［摘 要］旅游飯店是旅游業發展的重要基礎設施，飯店業作為旅游產業支柱之一，為旅游者提供舒適的休息和用餐，而旅游飯店是人力資源密集型行業。所以，對旅游飯店人力資源開發與管理工作十分重要。本文以人力資源管理的理論與現實分析為基礎，以八一鎮飯店人力資源管理的現狀為出發點，通過對旅游飯店人力資源管理中存在的問題進行了分析，并提出可供借鑒的旅游飯店實現人力資源管理的方式與途徑，為解決八一鎮旅游飯店人力資源管理問題提供了借鑒方法。

［關鍵詞］八一鎮；旅游飯店；人力資源開發

1 旅游飯店人力資源開發的含義

1.1 人力資源開發的內涵

所謂人力資源開發，主要指的是為了實現既定的目標(如取得經濟效益、資產增值)，通過運用科學、系統的技術和方法對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、領導、控制等一系列活動的總稱。它是研究人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率，實現組織目標的理論、方法和技術。它包括人力資源的智力開發、思想文化素質和道德覺悟的提高。從利用的角度看，它包括人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和有效使用。從管理的角度看，它包括人力資源的預測、規劃、組織和培訓。

1.2 旅游飯店人力資源開發

科學地運用現代管理學中的計劃、組織、指揮、協調等職能，對飯店的人力資源進行有效的開發，利用和激勵的一種全面管理。

2 林芝地區八一鎮旅游飯店開發現狀

2.1 八一鎮旅游飯店人力資源開發的特點

人力資源管理一直是飯店企業經營管理者關注的焦點和熱點。一方面，作為勞動密集型的企業，人工成本在飯店經營總成本中占有很大比重，飯店必須將人工成本控制在一定水平，以確保在總成本上的競爭優勢。另一方面，飯店的產品在很大程度上是由人直接提供的，員工的素質、技能、知識和態度直接決定了顧客對飯店產品質量的感知。為了吸引、保留和儲備人才，確保員工具備一定的服務技能，飯店又必須對人力資本進行長期投資。

飯店的業務活動既不像工業企業以產品為中心的產供銷，也不像商業企業以商品為中心的購銷調存，而是以客人為中心的客源組織與對客接待服務，即飯店業務活動的服務性。飯店服務具有無形性、異質性、生產與消費的同步性、易逝性等特點，服務的這些特點，使商品與服務之間存在一種內在的區別，這種區別導致了飯店業人力資源環境的特殊性。

(1)飯店服務人員年齡普遍比較年輕

在20世紀80年代，飯店業從國外引進兩句話：“賓客是上帝”、“客人永遠是對的”，讓許多人認為；飯店服務是“侍候人的”、是“店小二”。既然是“侍候人的”、“店小二”，那就越年輕越好，越漂亮越好。目前，八一鎮的絕大多數飯店，除了少數的管理者和后臺員工，大多數是年輕人的天下，服務人員需要年輕和相貌成了飯店人力資源管理的定式。

（2）飯店員工的流動率比較高

經調查統計，八一鎮飯店的員工流動率在30%左右，有的飯店高達45%。飯店員工的流動率是一個全國性的問題。導致飯店人員流動率加快的五個根本原因是“個人發展”、“學習”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”，共占84.3%。

（3）工作時間通常比較長

飯店是一個面向顧客、相對開放的場所，沒有節假日，沒有星期天，有些旅游飯店要求每天二十四小時都必須有服務人員在崗。由于客人對飯店服務時間的連續性要求，對員工的工作時間也有特殊要求，員工在當班期間，要始終保持高效的工作效率，做到處處讓顧客滿意，有時候即使到了下班時間，只要顧客還有服務要求，就不能置客人于不顧而擅自下班，服務人員就得自動延長工作時間，直到服務到顧客滿意為止。

（4）服務人員服務壓力大

飯店的服務是在就餐過程基本上是生產和消費同時進行的，這也通常意味著服務生產時顧客是在現場的，服務人員需要面對面和顧客打交道。由于沒有兩個客人會完全一樣，因而會產生異質性，每位客人都會有獨特的需求，或者以一個獨特的方式來體驗服務，服務人員要用一樣的服務標準、服務程序和禮貌用語去滿足不同的客人需要是很困難的。一樣的服務標準，服務程序和禮貌用語，但哪怕是服務員臉上一個細微的表情，語調中的一點點差異，也往往會使敏感的客人感到很大區別，甚至會成為服務優劣的評判標準，服務人員工作稍微不到位，就會受到客人投訴，從而受到主管人員的批評或處罰，因此，服務人員在對客人服務過程中承受著相當大的服務壓力。

（5）需求波動對員工規劃影響大

飯店業設施的供給能力基本上是固定的，而客源供給卻是季節性、周期性甚至每天都在變化，當服務的需求超過了服務人員的最大能力時，服務質量就會降低，顧客不滿意，員工也會筋疲力盡。由于客人和員工的不滿意導致的潛在成本，飯店人力資源開發者必須根據客人需求和飯店供給能力的變化及時調整員工規劃，實行多樣的用工形式。

2.2 林芝地區八一鎮旅游飯店的規模

隨著林芝地區旅游業的發展，旅游飯店業也有了一定的發展并初具規模，林芝地區目前有各類賓館145家，其中星級酒店19家，客房總數達到4273間，床位7825張，年接待能力超過250萬人次。通過對八一鎮星級旅游飯店總數(表1)、人力資源結構狀況(表2)、年齡結構(表3)、文化結構(表4)四個方面的調查，對林芝八一鎮旅游飯店人力資源的現狀有了初步的了解。

