一、商業(yè)銀行加強(qiáng)成本效益管理所面臨的難題

1.國內(nèi)商業(yè)銀行成本信息管理相對(duì)薄弱。通常一家商業(yè)銀行有著大約200多個(gè)不同的成本項(xiàng)目，其中絕大多數(shù)為間接費(fèi)用，要將這些間接費(fèi)用合理地從總行分?jǐn)偟椒?、支行，從非業(yè)務(wù)部門分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)部門，最后分?jǐn)偟较鄳?yīng)的產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)單位是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的系統(tǒng)工程。

2.對(duì)于未來成本與費(fèi)用的預(yù)算必須基于對(duì)銀行未來經(jīng)營狀況和宏觀環(huán)境的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，任何未來不確定因素的變化都可能使預(yù)算偏離實(shí)際。

3.對(duì)于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（包括資金轉(zhuǎn)移價(jià)格和作業(yè)轉(zhuǎn)移價(jià)格）的確定也是困擾銀行對(duì)產(chǎn)品、客戶及各業(yè)務(wù)單位做出盈利的難題，如果不能確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就無法對(duì)產(chǎn)品和客戶做出定價(jià)，無法公正、有效地評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)單位的績效。

4.如何精確銀行的風(fēng)險(xiǎn)資本成本，探討以經(jīng)濟(jì)利潤（EVA）或風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率（RORAC）作為績效考評(píng)的依據(jù)也是當(dāng)前商業(yè)銀行亟待解決的。

5.傳統(tǒng)的成本法不能揭示成本在各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品中的分配，如何界定成本的作業(yè)歸屬，為銀行管理層提供成本控制和提高盈利能力的決策依據(jù)為成本管理提出了新的需求。

6.如何設(shè)計(jì)成本指標(biāo)。，國內(nèi)商業(yè)銀行較為常用的成本指標(biāo)是費(fèi)用利潤率和人均成本，這兩項(xiàng)指標(biāo)具有比較強(qiáng)的操作性。然而，這兩項(xiàng)指標(biāo)都沒有考慮在銀行的不同階段，由于剛性成本或約束性成本的占比有著較大差距的關(guān)系，使得各分行指標(biāo)計(jì)算結(jié)果的變動(dòng)區(qū)間過大，從而喪失作為客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)（Benchmark）的可比性。

二、國際銀行業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)借鑒

1.裁減冗員。迄今為止，人員成本仍舊是銀行最大的費(fèi)用支出，占商業(yè)銀行費(fèi)用的60%左右，其費(fèi)用支出除工資外，還有各項(xiàng)高昂的福利金等。因此，通過減員增效仍然是銀行成本控制的有效手段之一。但銀行可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)是，失去那些需要高薪聘用以及再次投入培訓(xùn)費(fèi)用才能重新配置的寶貴知識(shí)及技能。

2.削減小額成本項(xiàng)目。公司的一些小額成本項(xiàng)目支出審批被稱為橡皮圖章，管理者往往忽略對(duì)這些小額成本支出的重視，并不像對(duì)待大的項(xiàng)目開支那般審慎評(píng)估，殊不知這些小額成本支出積少成多，削減這些開支往往對(duì)成本削減有著相當(dāng)大的貢獻(xiàn)，而對(duì)公司的業(yè)務(wù)卻并無重大，例如：國外大公司在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，削減餐飲服務(wù)、頭等艙差旅費(fèi)、員工停車費(fèi)等小額成本開支，這樣可以達(dá)到削減成本卻沒有抽血的目的。

3.職能合并。建立功能集中的共享服務(wù)中心，諸如 IT支持與服務(wù)、信用卡處理以及其他內(nèi)勤服務(wù)中心，能夠帶來顯著的成本節(jié)約，一家全球性的歐洲保險(xiǎn)公司擁有IT員工1000名，年度IT預(yù)算為1億美元，通過削減主機(jī)數(shù)量，運(yùn)營中心從5個(gè)減至2個(gè)，IT職能更為合理化，公司在 3年之內(nèi)將其年度IT費(fèi)用削減了20%.

