在19世紀后期至20世紀初期，與美國經濟高速增長相伴隨的美國的企業管理也發生了革命性的變化，逐漸形成了現代大型企業的管理模式。而當我們深入考察這一時期美國經濟與社會實現重大轉型的歷史時，就不難發現：無論是經濟的高速增長，還是企業的管理革命，其實都與當時美國的鐵路是密不可分的。不過，相對而言，人們對早期鐵路與美國企業管理革命的研究，要遠遜于對早期鐵路與美國經濟高速增長的研究。然而，在今天看來，對前者的研究不僅同樣十分重要，而且更具有現實意義。因為它不僅有助于我們拓展對美國早期鐵路成長乃至美國經濟發展成因的探討，而且有助于我們加深對現代企業管理制度演進過程的了解，從而提供在市場經濟環境中實行企業管理創新的有益借鑒。 一般認為，美國企業的管理革命，是指美國從傳統的由企業主經營的單一單位的企業，向由支薪職業經理管理的多單位、多部門的現代大型企業轉型的歷史過程。它涉及到企業內部由組織結構、管理制度乃至管理方式的一系列重大變革，但其核心內容是相互關聯的兩個方面：一方面是企業內部形成一種分工細致又職責明確的管理層級制，造就一批支薪的職業經理；另一方面是在企業內部實現所有權與經營權的分離，支薪的職業經理逐漸取代原來的企業主控制企業的管理權，導致企業所謂的“產權革命”。美國企業管理革命最早開始于19世紀50年代，全面推進于19世紀八九十年代，基本完成于20世紀20年代，其結果是：現代企業內部行政管理協調這只“看得見的手”，在許多方面取代了亞當·斯密提出的市場協調的“看不見的手”，成為現代經濟中主要的資源分配者（注：艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第7—8頁。）。而在整個美國企業管理革命的過程中，鐵路企業的管理創新所據有的地位和所發揮的影響是非常重大和深遠的。

一

美國企業的管理革命首先就是從19世紀50年代鐵路企業出現的一系列管理創新而開始的。美國鐵路企業最早產生于19世紀二三十年代。1827年，在激烈的商業競爭中誕生的巴爾的摩和俄亥俄鐵路公司是美國最早的一家鐵路公司。它于1830年建成了13英里長的巴爾的摩至俄亥俄鐵路也是美國歷史上的第一條鐵路。不過，初創時期美國鐵路公司受到地域和資本的局限，通常規模較小，其建造的鐵路線較短，運輸量較小。因而，其管理比較簡單，與一般的傳統企業并無明顯差別。 引發19世紀50年代美國鐵路企業管理創新的原因是多方面的：首先是鐵路本身的行業特點。因為鐵路公司實際上是一種由多單位構成的資金密集型企業，它在固定資產上具有整體性強、種類復雜、配置分散且不易調劑、損耗量大等特點，在實際運營中具有速度快、連續性強等特點，在經營業務中又包含了眾多不同種類的生產與銷售活動。鐵路企業的這些行業特點，使它自身從一開始就蘊含著一種通過分工協作實行集中管理的需要。其次是鐵路規模的迅速擴展。鐵路管理改革的需要隨著鐵路線的延長和運輸量的激增而變得愈益突出，特別是在19世紀40年代末以后大約10年間，美國歷史發展提供的契機帶來了“第一次鐵路繁榮”，鐵路突破了原先地域的局限，拓展了籌資的來源。在運營里程和企業規模上都有了空前的擴展。這樣，初建時期鐵路公司的管理顯得越來越不相適應了。最后，在19世紀40年代頻頻發生的美國鐵路由于管理失誤而造成的嚴重事故，促使鐵路公司不得不對其內部管理進行創新。 率先開始鐵路企業管理創新嘗試的是曾經因管理不當，而導致列車相撞事故的“西部鐵路”。它在19世紀40年代末，就開始劃分總部和區段兩級并最早實行了對運輸、線路保養和機車維修三大類工作的初步分工管理。但是影響較大的管理創新是在50年代出現的。1854年擔任伊利鐵路公司總監的丹尼爾·C. 麥卡勒姆就提出了一整套鐵路管理的原則，并制定了相應的規章制度，麥卡勒姆還形象地繪制了一張樹狀的組織圖，上面標出了權利與責任的層次，各個業務部門的勞動分工以及報告和控制的通訊聯絡圖。圖中樹根代表董事會和董事長，樹枝是5個業務部門以及機車修理、車廂、橋梁、電報、印刷和秘書辦公室等參謀服務部門，樹葉是各個地方的貨運站和售票處、下級監工、乘務員、領班以及其他的基層人員（注：丹尼爾·A. 雷恩：《管理思想的演變》，中國社會科學出版社2000年版，第102頁。）。