國美的出現似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優勢的位置與話語權。國美是怎樣變大的？我曾在《摳門的國美，渠道的榜樣》一文中指出，國美的成功在于其由傳統的利潤率追求轉變為對利潤量的追求，一字之變便是企業整體戰略的一次大膽突圍。

國美的成功同樣是一種渠道成本領先的成果。

國美的渠道使得廠家節約網絡構建成本

如果能夠私下采訪國內外的廠家，問哪位喜歡國美？答案可能是零。但為什么這么不令大家喜歡的國美身邊還圍繞著眾多“俊男才子”？為什么如此有實力的中國家電企業不能夠自建營銷網絡，擺脫渠道大佬的強勢？

會上國務院發展研究中心市場經濟研究所所長陳淮就指出：“今天這么多廠家能給國美這么大面子，跑到這兒聚會，那是因為有客觀需要。我們之所以現在討論新型的合作關系，是因為大的背景變了。國美從１９８７年起步，那時商品短缺，做家電賺錢特快，但是到了１９９８年，情況發生了變化，家電從短缺走到過剩，市場主動權到了商家手里，誰打破了１９９９年９大彩電廠家聯盟？就是渠道商?！?/p>

也就是說，隨著國美類似企業的逐步壯大，生產型企業發覺依靠規范的渠道網絡比自己自建網絡要節省成本，因為自己花大力氣建設的網絡在企業單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到IT產品，現在又進軍到音像產品。

由此看來國美目前存在與發展的合理性就是它的網絡與平臺具有一定的成本優勢，雖然生產型企業還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節約采購成本

陳淮在論壇中還指出“現在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內需那個階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時候了，現在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高端的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動?！?/p>

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什么來吸引消費者的呢？不錯！是價格優勢，但又不完全是。我曾與在國美消費的一些消費者進行交流，他們選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節約了采購成本。

國美渠道使得自己節約營運成本

國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，我認為時期不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業自身的營運成本降到最低，降到其他企業無法跟進。

在國美創業之初一帆風順時，黃光裕曾退居幕后；但當面對競爭對手的一次次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網絡南北分治、采購與銷售業務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構的下移，削減了國美機構的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，并在二線城市進一步開設分店。

應該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。

通過參加國美的全球峰會，我也在想成本領先不僅成為生產型企業的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環節若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

有時我在想：無論生產型企業還是流通型企業都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優質平價的產品吧！這是一個企業的價值觀。