21世紀，圖書館展現出新的姿態，人們對它的認識也隨著社會、經濟形態的變化而轉變，時代賦予了它新的內涵和意義。相對于傳統圖書館，現代圖書館出現了許多新概念，諸如數字圖書館、知識組織、知識管理等。為了適應它的發展和變化，作為組織第一資源——圖書館的員工也需要進行新的定位，重塑職業形象，轉變職業觀念，激發職業潛能。有調查顯示，“職業道路的拓展性”以27%的比重已成為現在人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。因而，為吸引更多人才，更好提升圖書館的競爭力，進行組織員工的職業生涯規劃已成為圖書館進一步改革的方向和有效的途徑。 本文擬在對新概念下圖書館的功能、崗位分析的基礎上，從職業選擇、職業途徑，職業發展三方面來對圖書館員工的職業生涯規劃進行設計。首先，從圖書館的現實角色入手，分析新概念下圖書館的工作內容和特點；再從員工職業錨的定位幫助員工進行職業選擇；然后，根據新的職業通道設計，結合圖書館的具體工作內容闡述員工的晉升路徑；最后從員工的培訓來談員工的職業發展。

1職業選擇

作為職業生涯規劃的第一步，職業選擇需要從工作角度和個人情況兩方面綜合分析。 1.1圖書館角色、功能定位 近年來，圖書館開始有了很多新的稱謂，比如“自動化圖書館”、“數字圖書館”、“虛擬圖書館”、“復合圖書館”等等，新的稱謂說明了圖書館新的功能并重新定位了它的社會角色。20世紀70年代，美國著名圖書館學家杰西H·謝拉針對信息技術使圖書館處于與傳統迥然不同的新的信息環境之中指出：“圖書館已從書籍世界進入了信息世界”，表明了圖書館從過去對書籍的整理轉化為重點對書籍內容的信息化處理。而進入到90年代，圖書館所處的社會環境又發生了根本性的變化，一是網絡技術所引發的社會基礎結構的變革，二是知識經濟的興起，這就使得圖書館再次轉變職能，從信息世界走向知識世界，即從對信息資源的收集、處理、傳播、開發利用為主轉向對知識資源的獲取、知識的創新和開發利用為主，實現由信息管理模式向知識管理模式的轉變。圖書館正成為知識經濟發展中的一股重要力量。 1.2工作分析 圖書館新的功能和角色定位引發了圖書館在人員、管理和結構等諸方面的變化，具體表現為：從一般圖書館情報工作者到新型知識工作者，從結構化管理部門到動態知識服務團隊，從穩定性機構到變革的學習型組織。這一切都反映了圖書館工作人員工作內容的變化。具體而言，圖書館在業務部門的設置上，從傳統的采訪、分編、流通、閱覽、參考咨詢、情報、技術、古籍、特藏等部門增加了研發部、服務部、市場部等，極大地拓寬了圖書館的工作領域，并從傳統的重圖書處理的技術、經驗轉向重圖書知識的獲取、利用和開發。員工們的工作更加富有創造性和挑戰性。