從這張樹狀的組織圖中可以看出，麥卡勒姆把鐵路公司的各類經營活動分別歸類、劃入了相應獨立的多個部門進行管理，同時各部門和各層次的崗位都有明確的職責分工，所有的下級都對其直接領導負責并接受他們的指導，最終使管理權集中到董事會和董事長手中。由此，麥卡勒姆也就開創性地構建了鐵路企業內部管理的層級制。 麥卡勒姆這種管理創新很快被其他鐵路公司所采用，尤其是由J. 埃德加·湯姆森擔任總裁的賓夕法尼亞鐵路公司在實施麥卡勒姆的管理創新的基礎上，又于19世紀六七十年代率先設計了用于界定各部門之間關系的更廣泛的組織結構。這一結構標明運輸部門的主要部門與輔助部門以及運輸部門和交通、會計以及財務等其他主要部門之間的溝通路線和權利關系。賓夕法尼亞鐵路公司還創建了部門主管組成的中央辦事處，他們和總裁一起從公司的整體利益出發對所有部門的活動進行協調、評估和計劃。賓夕法尼亞鐵路公司是“第一家發明直線參謀制的完整概念的美國企業”，也是“最先設立執行委員會，特別是管理和財務委員會的企業之一”。所以“到19世紀80年代幾乎所有主要的美國鐵路都完成了管理的重組。而賓夕法尼亞鐵路——用這一領域的一個專家的話來說——在每一個方面都已成為美國的標準”（注：艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，第24、41頁。）。 美國鐵路企業從19世紀中葉開始的一系列管理創新，不僅使其本身較早地具備了現代大型企業的基本特征，成為美國歷史上“第一個現代工商企業”，而且更重要的是鐵路企業的這種管理創新啟動了美國整個企業的管理革命。作為這場管理革命的先行者，鐵路企業的管理創新對其他行業和企業的管理革命產生了明顯的示范效應。 鐵路企業管理創新所帶來的示范效應最初在很大程度上是與鐵路所據有的獨特的地位分不開的。因為在19世紀后期，可以說美國經濟就是用火車輪子帶動起來的。由于“19世紀美國的內陸交通史，總的來說就是鐵路的勝利史”（注：格倫·波特主編：《美國經濟史百科全書》(Glenn Porter， ed. ， Encyclopedia of American Economic History)第1卷，紐約1980年，第314頁。）。所以鐵路實際上成為美國國內運輸的壟斷者。它不僅是陸上交通的主宰，而且也是內河航運的主要經營者。鐵路在當時所提供的巨大的高效率和低成本的運輸服務，有效地推動了美國企業大規模生產和銷售的發生和發展。這樣，鐵路企業就成了絕大多數其他行業的企業必須與之打交道的對象。鐵路企業管理創新的示范效應，也由此在其他行業特別是與之關系密切的企業中得到了不同程度的傳導。 在其他行業和企業中受到鐵路管理創新影響較為直接的是電報業，因為電報線的架設是利用鐵路線進行的，它在地域上的擴張幾乎與鐵路是同步的。因而，當1866年第一家全國范圍的電報公司即西部聯合電報公司成立后，很快就建立了與鐵路企業類似的組織和管理結構，它把全國分成四大區域——東部、西部、中央和太平洋。每個區域由1名總主管負責，在這4個區域下設有23個區段，區段主管則又管理了3219個站的活動，總主管和區段主管下設修理和維護經理、審計員和采購經理等職能人員。在規定職能單位和區域單位的關系時，該公司也沿用了鐵路企業所用的權力機構和職能機構相區分的組織形式（注：小艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《看得見的手：美國企業的管理革命》，商務印書館1987年版，第227—228頁。）。鐵路企業管理創新示范效應的最為典型的例子則是安德魯·卡內基鋼鐵公司的發展，19世紀70年代以后美國絕大多數鋼鐵企業都采用了貝塞麥發明的酸性轉爐煉鋼法。當時“所有采用貝塞麥煉鋼法的工廠都與鐵路有某種聯系”?；蛘呦嗷コ止?，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世紀美國的鐵和鋼：經濟探索》(Peter Temin， Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry)，哈佛大學出版社1964年，第174頁。），而卡內基本人與鐵路企業更是關系特殊。在19世紀60年代早期，24歲的卡內基就曾擔任了賓夕法尼亞鐵路公司中最大最繁忙的西部分局局長。所以，他十分熟悉鐵路企業的組織和管理結構。