競爭優勢是指比競爭對手做得更好。在現代科技高度發達、信息交流開放和迅速的市場經濟環境下，要長久地比競爭對手做得更好，有幾個不容回避的困難：

首先，產品創新越來越難，這是因為新產品的推廣成功率很低，往往只有行業的巨頭才能承受產品創新的高風險；

其次，技術的學習越來越快捷，學習的成本也越來越低。不管是產品創新還是技術創新，競爭對手很快就能跟上；

最后，要讓客戶認可的不僅僅是可見的產品和即期的服務，更重要的是商業信譽和品牌預期，這需要企業文化的積累。

可見持久的競爭優勢就是學習成本高的獨有的拿手好戲。 產品創新和技術創新需要強大的基礎理論研究和高科技資源的支持，除了企業有足夠的高產銷率和強現金流來提供研究開發費用，還必須全社會擁有良好的教育制度。對于多數中小企業來說，更現實可行的是研究身邊的市場和面對的客戶。市場經濟最重要的特征就是普遍存在的產品供大于求。到了互聯網時代，以市場為導向的具體表現就是滿足客戶的個性化和多元化。能夠盡快地了解客戶的需求變化和挖掘客戶的潛在需求，使之成為有效的市場需求，這就是本土企業最有可能具有的競爭優勢。

必須指出，有效市場需求的形成有賴于既成的供求關系而不僅僅是市場調研。傳統經濟學認為市場經濟往往先有需求才有供給，這在滿足低層次的生存需求階段是正確的。但是現代市場經濟除了普遍存在的供大于求外，還有現代科技和通訊，正是豐富的產品供應和不斷涌現的產品和技術創新刺激消費者不斷產生新的和個性化的需求。 德魯克指出企業的本質就是創造市場。說的是通過提供產品和服務來創造市場而不是其他。

企業通過什么來提供產品和服務？怎樣實施產品和服務的提供？就是渠道和分銷。對于多數企業而言，客戶不是產品和服務的最終消費者，而是直接面對的分銷商或經銷商。企業提供給客戶的與其說是產品，不如說是生意機會。分銷商和經銷商都有自身的經營之道，相對于生產廠家，處于買方市場的有利位置。市場經濟的初級階段，商家更多地依賴廠家，抓住了一兩個好賣的產品就能賺錢。到了較成熟的市場經濟階段，商家更多地依賴消費者，根據消費者的喜好來選擇產品和廠家。這里，商家對消費者需求的了解主要是通過銷售實踐來發現，并且消費者的喜好不僅僅注重產品的功能，也考量品牌的商譽。于是商家不僅僅是傳統意義上的物流渠道和蓄水池，更是代表市場利益對廠家提出挑戰的代言人，如在中國大陸做得風生水起的國美和蘇寧等。

怎樣才能建立企業自己的分銷網絡？多數企業都是通過分銷商和經銷商把自己的產品和服務逐級傳遞到最終用戶。企業往往把凡是經銷或分銷自己產品的商家都算作分銷網絡，其實意義不大。關鍵在于你在這個網絡中的重要性如何。如果商家失去你的產品和服務所造成的生意損失（機會成本）大于取得另一替代廠家帶來的收益，你對這個網絡才有影響力，才能分享這個渠道的功能和利益。這里重要的是生意機會而不僅僅是產品，而生意機會更多的是通過銷售服務來實現，包括商業信用、物流服務、信息服務、促銷支持和助銷服務。符合市場需求的質量標準和價格體系只是市場準入的基本條件，是不言而喻的。并且在現代市場經濟條件下，一般的同類消費品的物理特性和功能的差異性越來越小。真正能體現廠家價值的越來越依靠銷售服務等軟性產品了。所以，能否建立有效的分銷網絡，關鍵在于能否提供比競爭對手更有價值的銷售服務，并以此建立同舟共濟的伙伴關系。寶潔公司的辦事處設在經銷商的深度助銷體系和頂新國際的渠道精耕制度都是把先進的營銷理念與中國大陸實踐有效結合的典范。

之所以把渠道作為產品，是因為銷售服務相對于產品制造有完全不同的經營理念和運作機制。渠道產品的功益是有序的物流和資金流及信息流所帶來的生意機會，其消費者是分銷商和經銷商。如果說市場經濟普遍存在物質產品的供大于求，那么作為渠道產品的銷售服務則是供不應求的稀缺資源。因為絕大多數生產廠家還是把商家當作利用的工具，往往認為是因為我的產品好，價格平，商家自然趨利而來。所以傳統營銷一是靠價差從上而下地推，二是靠廣告從終端市場來拉。往往是價格戰越打越死，廣告戰越打越爛，最后企業盈利能力越來越低，渠道也沒賺到錢，消費者也沒有得到實惠。一般消費品在流通環節的附加值是生產成本的2—3倍，而有效的銷售服務可以通過提高通路效率來降低流通成本，達到廠家、商家和消費者共贏的目的。

