案例：06年，某汽車品牌在江浙滬地區的月均銷量為500輛左右。07年，他們經過市場調研想繼續提高銷量，在渠道方面的結論是：增加渠道數量、庫存深度。至07年底在該地區新增6家經銷商，庫存在原有的基礎上增加200輛。但結果是：08年月均銷量降至230輛。這是一個對渠道沒有進行科學、系統分析僅憑‘市場經驗’（此經驗在其它區域可能有效）進行渠道管理從而導致失敗的典型案例。他們沒有科學、系統地搞清該區域渠道存在的真實問題，因此也就不能提出準確的渠道改善措施。

當前，中國汽車營銷渠道正在面臨著重大變革，其中，渠道下沉向二、三線城市大規模地擴張已經成為這次變革的‘序曲’。汽車企業方面：東風悅達起亞、一汽豐田、本田、日產等企業在2010年渠道規劃上都呈現出加速擴張的態勢。汽車經銷商方面：‘2010年，中國汽車營銷渠道必將迎來大變革之年，誰有能力更好整合車商、渠道、金融、技術等資源，誰就將在這場逐鹿大戰中最后勝出，誕生汽車營銷渠道中的國美、蘇寧。（選自中才網）’。

十年前，汽車人將目光瞄準一、二線城市，大量建設汽車4S店，十年來這些4S店的建設和管理在營銷中成效顯著，渠道在產品的銷售、品牌價值提升中發揮著重要的作用。十年后，汽車人將目光瞄準二、三線城市準備進行渠道的二次擴張，因此渠道的建設與管理便成為目前汽車企業、集團經銷商的重要工作內容。

眾所周知，渠道的建設與管理（控制）在整個汽車營銷中起著非常重要的作用。那么，到底有沒有一種（或多種）方法，能夠讓汽車企業的區域營銷人員或集團經銷商按照這個方法對渠道進行系統地、科學的評估，以便依據這個評估結果進行渠道的日常建設與管理，從而達到有效地管理、整合渠道的目的？

經過多年的研究，我認為從渠道的數量、質量、政策力、執行力四個方面完全能夠做到對渠道進行系統、量化、準確的評估，在量化評估的過程中診斷出渠道存在的問題并制定出改善、提高這些問題的具體措施，通過執行這些具體的措施達到管理、整合渠道的目的，提高渠道的銷售能力。

為了能夠對渠道進行經常性的評估、改善，建議區域營銷人員建立起‘渠道系統評估模型’。（此方法既適合汽車企業的渠道擴張也適合大型集團經銷商的渠道擴張）

現將這個系統評估模型及管理方法具體說明如下：

一、 評估體系

從渠道數量、渠道質量、渠道政策力、渠道執行力四個方面進行評估。這四個方面也構成了評估體系（在這里不進行這個體系的具體描述）。

二、 渠道數量

數量包括絕對數量和相對數量。絕對數量是指渠道在一定的區域內是多了還是少了，相對數量是指渠道在一定的區域內的位置、結構好與壞。

通過以下幾個指標進行評估：

1、渠道比率：渠道比率=本品某區域內渠道數量/（本品+競品）某區域內渠道數量，這個比率的好與壞是與競品進行比較得取的。這個指標與區域銷量結合是判斷渠道多與少的重要指標。

2、渠道新增率：渠道新增率=本期本品本區域渠道數量/去年同期本品本區域渠道數量。按照此法可以得取本、競品的新增率，然后進行比較，通過新增率的比較可以了解本品及競品的渠道發展趨勢。

3、重點經銷商比率：K-A比率=本品本區域重點渠道數量/本品本區域渠道數量，這是判斷渠道健康度的一個重要指標。此指標的取值在30%-40%之內比較好。

4、重點區域覆蓋率：K-區域覆蓋率=重點區域內渠道數量/重點區域數量。此指標是個絕對指標，同時也可與競品進行比較，以便了解為什么有些重要地區不能建渠道的真實原因。

