食品企業(尤其是冷鮮食品)以冷鏈物流和快速流轉的特性要求企業對市場要有更快的反應速度和應變能力。首先，消費者不但要求食品品種多樣、新鮮衛生---貨架期短、多品種、小批量，而且要求配送及時迅速---銷售預測要準確、生產與物流管理的靈活性大、反應速度快、分銷渠道扁平而高效；其次，生鮮食品受冷鏈限制，銷售半徑一般不超過600公里，而且商品的單位價值小、物流量大，所以物流費用相對于其它行業來說在總成本中的比例要大的多。

中國乳業近兩年市場格局的變化就是最好的例證。過去的數十年里城市居民飲用的均是采用巴氏殺菌的短保期奶，近幾年UHT奶異軍突起，以其保存期長、飲用方便的特性一下子占據了液態奶市場的半壁江山。

原因很簡單。

第一，巴氏奶貨架期短，要求分銷渠道扁平而高速，對銷售人員的銷售預測準確率要求極高，對生產及物流部門的靈活性和快速反應能力要求也極高；而UHT奶的貨架期長，物流管理的靈活性也大，可以充分利用經銷商、分銷商等各種銷售渠道來開發市場。

第二，巴氏奶的銷售需要冷鏈來支持，但從目前來看，我國冷鏈食品行業的物流管理相對于國內物流的整體水平而言，尚處于建立、探索和發展階段，沒有完整的冷鏈供應和配送系統，由企業自己建立冷鏈需要對固定資產和人力資源進行大量的投資。

第三，考慮第三方物流又缺乏滿意的供應商配合，并且國內冷鏈食品的消費方式和消費市場還不成熟，所面對的是以鮮銷為主的非標準化生鮮商品，以及如此復雜的東方鮮食消費方式和習慣，極少數企業能夠做到正真意義上的內外部一體化---供應鏈管理。

由此可以看出，液態奶、冷鮮肉等競爭空前激烈的行業，基于其冷鏈食品的特點，企業的經營重點已經從生產和研發轉向了市場和銷售，管理難度在于能夠在合適的時間、合適的地點、以合適的價格、提供恰是消費者需要的合適數量的產品。這就需要營銷部門能夠及時捕捉住消費者需求，而且使得新產品研發、采購、生產、儲運、渠道整個供應鏈都能根據消費者需求“隨需應變”，那家企業營銷系統的反應速度快、質量高，哪家企業就會處于競爭優勢。所以，蒙牛贏了，贏在其營銷系統高效的執行力上，它瞄準了市場機會迅速以適當的價格在全國范圍內推出了利樂枕；隨著蒙牛成功的對各地市場的蠶食鯨吞，各地方強勢品牌都輸了，輸在其營銷系統的執行力上：它們就沒能及時捕捉或引導市場需求的變化并“隨需應變”，從市場與客戶分析、新產品研發、市場與銷售管理、產品提供與服務、收款與售后服務等各個環節系統提高營銷體系的執行效率，所以市場份額在下降，利潤在下降，日子也越來越難過了。要想改變這種狀況，企業必須迅速提高營銷系統的執行效率，對營銷體系進行優化。

大到營銷組織的設置，從總部到區域到經銷商到終端的信息系統、計劃系統、管理系統和控制系統的建設；小到一張跑店路線圖、客戶拜訪卡，都是營銷系統的組成部分，都會影響營銷工作的運行效率。

然而，營銷體系是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動營銷工作前進的“合力”，只有依托“系統的力量”。把各個“分力”系統集成整個營銷系統一致的行動，以保障每個營銷人員始終在一個分工合理、工作規范明確、流程順暢、獎懲得當、工具健全、氛圍良好的相對穩定的環境中工作。聽起來是不是有些像是癡人說夢？可事實上有很多優秀的企業都做到了，其中包括像“通用電器”這樣的巨型企業。它也因此在對一些企業買進賣出的過程中獲益匪淺：通常在并購了一個企業后，它會對該企業的管理運營系統進行優化，建立一種新的管理運營模式并通過營造工作氛圍來影響員工形成良好的行為方式，以提高整個運營系統的工作效率，加強對市場的快速反應能力，領先競爭對手一步滿足消費者的需求。被收購的企業通過這種系統的優化中實現了價值增值，自然能賣出個好價錢。