4.自動(dòng)化。商業(yè)銀行可以通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)，將許多人工程序自動(dòng)化，從而達(dá)到削減人員和費(fèi)用的目的。例如，一些銀行采用網(wǎng)上處理的方式為客戶提供銀行服務(wù)，減少了客戶排隊(duì)等候的時(shí)間，保險(xiǎn)公司實(shí)行無紙化索賠，減少了郵寄和等候索賠的時(shí)間，公司收入和客戶滿意度都得到了增長，同時(shí)，由于系統(tǒng)承擔(dān)了大量的工作，公司的人工成本相應(yīng)降低。

5.外包。也是近年來較為流行的削減成本的措施之一，即將公司的非核心業(yè)務(wù)，如IT服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、行政服務(wù)等職能轉(zhuǎn)向外包，避免大規(guī)模投資，而是通過外面的服務(wù)商提供而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，使公司的資源及高級(jí)經(jīng)理的時(shí)間能夠集中到公司的核心業(yè)務(wù)上來。

6.再造業(yè)務(wù)流程。國際上一些商業(yè)銀行的實(shí)踐表明，銀行最大的業(yè)務(wù)效率的長期收益來自于公司業(yè)務(wù)流程的再造，即從根本上改變工作方式，重新評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)流程，削減和壓縮不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。如一家美國商業(yè)銀行通過提高貸款抵押程序的效率，達(dá)到行業(yè)最佳實(shí)踐的目標(biāo)，提升了該銀行的價(jià)值。再如一家銀行將其貸款申請(qǐng)決定處理的時(shí)間從2.4天減少到0.3天，隨著服務(wù)的提速，公司的收入和客戶滿意度都實(shí)現(xiàn)了增長，從而帶來了較高的成本效益。

7.裁撤不能覆蓋運(yùn)營成本的業(yè)務(wù)。通過對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本與效益的逐一，找出那些不足以覆蓋運(yùn)營成本的業(yè)務(wù)，確定該業(yè)務(wù)存在的合理性、再定價(jià)的可能性和必要性，如果確認(rèn)再造業(yè)務(wù)流程或再定價(jià)仍不能使該項(xiàng)業(yè)務(wù)盈利，應(yīng)決定關(guān)閉或結(jié)束該項(xiàng)業(yè)務(wù)。

削減成本必須注意以下幾個(gè)：一定要保留公司的核心骨干，避免將冗余員工與核心骨干員工一起裁掉。不能威脅企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在決定關(guān)閉或結(jié)束某些業(yè)務(wù)的時(shí)候，必須區(qū)分哪些是企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，保留和擴(kuò)展這些業(yè)務(wù)是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。爭(zhēng)取員工的參與和支持，通過各種渠道和手段與員工溝通變革的原因和必要性，善待離職的員工，努力獲得他們的理解也是確保變革實(shí)施的重要因素之一。要有長遠(yuǎn)眼光，為復(fù)蘇時(shí)企業(yè)的需求做好儲(chǔ)備。企業(yè)切忌因?yàn)闀簳r(shí)的困難大幅裁減人員和削減業(yè)務(wù)，應(yīng)盡力保持企業(yè)的實(shí)力及核心競(jìng)爭(zhēng)力以便在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)謀求更大的發(fā)展。

三、當(dāng)前商業(yè)銀行成本效益管理的改革對(duì)策

1.建立高度集成化的信息管理系統(tǒng)及數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，以保證數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)之間的有效傳輸和共享，將所有成本準(zhǔn)確地記錄在各成本中心，采用相對(duì)合理的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)對(duì)費(fèi)用成本逐級(jí)從總行分?jǐn)偟椒帧⒅?，從業(yè)務(wù)部門到非業(yè)務(wù)部門，最終到產(chǎn)品和客戶。但是，必須區(qū)分相關(guān)和非相關(guān)成本，按照成本效益法則，對(duì)于非相關(guān)成本（如與業(yè)務(wù)和產(chǎn)品沒有直接關(guān)系的間接成本）和沉沒成本（如設(shè)備、土地等的投資）的分?jǐn)偤褪且患ㄙM(fèi)甚多而又得益甚少的事情，因?yàn)樽鳛橐寻l(fā)生的這些沉入成本對(duì)未來業(yè)務(wù)決策都已不再具有太大的價(jià)值，如果采用完全成本法，硬性地將這些成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品、客戶或者業(yè)務(wù)單位，都可能會(huì)為業(yè)務(wù)決策帶來不必要的誤導(dǎo)。

