[摘要] 本文側重于從企業家的知識結構這一獨特的角度來說明：現行“行政委任制”所選拔出的國有企業的“企業家”的知識結構存在重大缺陷——來自實踐經驗的企業家能力部分的缺失。而且，選出之后的激勵結構也不利于他們向市場型企業家的轉化和其知識結構的改善。由這種“企業家”統領國有企業的直接結果，必然造成國有經濟部門的低效率、資產流失和管理上的“人治”。要改變這種局面，根本的出路在于改革現行任命制度，切斷企業家與行政官員之間角色互換的通道，建立市場化的企業家選擇制度。

國有企業領導的選拔和任命制度是中國當前急需進一步研究的重大問題。雖然國有企業的改革已經取得重大進展，例如，各項改革使“企業家”實際上已擁有控制企業的大部分權力(內部人事任免權，決策權，財務處置權等)，但企業領導的選取仍然沒有擺脫行政任命制的傳統。按照現行的有關規定，對于國有企業，上級主管部門作為出資人有權選擇和委任經理人員。根據中國企業聯合會的一項最新調查，經營者的就職方式中，實行主管部門任命的經營者比例最高，為57．5％；實行董事會任命，職代會選舉，投標競選，人才市場招聘和其他方式就職的經營者，比例分別為31．5％， 2．5％，2％，2．5％和4％(中國工業聯合會和企業家協會，2002)。即使是董事會任命的方式，國有企業也未能脫離政府最終確認的程序。具體而言，不同級別或規模的國有企業領導基本上是由不同級別的各級政府或黨委組織部門來考核和任命。從邏輯上，這似乎是完全合理的：既然是國有企業，作為股東或大股東(合資之情形)，政府當然有權任命企業的經營管理者。但是，這里的實質性問題在于：由誰和如何選擇、任命國有企業領導者最好?

一、“行政委任制”會選出什么樣的“企業家”

行政式“委任制”的最明顯特征是：行政官員與企業家之間的角色互換。不少國有企業老總搖身一變而成為政府官員，或政府官員搖身一變而成為國有企業老總，其相通之處只在于行政級別。眾所周知，雖然呼吁取消國有企業行政級別已有多年，但實踐中不同的國有企業仍然具有不同的行政級別。一般而言，中央所屬企業的行政級別要比地方企業高，并且企業的級別會隨著企業規模的擴大而升級；不同企業的領導擁有與本企業對應的行政級別，處級企業的領導自然就是處級干部，廳局級企業的領導就是廳局級干部，省部級企業的領導就是省部級干部。這就是行政官員與國有企業老總之間可以角色互換的制度基礎。且不知：這兩種角色所需要或擁有的知識結構和激勵結構是絕然不同的。

中國政府擁有一支受過良好教育的公務員隊伍，但市場經濟還要求其他類型的人力素質。從理論上說，只需看一看MPA與MBA這兩種培訓的內容，就大致可知政府官員與職業化企業家之間的知識結構差異。MBA的核心課程包括企業管理、人力資源開發與管理、國際貿易、市場營銷、財務分析、金融學，經濟法等。而MPA的核心課程包括政治學、公共管理(行政管理)、公共部門經濟學，公共政策分析、行政法學等。

在企業家的知識結構中，最基本的要素是資本運作和市場經營的戰略性知識。作為一個合格的企業家，其職能就是熊彼特所概括的“創新”，因而必須是富于進取精神，有目的地尋找創新的源泉，善于捕捉市場變化的機會，并敢于承擔風險，把這種機會化為贏利的經營者。因此，企業家的知識結構中，除了Know-what(知道是什么)和Know-why(知道為什么)的知識來自教育和培訓之外，Know-how(知道怎么做)和Know-who(知道誰擁有知識)這類更重要的知識則來自“干中學”的市場經營實踐，包括自身經營體會出的經驗積累以及對所觀察到的成功者行為之學習。后兩類知識是企業家知識結構中的核心。中國絕大多數民營企業家雖然沒有很高的學歷卻能在市場經濟中獲得成功，從知識結構的角度看，正是得益于他們的經驗知識。他們在市場的實戰中學會了經營之道：根據自身所處的具體環境，進行市場預測、制定企業戰略、戰略策劃以及為實現這一切企業目標的組織指揮。

與此不同，行政官員知識結構中的最基本要素是政策和法規知識。這種知識基本上都可以通過各種培訓而獲得。作為一個合格的官員，其工作環境對他的基本要求是：領會上級政策精神，并率領部屬完成既定的任務。因此，對他們來說，最實用的是程序化的辦事經驗，最重要的是體會政策法規的能力和人際溝通能力。雖然有些在政府經濟管理部門工作的官員在長期的接觸實踐中對某些企業的情況比較熟悉，積累了一定的經營管理知識，但那也只是間接地獲得的知識。要實戰運用這種知識，還存在一個轉化過程。