70年代當他創辦鋼鐵公司時，幾乎是完全照搬了鐵路企業的組織和管理結構，他還挑選了一位非常能干的鐵路主管威廉·P. 希思擔任總經理。正是由于卡內基創造性地把鐵路企業的組織和管理結構運用于制造業，其公司產生了巨大的經濟效益，1878年卡內基的鋼鐵工廠的利潤是40.1萬美元，隨后兩年即上升到200萬美元。19世紀90年代末期，卡內基公司的利潤達到2000萬美元，1900年更猛增至4000萬美元（注：小艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《看得見的手：美國商業的管理革命》，第308—310頁。）。他一度曾擁有或控制了美國鋼鐵工業的2/3?？▋然撹F公司的巨大成功本身，就是對鐵路企業管理創新的有力宣傳和鐵路企業管理創新示范效應的充分體現。 誠然，并不是所有的大企業都像卡內基鋼鐵公司那樣直接采用鐵路企業的組織與管理結構?！凹幢闶枪I家們在尋求借鑒鐵路的時候，他們仍然有許多自己的創新性工作要做”（注：艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，第42頁。），因為與鐵路企業相比，大型工業企業的基層單位分布更為廣泛和分散，擔負的經濟職能更為復雜和多樣，其管理難度也更大。所以，許多大型工業企業在構建相應的組織和管理結構時往往各具特色。但是鐵路企業的組織與管理創新中的許多基本原則，則對其他企業的管理革命是有普遍意義的。

在美國企業管理革命的過程中，與管理層級制等一系列組織和管理創新的出現與推廣密切相關的是，企業內部所有權與經營權的分離，以及企業的管理權逐漸從原來的企業主轉到支薪職業經理手中，相比之下，這種變化的影響顯得更為深遠。在這方面，鐵路企業同樣具有先導性和典型性。 由于鐵路公司規模比較龐大，其建設所需要的巨額資金也絕非單個的企業家、家族或合伙人的小集團所能夠承擔的。所以，鐵路公司從一開始就采用了股份公司形式來組建。不過，最初的鐵路公司與一般企業一樣，其內部的經營管理權和所有權是合而為一的。公司的管理都是由大股東或者其代理人控制的。例如，巴爾的摩和俄亥俄鐵路公司成立之初。其首任總裁和財務主管分別就是公司的兩大股東，即巴爾的摩銀行家菲利浦·托馬斯和喬治·布朗（注：愛德華·亨格福德：《巴爾的摩和俄亥俄鐵路史話：1827—1927》(Edward Hungerford， The Story of the Baltimore and Ohio Railroad， 1827-1927)第1卷，紐約1928年，第31頁。）。 但是，隨著鐵路公司經營規模不斷擴展，特別是籌資來源越來越轉向以外來資本為主，致使最初的這種管理組織結構也越來越難以為繼。因為當時作為鐵路資本主要來源的美國東部和歐洲的投資者一般與鐵路所在地區并沒有多大關系。他們關心的是鐵路作為一種投資對象能否給自己帶來安全、高效的利潤，而不是鐵路能否給當地帶來的利益。而且，到19世紀50年代鐵路證券已在紐約的交易所掛牌上市交易，這樣，作為投資者的股東的所有權是可以隨時轉讓的，僅憑個人威望而成為大多數股東的代表越來越困難。再加上由于鐵路公司經營規模的不斷擴張也使得鐵路公司管理的復雜性和專業化程度越來越高，絕非普通人所能勝任。而投資者中具備專業知識或專門訓練背景的人微乎其微。因此，即便是大股東也開始退出管理舞臺，逐漸傾向于只對公司總體財政狀況和發展戰略進行控制，而鐵路經營的日常事務則越來越普遍地轉向由職業經理來管理。由此，鐵路公司的經營管理權與所有權便逐漸分離，體現在公司管理組織結構的構成上，出現了董事會這一決策機構和以高層經理(如總裁)為代表的管理執行機構的區分。其中董事會的主要職責是籌集和分配資金，決定公司總體財政政策以及推選公司高層管理人員等等，董事會的大多數人員是不兼任公司管理職務的大股東。而負責執行董事會決策的職業經理則不再是公司的所有者，他們不是憑借其家庭背景、人際親情及金錢地位，而主要是憑借自己的專門知識和管理能力為公司服務并獲取相應的報酬。例如在1852年巴爾的摩和俄亥俄鐵路公司就雇傭了63名經理，其中4人為高層經理，9人為部門經理，50人為基層經理（注：小艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《看得見的手：美國商業的管理革命》，第625頁。）。