考核標準的時候，要以公司整體網絡最大化為引導目標，引導營業部從公司的角度出發，為公司整體網絡做貢獻，否則將對公司經營方向和理念產生誤導性作用。因此，在設定考核方法和評價指標的時候，對一個特定的組織或部門怎么考評、考評什么，以公司整體利益為出發點和引導方向、正確傳達目標值是非常重要的。如果公司的評價制度不能引導各利益組織將其利益融入公司的整體利益中考慮，將會導致部門只從自己實際利益出發，將使公司評價功能錯位，考核帶來的是對公司整體利益的傷害。所以，考評體系的不合理并不只是獎懲和利益分配的不公平，其影響程度不只停留在表面，

應對此引起高度重視。

二、構建公司績效考評機制的設想

（一）用平衡記分卡的理念建立公司評價體系

平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC ）是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾頓研究院的執行長大衛·P·諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業績評價系統。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據權威機構調查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡。目前，平衡計分卡已經超越了創立之初單純的評估公司績效的工具，轉變為新的戰略管理體系的基石，從而為管理人員提供了一個全面的框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡計分卡是使來源于企業戰略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務、顧客、內部經營過程、學習和創新等方面的評價，將企業戰略轉化為具體的目標和評價方法，從而考核公司整體層次的績效水平。平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務業績和業績動因之間的一系列因果關系。比如說，為了改善財務業績，企業就需要對顧客群體的定位進行調整，調整后的顧客群體將有新的需求變化，企業為了獲得調整后顧客群體的滿意，就必須對企業的內部業務流程進行改進，而這個過程又需要企業對員工不斷地進行培訓。這種一系列因果關系的綜合評價系統，打破了原先企業只重視經營業績和財務指標的觀念，全面地考慮了企業的發展和成長；并且各項測評指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個職能部門。

1. 建立公司層面的整體綜合評價指標。依據航空公司的業務類型和特點，整體綜合評價指標要和財務、客戶、內部流程和學習與創新四大類指標對應。具體來說，可把指標分類為經營效益指標、安全類指標、服務類指標、內部運營及流程類指標、管理效率類指標等五個系列的指標體系。這五大類指標以企業戰略和愿景為核心，形成了一個因果關系鏈，以財務成果指標為這個鏈條的結果端，從導致結果的多方動因（服務水平的優劣、內部流程的完善、管理效率的高低、創新能力的提高等）為出發點，綜合衡量企業績效。

2. 以公司層面的總體任務和指標為基礎，討論制定出公司對部門和二級機構考評中所應包含的關鍵指標，再把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內的員工，從而形成了公司層面對部門的考核和評價體系。

注意：平衡計分卡作為戰略管理的工具，公司任務及指標的制定和分解首先是一個由上到下的過程，把公司的戰略思想融入考核指標，定出部門的KPI（關鍵績效指標） ，甚至部門負責人的KPI，并以公司指令的形式分解下去。當然，在指標的執行過程中，不斷修正、調整指標體系又是一個由下到上的過程。

（二）選取和建立關鍵績效指標（KPI），完善公司評價體系

將戰略目標的思想融入績效管理并構建一套成功的績效評價體系的關鍵在于：如何選取和建立一套科學的關鍵績效評價指標體系，即KPI指標。KPI指標的設定和使用，將企業的戰略目標轉化成為部門與組織的具體評價指標，而且強化了從目標制定、行為引導到績效提升整個績效改善系統的管理。KPI制定的過程是一個戰略和戰術相結合的過程，即設定戰略目標——將企業目標分解到執行年度——將年度目標形成考核目標和評價指標體系——將年度目標任務分解到部門和個人。不論處于哪個層面，高級管理層、中級管理層、基層還是操作層，每個人都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標以及承擔的責任，為達到這些目標應該做出哪些努力，這些努力將被如何衡量。其中，年度目標分解到各部門的過程和指標分解細化過程，即KPI指標體系的設定過程是兩個關鍵點。KPI的選取及其合理性其實在操作層面具有很大的難度，應對其科學性予以不斷關注，并持續改善，使其并非停留在理論上，而是成為企業管理中實用的工具。