更何況，不同的產業特征對企業家的知識結構會提出某些特殊的要求。例如，鋼鐵產業以特大型企業為主，其產品的技術含量中等，設備更新周期長，因而，雖然對企業家的專業知識水平的要求相對而言只能算中等，但要求企業家具備較強的綜合管理能力、協調能力和審慎的決策能力。信息產業以中小企業為主體，但卻是高科技行業，技術革新和產品更新的速度非常快，因而，對企業家，不僅要求具有很好的專業知識和創新意識，而且能夠對市場變化作出快速反應，有良好的開拓市場意識。與這種實踐要求相適應，企業家的人力資本具有很強的專用性：企業家的核心知識是在與本企業有關的環境中通過長期的經營實踐而形成的，它只適用于本企業或與之相類似的企業，而不適用于其他跨度很大的產業的企業。

可以看出，由政府任命而從行政官員轉化而來的“企業家”能“做大”企業，因為轉型期的國有企業通常是以合并、兼并等方式來“做大”的，且其運作機制充滿濃厚的政府行為色彩，他們的出身背景使其恰好能利用原來擁有的特殊資源——各種行政關系網絡，打通關系。但是，他們卻很難“做強”企業，因為其知識結構使他們難于領導企業闖蕩市場。他們擅長于利用行政關系來改善企業的某些經營環境，但卻拙于對市場運行的洞察，不善于研究和主動適應市場的變化，缺乏組織以市場為導向的技術創新、產品創新和經營創新的能力。

我們還可以用國外的一個經驗作為旁證：在美國、日本等發達國家，幾乎所有成功的企業家，其職業生涯都是在企業中度過的，而且有資料顯示，大多數在事業上獲得成功的企業家，都長期服務于一家公司，即使改換過公司，也往往是同一行業或相近行業的公司，很難找到長期就業于非經營性部門之后入商海而獲得成功的企業家。這些事實說明：即使是職業化的企業家，其知識結構也只是適用于某一行業，并不具備普適性。由此可以想見，中國從行政類官員轉化而來的國有“企業家”能有多大的成功概率呢?

更進一步看，現行的國有企業領導任命制對他們所提供的激勵也不利于他們向市場型企業家的轉化，不利于他們在實踐中獲得企業家的核心知識。

從行為動機看，職業化企業家的地位、榮譽和收入都與他所經營的企業的品質、規模和發展速度密切相關；而且，企業的品質和發展規模，不僅僅取決于他的經營能力，更重要的是取決于外在的無形之力量——市場，讓市場來評判他的企業。也就是說，市場對企業家的約束是硬性的，對他的經營能力的評判是客觀的和可以度量的，惟一的標準是企業在市場中的贏利能力。所以，面對激烈的競爭和多變的市場環境，一方面，職業化的企業家被迫不斷提高自己的綜合素質和經營管理藝術；另一方面，當工人希望增加工資，股東希望增加分紅時，企業家則希望多留存利潤，作為企業發展的基礎。在這里，企業家代表的是與股東和工人的短期利益相抗衡的企業之長遠發展利益。

相比之下，行政任命的國有企業老總很難成為企業長期發展的人格化代表。他作為哪一個企業的領導，作為多大規模企業的領導，在很大程度上是由外在的行政力量來決定的；他的工作和待遇基本上不是由他經營企業之業績的好壞來決定，而是由他本身的行政級別和政府的相關政策決定的。說得更直白一點，國有企業“企業家”產生的機制是行政化的機制，其主要依據的是個人的政治資本(以行政級別為主)和上級選舉人的偏好。例如，如果你有幸被選派到一家規模大且實現高額年薪制的企業，你就可以獲得很好的待遇；但被選派到一家小企業，就只能獲得很低的待遇。在這種行政化的選擇機制中，隨意性很大，與被選人的企業家素質水平基本上沒有什么必然的客觀聯系。對由此產生的“企業家”，談論所謂的“企業家合理報酬”，除了能給他們自己帶來更高的待遇之外，對國有企業經營狀態的改善實在沒有什么好處，也不能令人信服。

而且，不論被選派到什么樣的企業，國有企業老總們的業績并非主要由市場來評判，而是基本上由上級領導評定。在這里，利潤、產值等經營指標只是實現經營者和其上級部門的社會性、政治性目標的手段。只要在政治上不犯錯誤和嚴重觸犯刑法，大中型國有企業的經營者一般不會失去自己的官職。如果經營不善，他們會被調到其他企業或政府部門任職。因此，這類行政型企業家，一方面，最看重的是上級的評價，往往把主要精力用于迎合上級領導者的偏好或揣摩領導者的意圖，沒有足夠的動機來提高自己作為真正的企業家的素質；另一方面，對短期利益的追求重于對企業長期發展的考慮。于是，他們不是與職工的短期利益相抗衡，相反地，倒是與職工結成利益共同體，為工資收入、福利、保障等的最大化而實施“內部人控制”。更有甚者，從自身利益最大化出發，相機選擇“官場”和市場，“在官場撈位子，在市場撈票子”，導致國有資產的大量流失。

再從約束機制上看，對國有企業經營者缺乏規范化的約束，形式上所寄予的約束主要體現于黨委和職工的力量。但事實上，黨委難以發揮監督作用，因為最高經營者或者就是黨委負責人，易導致自己監督自己的尷尬局面；或者經營者作為黨委成員，也可以用集體的名義做出決策，很難追究個人責任。至于職工通過職代會進行監督，也只是徒具形式。這種對經營者的權力缺少有效約束的實情，必然會帶來極低的效率。

上述分析絕不意味著行政委任制不可能產生優秀的企業<