當時所有鐵路公司的經理一般都受過嚴格的土木工程的訓練，并具有建路筑橋的實戰經驗。而早期能夠提供這種訓練的最專業化的機構則是軍事院校，所以，在19世紀50年代大批鐵路公司的經理是美國西點軍校的畢業生（注：錢德勒：《鐵路：近代合作管理的先驅》(Chandler， " The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management" )，《商業史評論》(Business History Review)第39卷，1965年第1期，第16—40頁。）。這些支薪職業經理的管理權限是不斷擴大的。由于“對鐵路業務有著比董事會成員更為豐富的知識、理解能力和信息。總裁和業務副總裁很快便在賓夕法尼亞和其他鐵路接管了制定企業家性質的長期決策的權力”（注：艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，第24頁。）。 然而，與鐵路企業相比，美國其他行業特別是工業中許多企業從傳統型向現代型的轉變要稍晚些，其企業內部所有權與經營權的分離以及管理權的轉移也要遲些。盡管由鐵路建設所刺激起來的巨大需求和鐵路發展所提供的巨大而高效廉價的運輸服務，使得許多工業企業的生產和銷售規模不斷擴大，但是，真正促使工業企業規模急劇膨脹的重大因素，則是19世紀后期出現的新一輪的科技革命和周期性的經濟危機。在科技革命中，重大的技術進步催生了許多規模龐大的重工業和新興工業的企業。而在經濟危機的沖擊下，許多企業都加速了生產和資本集中的程度。于是，在19世紀八九十年代出現了企業大規模聯合和兼并的浪潮。許多家族或個人擁有的單一單位的企業通過橫向合并成為一個全國性的大企業，實現生產管理的集中化。同時一些單一單位的企業或者在橫向合并基礎上形成的大企業，又通過向前結合和向后結合的方式進行縱向合并，從而形成更大規模的大型企業。據統計，到1900年美國產值百萬美元以上的大型企業雖然數量僅占其企業總數的0.9％，但其擁有的工人占總數的25％，其產值占總產值的38％（注：丁則民：《美國內戰與鍍金時代：1861—19世紀末》，人民出版社1990年版，第89頁。）。正是在這種企業規模急劇擴張的過程中，“美國工業家們面臨著一個基本的挑戰是如何為其新興的工業帝國的高效率管理塑造出最根本的結構”，而“鐵路在一代人以前已經面臨類似的管理難題，他們為組織創建者提供了僅有的有用的先例或模式”（注：艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，第26、41頁。）。從總體上看，這一時期鐵路企業的組織和管理結構的示范效應是比較間接的。但是，鐵路企業的影響仍然不難發現。例如，1892年由幾家機器制造公司合并形成綜合性的美國通用電氣公司，其組織和管理結構在許多地方顯得都是仿效鐵路公司的。由董事長和負責銷售、制造和財務等各主要職能部門的副董事長構成的高層經理，每人都有為數可觀的助理人員協助業務。此外，通用電氣公司內部上下之間、權力和責任之間的關系也都是采用鐵路公司的方法加以確定的（注：小艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《看得見的手：美國商業的管理革命》，第507頁。）。美國企業在向現代大型工業企業轉型的過程中，所有權和經營權的分離以及管理權向支薪職業經理的轉移是逐漸實現的。19世紀70年代，卡內基創辦其公司時，職業經理人數還很少，而且僅限于中階層管理，幾乎所有的高階層管理決策都是卡內基親自作出決定的。但是，到19世紀八九十年代，在經由合并組建的大型企業中，逐漸采用了鐵路公司發展出來的職業經理實行高階層管理的辦法。因為在新的合并企業中，一個家族或一個合伙人集團很少能夠占有全部擁有投票權的股份。而且，當這些企業開始轉向縱向聯合時，一方面公司為了改組和統一利用各種設施而出售股票籌措資本，使股份的持有更為分散；另一方面公司為應對非常復雜的管理問題而雇傭大批受過專業訓練的職業經理來從事高層管理工作。由此，企業內部所有權和經營權的分離不斷擴大。隨著企業早期領導人的退休，他們的職位被支薪的職業經理所取代，最終導致家族世襲管理方式的廢棄和經理式企業的出現。例如在20世紀初期，曾經“握有大量股票而以董事身份控制公司達30年之久的洛克菲勒家族也已經完全退休，只不過接受他們的紅利，并在年度會議上投票而已”（注：小艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《看得見的手：美國商業的管理革命》，第531頁。）。