在中國的這種大環境下，冷鮮食品企業要想建立起高效的營銷系統，必須要系統地解決好以下四個方面的問題：

一、 營銷系統的建設與管理是為了配合企業戰略的實現，組織設置和績效考核首先要符合關鍵業務流程的特點和規則；

二、 在制定客戶服務策略、分銷渠道策略及儲運策略時必須考慮冷鮮食品的物流特點；

三、 制定配套的操作流程以提高效率和降低成本；

四、 適當借助IT工具，進行信息化管理。下面我們將就這幾個問題展開討論。

營銷體系的建設與管理是為了配合企業戰略的實現，組織設置首先要符合關鍵營銷業務流程的特點和規則。不同的戰略意圖（戰略趨向是側重利潤、市場份額、銷售規模或是客戶服務的哪一方面）下會制定出側重點相應不同的物流策略。伊利為了實現其“中國伊利”的發展戰略，以每年興建5個生產廠的速度向全國擴張，目的就是“用全國的資源做全國的市場”降低供應鏈成本，以較低的成本為消費者提供優質的牛奶。具體來講就是根據對各區域市場需求的把握，選擇目標產品和目標市場，然后物色合適的奶源，最后根據市場和奶源的位置規劃生產基地及配送中心。同樣的，光明已經將人馬殺到了廣東、陜西、江蘇、浙江、黑龍江、內蒙古等戰略要地；而三元在澳大利亞建立了基地，利用當地的奶源協調其供應鏈的整體發展。

由于中國的地區差異性大、市場結構比較復雜、冷鮮食品的消費市場還不成熟、渠道呈多元化發展的趨勢，大部分的冷鮮食品企業采用深度分銷的模式，目的是能夠實現更快的市場反應及周轉速度。為有效地配合服務流程實現更好的服務水平及成本水平，公司在做戰略規劃時往往會考慮第三方物流，但國內目前任何的一家物流公司都做不到在短期內實現全國范圍的與深度分銷模式相適應的深度配送，所以成品物流部門就需要去選擇、評估與管理多個服務可靠、價格合理的物流服務提供商。從銷售預測、生產計劃到實際下訂單，從長途運輸到區域配送，每一個環節都應當建立相應的KPI指標，所有的指標必須圍繞著客戶和成本展開，并且是易于跟蹤和考核的。客戶服務方面主要的KPI指標有：定單及時處理率，定單滿足率，送貨及時率，完成定單率，客戶投訴次數；對運輸供應商的KPI指標主要有：單位成本和服務，包括：準時提貨率，準時送貨率，運輸貨損率，運輸箱損率，運輸事故率，運輸能力，運輸賠付率，運輸回單反映時間、頻率等；倉庫管理的主要KPI指標有：單位成本和服務，包括：倉庫利用率，庫存準確率，庫存周轉率，滯銷品庫存率，存貨占有率，準時裝/卸車率，收/發貨信息正確率，生產率（工作效率）及質量事故（食物中毒等事故是能夠決定企業生死的大事）。

二、在制定客戶服務策略、分銷渠道策略及儲運策略時必須考慮冷鮮食品的物流特點。隨著企業對生意實現的不滿足及市場競爭的因素，良好的物流管理越來越多的被當作提高客戶服務水準，從而增加企業市場競爭力的手段。尤其是冷鏈食品，它要求企業的組織和渠道都應當是扁平而高速的，這是提高物流效率、取得競爭優勢的基本條件。但是，“沒有最好，只有更好”不同企業的情況千差萬別，企業應當結合自己的實際情況來制定這些策略。據派力了解，目前大多數冷鏈食品企業均能做到通過了解經銷商的需求來制定渠道物流服務方案，以此來提高客戶服務水平與滿意度。派力曾為多家此類企業提供過管理咨詢服務，在制定渠道規劃與管理政策時，他們均提出將“冷鏈的儲運能力”作為經銷商選擇與評估的最重要指標之一，這方面能力好的經銷商在賒銷信用、返利政策與渠道促銷等方面享有生產企業戰略合作伙伴的待遇。