銷售服務是怎樣提高通路效率呢？一般來說包括渠道扁平化、物流系統化及操作信息化、管理預算化。必須指出，作為大眾消費品的分銷渠道，多數分銷商和經銷商的經營質素較低。銷售服務也就是在廠家的營銷專業人士的指導和協助下，應用廠家提供的資金、技術和管理資源來提升商家的經營質素。

渠道扁平化：在中國大陸，大眾消費品尤其是快速消費品的流通仍然是以多層次分銷的傳統模式為主。即使是在大中城市里日益成為零售業態主流的超市，其多數商品也是從分銷商進貨。流通環節太多，渠道過長首先使得廠家遠離最終用戶、市場信息難以及時準確地反饋；其次由于層次多商家密僧多粥少，渠道利薄，終端競爭也乏力；最后，渠道混亂，物流不暢，分銷商沖貨殺價，銷售政策難以貫徹實施，渠道促銷難以奏效。渠道扁平化關鍵在于扶持有潛力的分銷商做大做強，更重要的是廠家借助分銷商的資源對批發商直接服務和監控。這樣既提高了廠家對渠道網絡整體的影響力，又避免了分銷商坐大失控的隱患。渠道扁平化絕不僅僅是分銷模式的改變，其實質是確立以客戶為中心的現代分銷理念和以助銷間接服務終端為核心的運營機制。

物流系統化： 物流控制的中樞在廠家的銷售后勤，包括銷售財務，訂單處理和配貨，產品儲運3大功能。但是多數中國企業沒有這樣的物流中樞，必要的3大功能分散在不同的行政部門。銷售財務僅限于帳務核算，要么應收款失控，要么死扣現款現貨，與銷售的市場目標和業績以及分區域分階段的價格政策和促銷政策不關心不配合，更沒有制定、調整和監控實施銷售預算，通過財務分析支持銷售決策的財務管理功能。訂單處理和配貨單獨由營業室操作，對產品庫存和調運及財務審核難以統一協調。物流系統化的關鍵在于銷售財務、訂單處理和配貨、產品儲運3大功能的統一領導和指揮，并且將財務結算和審核、儲運和客戶檔案聯網，做到客戶商業信用預警、產品安全庫存預警和訂單處理自動化。

管理預算化：現代企業制度管理機制的標致就是目標管理。與強調科層管理的傳統管理機制不一樣，目標管理擯棄了大經理管理小經理的人治文化，鼓勵經理人在理性的游戲規則的約束和認可的經營目標的激勵下，實行自我管理。目標管理的核心是預算管理，財務預算是建立在銷售預算的基礎上，而銷售預算又是建立在市場預測的基礎上。所以，現代企業營銷的計劃管理是以市場調研為基礎，以市場目標（客戶滿意度，渠道穩定率，市場覆蓋率和占有率）而不是銷售目標為績效考核主要標準，以額度預算和專項預算為基本規則配置資源并監控使用效果。必須指出，為營銷管理服務的市場調研主要依靠以客戶檔案為基礎的市場信息系統。尤其是在中國大陸，社會經濟信息體系還有待完善，專業市調機構的職業質素還有待提高，更需要企業建立自己的市場信息體系。

現代微觀經濟的理性回歸就是注重商務活動的生態價值鏈。物質產品的供大于求產生了競爭，營銷成了企業經營的主題。經濟有效地讓目標市場了解和得到產品就是營銷的實質。但是作為市場的消費者在可選擇權能夠充分行使時，其真正的需求已發生了變化。表面上看，有效需求早已是稀缺資源。實際上稀缺的只是相對于已經供大于求的產能和產品的需求，而無數合理的需求卻遠遠得不到滿足。文明的進步誘發人們向往生活質素的提高而不僅僅是擺脫生存危機。大眾消費品尤其是快速消費品在生活中越來越不重要，人們只是希望能夠方便快捷的得到就行。可見為了企業一己之利而擴大生產，在供大于求時損人不利己地惡性競爭，既是資源的浪費，更是對人類文明的褻瀆。

便捷安全和物有所值不僅是消費者的需求，也是中間商的需求。消費者支付的是貨幣化的財產，中間商付出的是物化的資源；消費者期望得到的是產品和服務的功效，中間商期望得到的是合理的投資回報和穩定的價值鏈角色和地位。生態經濟學的要義就是價值鏈增值。從供應商到生產商再到中間商直到消費者整個價值鏈一榮俱容，一損俱損。每個環節都是消費者，以消費者為主導其實是以消費者的需求為主導。需求不是稀缺資源，而遍地都是。誰能夠有效地滿足需求誰就是贏家。企業經營者需要更高的智慧去研究需求的發展和變化，去探索更經濟有效的滿足需求的方法。以中間商為主體的渠道是聯結價值鏈的關鍵，廠家通過有效的銷售服務滿足他們高層次的需求去提升其質素。使得他們既可以準確快捷地反饋消費者的需求變化，又可以便捷有效地向消費者傳遞廠家的產品和服務，還可以建立上下游都認可的商業信譽。而廠家正是通過這種量身定做的個性化服務來持久地影響和控制渠道，在區域市場有效地抵御競爭而立于不敗之地。這就是價值鏈增值的體現，也是渠道為王的真諦所在。