三

長期以來，國內不少人在論及19世紀后期20世紀初期美國企業中發生的管理革命時，往往只是把它歸納為以弗雷德利克·泰勒為代表的科學管理原理與實踐的出現。但實際上，美國企業管理革命的內涵是相當豐富的，涉及從企業內部組織結構、管理制度乃至管理方式的一系列重大變革。以泰勒為代表的科學管理原理與實踐的出現確是管理革命的重要方面，但它只是涉及企業生產管理方面的內容，而不是管理革命的全部。而且，以泰勒為代表的科學管理原理與實踐也不是憑空出現的，正如美國管理學家林德爾·厄威克所說的那樣：“泰勒所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世紀在英、美兩國產生發展起來的東西加以綜合而形成的一整套的思想，他使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學的體系，稱之為科學管理”（注：丹尼爾·A. 雷恩：《管理思想的演變》，第107—108頁。）。 在以泰勒為代表的科學管理原理與實踐醞釀形成過程中，鐵路企業管理創新的貢獻同樣不容忽視，因為科學管理的不少元素可以追溯到鐵路企業內部管理創新的成就，其中比較突出的表現有以下幾個方面：第一，較早地倡導信息管理。麥卡勒姆曾把信息管理發展到當時的最高水平，他設計了一個巧妙的可反復核對的控制系統，即利用鐵路的電報信息系統，要求每小時對每列火車的行駛地點做出匯報，每天對客貨運行情況做出匯報，以及每月為制定計劃、運價和控制提供管理信息，并要求貨運和客運列車員報告列車運行、裝貨和運貨損失等情況，通過這些報告進行比較，就可以發現不一致的地方，從而找出不誠實的現象（注：丹尼爾·A. 雷恩：《管理思想的演變》，第106頁。）。第二，健全財務會計制度。到19世紀50年代中后期，以賓夕法尼亞鐵路公司為首的各大鐵路干線公司都已將固定資本賬目和經營賬目合理分開，形成了財務會計、固定資本核算和成本會計三大類的會計作業，并逐漸具備了通過專門的會計部門、完善的會計方法來分析和控制本公司經營活動的能力，從而大大提高了公司管理的科學性和決策管理的效率。第三，實行運輸生產的標準化。美國鐵路企業在19世紀六七十年代出現了一種統一軌距的趨勢。到1886年美國鐵道協會標準車輪及軌道委員會正式決定，全國所有鐵路的軌距都應采用4英尺8.5英寸的標準規格。至19世紀末，美國全國已有87％的鐵路線采用了這一標準軌距。第四，開始關注管理中人的因素的作用。曾經對麥卡勒姆的管理實踐和成就進行過深入研究和傳播的《美國鐵路雜志》的主編亨利·瓦茨·普爾，就開始尋求一些更為廣泛的原則來消除“把人看成僅僅是機器”的危險，他指出：“對任務不能總是作出硬性規定，最重要的東西常常是自覺自愿?！睂Υ?，丹尼爾·A. 雷恩給予了高度的評價，他認為：“普爾的確是位卓越的人物，因為他透徹地研究了更廣泛的管理及其環境的問題，他論及的問題就是今天管理部門面臨的問題，也是今后管理將會碰到的問題。”（注：丹尼爾·A. 雷恩：《管理思想的演變》，第108頁。） 毫無疑問，美國企業管理革命的最大魅力在于：它只是增加有限的人力、設備、資金和材料；只是通過軟性的組織與管理制度、方式與手段的變革，就能空前地提高生產效率和生產利潤。然而，從更廣泛的意義上來說，美國企業管理革命所創建的由支薪職業經理管理的多單位、多部門的現代大型企業，實際上是將以前多個經營單位所進行的經濟活動和相互交易內部化，由此使它“在協調經濟活動和分配資源方面取代了亞當·斯密的所謂市場力量的無形之手”（注：小艾爾弗雷德·D. 錢德勒：《看得見的手：美國企業的管理革命》，第1頁。），從而擺脫了過去完全受制于市場的局面。原先那種個別企業相對于市場來說的被動行為，開始轉變為通過管理來使之與市場相協調的主動行為。這種發展的趨勢及其引申的邏輯就為更高級、更大范圍的管理和調控展示了前景。正是從這些意義上，我們更能充分地認識和評價，作為美國企業管理革命的先行者和示范者的鐵路企業管理創新所具有的重大而深遠的影響。