1. KPI指標的分解和選定：公司層面需設定各類考核指標類的總指標，即公司目標性的KPI。把公司級的KPI指標按照其產生和構成的動因分解，用關鍵的運作流程貫穿起來區分關鍵因素和部門的職責，對相關部門制定部門級的KPI指標。

圖1以航空公司服務類指標——客戶滿意率指標為例，說明每一項KPI指標依據的關鍵因素和流程選取和制定的過程。

2. KPI 的科學性：制定和選取一個KPI指標體系的難度很大，每個 KPI指標的確定均要基于對公司目標的了解，基于對部門職能劃分的了解，更基于對部門之間關鍵業務流程的熟悉和認識。它既要符合公司的實際業務，又要對公司未來發展起到引導作用。要避免生搬硬套的按照指標模型去設定脫離公司實際的標準。

3. KPI的不斷修訂和調整：KPI 指標體系是一個隨公司目標調整、業務發展和流程改變而不斷修正的指標體系。應依據考評執行的情況，根據需要每隔半年或一年實時調整KPI指標體系。

（三）進一步討論和規范流程

在設立考評指標體系的過程中，對公司內部業務流程提供了一個進行再討論的機會，因此，績效考核體系的完善過程同時也是一個改進現有業務流程與運作模式的機會。在制定公司的幾大類考核指標體系的過程中，應依據所考核指標的業務主導性確定關鍵考核部門，以指標考核關鍵部門作為牽頭部門，組織流程相關業務部門進行部門間業務流程的再討論，畫出流程圖，以進一步分解對該類指標共同負有責任的相關部門應負的指標權重和責任。例如，在對于服務類指標的考核中，可以把客戶服務中心作為此類考核指標的關鍵部門，那么，公司首先應把客服中心設定為此類指標的牽頭部門。無論是在考評客戶滿意度指標或是制定行李差錯率指標等KPI指標時，都由客服中心來組織流程相關部門，如地面服務中心、乘務部、貨運、配餐部等部門進行相關業務流程的討論，畫出流程圖，以界定各部門在不同的流程和環節中應負有的職責和應承擔的責任，各相關部門也可針對現有的不合理的 KPI和需修訂的流程提起討論。

（四）建立客觀的數據基礎

績效管理體系非常強調量化指標的提取以及跟蹤，這就需要建立客觀的數據基礎，建立可比的歷史數據庫，甚至在考核評價體系中更多地運用IT 系統來進行管理。例如，對于量化類指標，需要有客觀的數據記錄作為支撐，也需要建立一個長期的歷史數據庫作為指標評定和修改的依據。諸如，服務類指標當中的嚴格控制行李差錯率6件/萬件，應在每次發生行李差錯事故時，把數據和事故發生原因分析輸入電腦，以保證原始數據搜集口徑的統一，使公司的各類評價指標都有客觀的依據，避免考核的不公平和部門間的扯皮。隨著公司業務的快速發展，有必要考慮利用IT系統，來保證整個績效管理系統中數據的輕松錄入和報告生成。

（五）加強計劃性，并持續改善

隨著公司戰略規劃的進一步落實，其總目標要依據進程準確地落實到每一執行年度。未來幾年公司業務規模將會發生很大變化，對于公司的績效考評體系而言，一定要強化計劃性管理，在每年的期末提前對第二年的公司目標和任務做出計劃，并關注當年指標的適應性，組織指標體系的討論，進行年終調整。

卓越的績效體系應該是以戰略為導向、以價值為目的、以流程為基礎、以文化為環境、以執行力為保證的。在現代化模式的企業管理中，必定需要以科學、公平的績效機制來驅動企業組織目標和管理模式的實現。探討如何構建科學公平的考評機制并制定出實用并成熟的評價體系應是一個在理論上不斷豐富認識、在實踐中不斷修正摸索的過程?！?/p>

【主要

[1] 付亞和，許玉林. 績效管理. 復旦大學出版社，2004，（12）.

[2] 武欣. 績效管理實務手冊. 機械工業出版社，2005，（1）.

[3] 郭濤，姚建明. 組建企業動態績效考評體制的探討與分析. 重慶工學院學報，2005，（4）.

[4] 姜毅. 中國企業實施平衡計分卡問題探悉. www.rbsc.com.cn 平衡計分卡專業知識網.