2009年，八一鎮旅游飯店直接從業人員有2650人，占林芝地區旅游業直接從業人員人數的40%。在19家星級飯店的人力資源構成中，總員工人數為1820人，行政和財務員工209人，占11.48%，營銷員工48人，占2.63%，前廳及總臺員工124人，占6.81%，客房員工487人，占26.75%，餐飲服務人員285人，占15.65%，廚房員工254人，占13.95%，采購及庫管人員134人，占7.36%，工程維修員工120人，占6.59%，其他員工159人，占8.73%。

同時，經過對八一鎮的旅游飯店調查統計，調查發現：

（1）員工年齡結構

28-35歲這一年齡段的員工最多，占33.8%，22-28歲的占24.1%；35-45歲的占16.1%；22歲以下的占12.9%；45歲以上的最少，占7.8%。年齡結構比較合理(見表3)。

（2）員工的學歷與性別結構

初中所占的比例最高，占47.3%；其次是高中學歷，約占40.2%，中專和大專位居第三、四位，分別約為5.4%和3.6%，本科第五，約占3.2%。

在八一鎮星級飯店人力資源構成中，女性約占67.4%，男性約占32.6%(見表4)。

3 八一鎮旅游飯店人力資源開發存在的問題

3.1 人員分布不合理，高素質復合型人才奇缺

目前，縱向來看，八一鎮旅游飯店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才，而目前初中、高中與本專科及更高學歷旅游高級管理人才的比例嚴重失調。從橫向來看，蓬萊旅游飯店存在著嚴重的專業缺口問題，需求的崗位從營銷、餐飲、客房、財務管理到電腦工程師、空調、電工等技術工程員，而旅游職校的學生則主要集中在總臺、客房、烹飪、餐廳服務方面；工程部、物業管理及營銷的人才奇缺，部門經理以上具有管理能力的人才缺口嚴重。

3.2 員工流失率高，人力資源的戰略性地位和重要性認識不夠 八一鎮旅游飯店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，因循守舊，創新意識較弱，未體現現代化人力資源管理，對員工的管理也未從落后的人事管理向人力資源管理轉變，這使員工得不到合理提升，導致人才流動出現了兩個極端，員工隊伍穩定性較差，一方面下層服務型員工流動過于頻繁，另一方面中高層管理和技術人才不正常流動。據統計，八一鎮旅游飯店員工年流動率一般超過了35%，有的飯店甚至高達50%。一線服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，加之其在飯店中的經濟待遇低、勞動強度高，導致熟練員工頻繁流動。

3.3 考核管理與提升機制不健全

員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，但隨著飯店的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。

3.4 人力資本的投入不夠

由于知識技術的快速增長，職業半衰期越來越短，旅游飯店要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證飯店發展所需人才技能的更新。然而，八一鎮大多數飯店在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與林芝地區旅游業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。盡管有些飯店較重視人才培養，但只重視對新人的培養，忽視了對舊人的培養。

3.5 人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

八一鎮旅游飯店雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致缺乏貫穿旅游飯店管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。 4 搞好八一鎮旅游飯店人力資源開發的建議

4.1 樹立以人力資本投資驅動的發展理念

重視對員工的投資，健全培養機制，從而具備一種終身就業能力。對旅游飯店來講，起關鍵作用的并非傳統意義上的實物資本，而是人力資本，即在飯店效益遞增中的要素貢獻部分中，人力資本的貢獻率正在不斷遞增，有的甚至要大于50%。近年來，不少品牌飯店發展已經證實，飯店人力資本貢獻率的大小，與飯店對人力資本的投資能力和重視程度相關。八一鎮旅游飯店要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加大對人力資源的開發強度，優化中高層管理人員隊伍結構，強化對全體員工的學歷教育和在職培訓力度，促使八一鎮旅游飯店由物質資本驅動向人力資本投資驅動的階段轉變。如針對培訓，首先，做好培訓的需求分析。即按照員工的需求差異擬訂可行的培訓方案，并實施有效評估。制訂出正確的培訓計劃，培訓內容應體現出及時性、多樣性等特點，根據需求進行培訓，使員工真正通過培訓受益，達到培訓目的和效果。

4.2 實施飯店員工的柔性開發戰略

人力資源的改變和流動是飯店資源變動的主體，它不同于一般的工業產品形態的改變，飯店可以通過改變人力資源的技能、經驗來營造完全不同的服務產品。其次，在保證骨干人員相對穩定的同時，通過管理人員的柔性流動和競爭，逐漸提升管理人員的市場競爭力，從而提高飯店管理運作的整體績效。

4.3 建立和完善飯店職業經理人制度

飯店職業經理人制度是國內外普遍采用的一種用人機制，旨在通過嚴格的認證和監督管理，規范與提高中高層管理人員素質，促進人力資源整體質量的提高并為行業的發展儲備相應的高素質人才。八一鎮旅游飯店在真正形成完善有效的職業經理人制度上需更大的努力，特別是市場認證機制和監督機制上還存在不少問題，需要加快建設步伐，以便及早形成蓬萊旅游飯店真正的職業經理人隊伍。

4.4 加快林芝地區旅游業產業化進程

始終依據市場需求和資源特點，科學合理地進行市場定位，加大宣傳促銷力度，開拓旅游市場，同時建立以政府為主導，社會廣泛參與的機制，實施“合力興旅”的方針，多渠道、多方式增加對旅游業的投入，統一思想認識，做出旅游總體規劃，強化參與意識，運用經營理念，努力促進旅游業的發展，把旅游業培育為林芝地區經濟的主要增長點。