此外，為適應新圖書館軟、硬件設施的更新，對從事圖書館工作的人士來說，其專業領域更趨廣泛，除圖書館專業知識、某種學科知識及文獻知識、理論修養、外語知識等以外，計算機軟硬件知識、網絡技術、管理學、統計學、設計等專業知識也成為所需。圖書館工作的知識需求結構變得更為豐富。 1.3職業選擇 職業選擇需要適合個人的興趣和特長，在對圖書館工作的充分認識之上，我們還需要尋找自己的職業錨。職業錨是指一個人進行職業選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀，它是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的核心。埃德加·施恩認為，職業錨包含三個部件：自身才干和能力；自身動機和需要；自身態度和價值觀。人們經過三個部件的反復衡量后，會選擇一種職業，在此“拋錨”而安身立命。傳統的圖書館，由于其工作內容與性質決定了它的職業群體普遍是趨于尋求一種長期穩定、閑適并且富于保障性的職業，選擇圖書館工作的人有著共同的、單一的職業錨。然而新概念下的圖書館，由于功能的增加，工作性質內容的變化，持不同職業理想、觀念的人也在此有了成就的舞臺，因而對于他們，就需要進行職業錨的定位，以此作為職業選擇的基礎，并進而確定適合自己的工作內容及崗位。按埃德加·施恩的觀點，有五種類型的職業錨。 技術職能型職業錨。此類型個體的整個職業發展，都是圍繞著他所擅長的一套特別的技術能力或特定的職業工作而發展。職業成長只有在特定的技術或職業領域內才意味著持續的進步。在圖書館，這些領域主要包括采訪、分編、典藏、館際互借等。 管理型職業錨。個體的整個職業發展都是圍繞著某一組織的權力階梯逐步攀升，直到達到一個擔負全面管理責任的職位。他們一般同時具有三種能力：分析能力、人際能力、感情能力。這適合圖書館內一般從事行政事務的管理者。 創造型職業錨。此類型的個體追求創建完全屬于自己的成就，他們的整個職業發展都是圍繞著某種創造性努力而發展的。在圖書館內，知識開發、利用和圖書館外部市場開發的工作適合具有此類職業錨的人。 自主獨立型職業錨。個體追求的目標是隨心所欲地制定自己的步調時間表、生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。在圖書館內從事科研、論文寫作的工作一般持此類職業錨。 安全穩定型職業錨。個體追求穩定安全的前途，比如工作的安全、體面的收入、有效的退休方案和津貼等。同時，信仰組織或社團對他們能力和需要的識別和安排。圖書館內，持此種職業錨的人適合傳統的外借、閱覽、服務等工作。 由此可見，在圖書館選擇好合適的工作崗位，必須首先對自己的職業錨進行定位。只有這樣，才有利于自己的聰明才智充分發揮，職業成功才有更多可能。