2.確立靈活的預(yù)算管理戰(zhàn)略，不斷依據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化來調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。例如，采用滾動(dòng)預(yù)算的方式，使預(yù)算永遠(yuǎn)保持一個(gè)年度（分為12個(gè)月或4個(gè)季度），每過一個(gè)時(shí)間段（1個(gè)月或1個(gè)季度），立即在期末增列一個(gè)時(shí)間段的預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，依據(jù)利率等因素的變化定期對(duì)預(yù)算目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，并始終保持一個(gè)完整的年度預(yù)算。

3.采用國外銀行的最佳實(shí)踐確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格 （FTP），如基于現(xiàn)金流的存續(xù)期法、移動(dòng)平均利率、混合利率、（流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)、選擇權(quán)）溢價(jià)加點(diǎn)等確定資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，另外，以成本法及作業(yè)定價(jià)法來確定內(nèi)部服務(wù)的轉(zhuǎn)移價(jià)格，以此保證多維度盈利分析的真實(shí)性和完整性。

4.經(jīng)濟(jì)利潤是以凈利潤扣減資本成本后的貢獻(xiàn)來確定，其中資本成本的計(jì)算：以分紅增長模型、資本價(jià)格模型等方式計(jì)算出銀行的權(quán)益資本成本，以債券利率或融資成本確定債務(wù)資本的成本，然后再以權(quán)重（WACC）方法計(jì)算出整個(gè)運(yùn)營資本的成本率。

5.作業(yè)成本管理（Activity Based ManaSement）的應(yīng)用，作業(yè)成本法是一種有效地把銀行的經(jīng)營費(fèi)用分配給各種產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的成本計(jì)量方法，作業(yè)成本法的原理是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，其目的是將復(fù)雜的成本分配到每一筆作業(yè)，據(jù)此分辨出作業(yè)成本的動(dòng)因，從而找到成本支出的源頭，為成本控制提供依據(jù)。

比較傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法，傳統(tǒng)的成本法依據(jù)科目歸集成本，如：人工成本、折舊成本、福利成本、會(huì)議費(fèi)等等。而作業(yè)成本法則以每單位作業(yè)所消耗的成本來追溯成本的動(dòng)因，如開戶、匯款、信用卡、客戶咨詢等等。

作業(yè)成本管理具有以下作用：（1）管理者可以通過對(duì)作業(yè)的管理來管理成本；（2）作業(yè)成本法為產(chǎn)品與服務(wù)的再定價(jià)策略提供了依據(jù)；（3）內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定也因此成為可能，如IT部門為其他業(yè)務(wù)部門提供維修服務(wù)，可以用維修作業(yè)的定價(jià)將相應(yīng)的成本轉(zhuǎn)移到接受服務(wù)的部門；（4）作業(yè)成本法有助于流程的分析和設(shè)計(jì)，便于銀行梳理現(xiàn)有的作業(yè)流程，進(jìn)而為銀行的流程再造提供支持；（5）通過對(duì)產(chǎn)品績效和資源消耗的分析，提升銀行的成本效率，保證銀行所提供的任何一項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)帶來足夠的收益。

作業(yè)成本管理的基本流程依次包括：（1）搜集和整理所有與作業(yè)成本相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；（2）應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的方法將成本分配和分?jǐn)偟礁鱾€(gè)成本中心；（3）分辨主要作業(yè)類型，并將成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)作業(yè)中，以作業(yè)的歸集確定產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)和客戶的成本效益即盈利能力；（4）以最佳單位作業(yè)成本確定內(nèi)部衡量標(biāo)準(zhǔn)，找出與內(nèi)部衡量標(biāo)準(zhǔn)有差異的作業(yè)；（5）以行業(yè)最佳單位作業(yè)成本確定外部衡量標(biāo)準(zhǔn)，找出與外部衡量標(biāo)準(zhǔn)有差異的所有作業(yè)；（6）對(duì)于問題作業(yè)流程通過重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)或進(jìn)行流程再造，使所有產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)和客戶變?yōu)橛?/p>