三、制訂合理的操作流程，以提高效率和降低成本。競爭日趨激烈，越來越多的品牌進入生鮮食品市場并加大了對市場的投入和爭奪；渠道在分化，許多競爭對手都在努力爭奪現有品牌的分銷商和終端；產品同質化程度越來越高，各競爭產品的內在品質差別不大，產品創新被迅速模仿，但是價格在下降，同時渠道費用和促銷推廣費用在增長。如何取得優勢地位？以及如何實現進一步的增長？這是幾乎所有的生鮮食品企業都在苦苦思索的問題。我們應當意識到，靜下心來踏實細致地將最有提升空間的基礎管理工作做到位是目前看來比較實際的做法。合理流暢的操作流程可以有效減少運營成本、提高運營效率、降低運營風險，比如降低缺貨率、縮短客戶訂貨至收貨的周期及準確到達率、確保資金安全、提高客戶的滿意度等。派力按照流程的戰略重要性及發生頻率，把關鍵的營銷業務流程分成戰略規劃型、日常管理型、日常操作型和例外業務型四種類別。

四、適當借助IT工具，進行物流的信息化管理。打通市場信息鏈，對信息及時捕捉和分類處理，能夠協助公司管理層及時掌握客戶的動向并能及時調整自己的策略：比如，通過庫存的變動和訂單處理的過程，企業可以及時的掌握客戶的產品喜好和購買能力；準確有效的銷售預測可以有效指導生產和物流計劃，將為公司帶來巨大的經濟效益。這些都必須基于完善的信息系統之上，管理信息系統是服務客戶的整個供應鏈的中樞，完善的系統對提高業務運作效率，減少成本，提高顧客滿意率至關重要。相反，信息傳遞滯后和不透明會給企業的管理和發展帶來很多問題：比如，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，為公司帶來損失不說，還有可能導致市場的逐漸萎縮。造成信息傳遞不暢的原因除了業務流程本身的問題外，沒有適當而有效地利用現代化信息管理工具也是國內企業普遍存在的現象。信息傳遞手段落后的直接后果是數據缺乏準確性和及時性，會造成企業對市場缺乏及時而準確的了解，決策的有效性會因此受到嚴重影響。

然而，生鮮食品企業要想實現真正意義上的信息化，其難度要比耐用消費品及IT產品的制造業企業大得多。首先生鮮食品的單位價值較小，賣一噸冷鮮肉（或2-3噸牛奶）的價格也就相當于一臺電腦或一臺高檔的冰箱，這就意味著1億元生鮮食品的交易次數是同樣價值電腦或冰箱的上千倍，其物流及配送的難度可想而知。以雙匯集團為例，其過百億的銷售額能夠達到現在的信息化水平，除了高層決策者的大力支持和自身管理比較規范等因素外，IT信息管理工具也起到了重要作用。雙匯集團發展十分迅速，外部采購的商品上萬種，生產的產品有上千種，產品銷往全國31個省市自治區。龐大的分銷網絡、連鎖銷售體系、物流配送體系和分散的多個生產基地必須要有適合的信息化解決方案以實現有效的管理。而今信息系統已經實現了對雙匯集團業務的購、銷、存進行集中管理，集成了業務數據，實現了信息共享。實施信息管理之后的雙匯在任何一家連鎖店里面，系統會自動、實時采集POS機收據，自動生成配貨單、報表等；而集團總部則可以即使了解到各店的實時庫存，并根據庫存由系統自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產計劃，并可以通過大宗采購、統一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經常發生的財務問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區、跨行業、跨地域的企業集團中，實現這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。

值得注意的是，IT系統只是企業在經營工作中使用的一種工具，它并不能解決所有問題，決不能夸大它的作用，正確分清哪些是管理能解決的問題，哪些是需要借助IT工具解決的問題，才能對癥下藥，達到預期的效果。

另外，大多數的企業由于自身資源的局限性，而無法全面顧及所有領域。企業應根據自己的實際需要和內部的資源與能力，來綜合考慮是否有可能通過尋求第三方的服務來填補自身無暇、無力或沒有優勢顧及的領域，例如IT軟件供應商，例如管理咨詢公司，正所謂“聞道有先后，數業有專攻”。