2職業路徑

選擇了合適的工作崗位，還需要明確職業晉升的途徑，這是職業不斷發展、獲得成功的必經之路。在傳統的圖書館中，職業晉升的途徑是：當業務工作人員在原有的工作崗位上，經驗和技能有了一定的提高，有能力承擔更大范圍的責任，就會初步被晉升為基層管理人員，此后又有可能向上晉升為中級、高級管理人員。具體而言，從高到低依次為館長、副館長、各部門主任、主管、工作人員。除了職務的晉升，傳統圖書館還存在另一條職業發展途徑，即職稱的晉升，具體從高到低依次為：研究館員、副研究館員、館員、助理館員、管理員。在傳統的圖書館人事管理中，工作人員的各種待遇都與他的管理職務和職稱相連，但這種傳統的職業晉升路徑由于其通道的單一和狹窄，阻礙了人才的發展，同時也不適應新概念下圖書館的職業要求，因而必須開辟新的職業途徑。 2.1橫向發展 橫向發展是指員工工作內容上的變化，它適應了員工對自身工作內容變化的要求，是保持工作對員工具有相應吸引力的重要途徑。具體而言，可從三個方面入手：一是崗位的豐富化、擴大化；二是崗位輪換；三是工作內容再設計。 2.1.1崗位豐富化、擴大化 針對員工工作內容的單一和簡單性，應增加一定的相關工作，即在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責任，比如安排執行特別的項目，在一個團隊內部變換角色，探索為客戶提供服務的新途徑等，以此來實現對人力資源的充分利用，并保持工作的相當吸引力。在圖書館內，從事采訪、情報、咨詢服務等部門的工作可以考慮此設計，即在這些工作中可適當增加工作的內容、領域或難度等。 2.1.2崗位輪換 崗位輪換是指在組織里的幾種不同職能領域或部門中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。其目的在于避免員工長期處于同一崗位所帶來的厭倦感和發展的停滯，能一定程度上提高工作人員的積極性。這種方法適用于新員工熟悉工作，讓員工對整個圖書館的各個環節都有所了解，利于加強部門間的合作。此外，這種方法還適用于培養通才，在面對人員流失或工作任務繁重的情況下，可以有合適的工作人員勝任工作。但這種方法不適用那些業務精深或追求穩定工作的人員。 2.1.3工作內容再設計 此種方法適用于組織變革和職能更新。在新的社會角色下，圖書館的工作內容本身發生了很大變化，一些傳統工作內容逐步弱化甚至消失，一些新的工作內容又凸現出來，因而有必要重新設計圖書館的工作崗位。具體而言，一方面將原來支離破碎的工作內容重新組合起來，設置新的崗位從而增加工作的完整性和必要性，擴大工作范圍；另一方面則是按照麥克·哈默的公司再造理論，通過對圖書館整個工作流程的創新、改革來進行工作崗位、內容的再安排和設計。這將適應圖書館新角色、新功能實現的需要，同時又可提高圖書館的工作效率和質量。 2.2縱向發展 縱向發展是指員工在工作崗位上的等級、職稱的變化，其設計的目的在于滿足員工的成就感和被尊重的心理需要。此外，縱向發展也往往能夠給員工帶來更多物質上的回報。 從傳統的職業晉升渠道上看，圖書館內有兩種縱向發展的途徑：一是管理職務的提升；二是職稱的提拔。然而結合現實圖書館的特性，這兩種方式已滿足不了要求。新時期圖書館在工作內容上的豐富化、工作形式上的多樣化，要求給予圖書館員工更多現實可行并適用的提升途徑。針對此，可以借鑒上海電力供應公司的首席工人制；青島海爾的“星級技術能手制”和“員工職級動態轉換制”等，在雙職業階梯的基礎上進一步設計員工的技術型通道。具體而言就是實現技術型員工職級上的上升而不是行政級別的變更。由此可設計一個技術領域員工職業發展矩陣圖，（如表1所示）。此外，在員工縱向發展的途徑中需要注意的是，員工的職業方向不是單一的上行路線，還應該存在逆向途徑，即員工職務、職稱、職級是可上可下的，真正實現按能定級、按績定位，充分發現人才、利用人才和培養人才。

3職業發展

在新的圖書館概念之下，除了進行職業的重新定位和工作選擇，明確職業成長的新路徑外，還需要計劃職業的發展。具體而言，為了使圖書館的員工在自身的工作崗位上發揮出更大的能量，創造更多的社會價值，需要組織重視對員工的培訓和管理模式的變革，這是幫助員工順利實現職業發展的必由之路。 員工培訓需要與員工個人發展計劃相結合，只有這樣，才能實現培訓的效用并激發員工的積極性。 員工個人發展計劃應以員工自己制定為主。員工可以根據自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好并考慮職業市場的現狀和發展趨勢，設計符合個人實際的合理的職業發展目標及其實施計劃。它可由每位員工與其上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。 圖書館還可設立職業發展輔導的導師制度。上層的直接主管或資深員工可以成為新員工的職業發展導師。職業發展導師在新員工進入圖書館試用期結束后與該員工交流溝通，必要的時候還可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查，幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向，設立未來職業目標，制訂發展計劃表。 在個人發展計劃的基礎上，可以進行培訓項目的設置。要結合圖書館目標實現的實際需要，制定符合組織策略和發展方向的培訓內容，實現提升圖書館成員的素質、適應組織不斷向前發展的要求，為組織人力資源戰略規劃與發展提供有力的支持，充實員工的專業知識和崗位技能，提高工作質量和績效，形成“學習型組織”，提升組織整體的績效及競爭力。具體而言，圖書館的培訓項目主要應包括新員工培訓、部門培訓、外部培訓以及長短期教育等。通過多種形式、多種內容的培訓來實現員工的職業發展。