特別注解：在弱勢市場里，渠道比率、新增率一般比競品低，否則，渠道的質量存在著嚴重的問題。通過這兩個指標，要判斷出渠道在數量、結構、位置上存在的問題。

三、 渠道質量

評價渠道質量好與壞、高與低的指標有：

1、分銷能力率：分銷能力率=某區域某渠道時間銷量/某區域所有渠道時間銷量；此指標是判斷在某區域里本品各渠道（本品各渠道之間的比較）銷售能力高與低。

2、銷售能力率：銷售能力率=某區域某渠道時間銷量/ 某區域（本品所有渠道+競品所有渠道）時間銷量；此指標的高與低是判斷在某區域里某渠道（包括競品）市場銷售能力的高與低。

3、渠道效率：渠道效率=開票數/零售數；這是一個縱向比較的指標，它是用來判斷渠道庫存增加的速度以及渠道的長度是否合理。

4、渠道健康度：這個指標是指渠道的市場控制能力，可以從主推能力、客戶二次購買數量、推薦購買數量、成交率等指標來判斷。

注解：分銷能力率、銷售能力率這兩個指標除了按照它們自身高低來判斷它們的銷售能力以外，通過這兩個指標的比較還可以判斷出其它問題。例如：經過評估，渠道甲的分銷能力率很高，但銷售能力率非常低（這種情況在市場里非常多）。這種情況問題一般是甲的管理存在問題、市場競爭力差，它的銷量大（相對）是因為它有其它渠道（本品）沒有的政策，因此，要注重提高它的管理，培養它的市場競爭力。

四、 渠道政策力

這里的渠道政策力并不是指渠道政策而是指渠道政策（商務政策、區域政策）在該地區的作用，它包括以下幾個方面：

1、渠道組織設計的合理與否？

2、渠道激勵政策是否有效？

3、渠道管理政策的合理性、針對性、有效性。

4、有沒有渠道沖突與溝通政策？如果有，它在解決渠道沖突與溝通方面的作用如何？

5、渠道銷售、推廣、技術支持政策怎么樣？

6、渠道服務政策如何？

注解：目前，各汽車廠家正在探索建立區域差異化銷售模式（如：一汽大眾、天津豐田、北京現代、東風日產等），區域差異化銷售的依據一是銷量的不斷增加二是區域市場需求的差異化。對于中國汽車市場來講這種營銷模式是必然趨勢，因為以上兩個依據對于中國汽車市場是個不爭的事實。但為什么發展、推廣這么慢？原因也有兩個：一個是區域與總部權利平衡問題另一個是區域與總部目標追求上存在著差異。就目前情況來看，解決這個問題最好的辦法在區域經理身上，一個具有超凡市場能力的區域經理是能夠解決好權利的制衡、短期目標和長遠規劃之間的關系。因此，對渠道政策的評估、改善對于區域營銷人員不論是現在還是將來都是非常重要的工作。

五、 渠道執行力

渠道執行力是指渠道對以下問題的執行能力。

1、渠道的考核：包括信息渠道的質量、服務質量、促銷效率、合同管理。

2、渠道管理方面：包括營銷人員的管理和終端銷售的管理。

3、渠道的慣性。運動的物體都有自己的慣性，發展著的渠道也有自己的慣性。這個指標是指渠道在無作為的情況下它的銷售能力的大小。

以上的評估有些可以量化評估，有些需要定性評估。定性評估的部分可以采取抽查、問卷、座談等形式。需要強調的是對任何一個環節的評估都要得出一個明確的結論，但不要急于制定改善措施，必須整個系統評估完，進行綜合評價時才能去制定各個環節的改善措施。這樣才能體現這個系統的全面性，也只有這樣才能達到最佳效果。

蓬蓬勃勃的渠道擴張運動在當今中國汽車市場迎面走來，說實話，汽車渠道的擴展并不是一個新鮮的概念，從90年代末，中國汽車銷售渠道脫離舊體制下‘機電’、‘汽銷’、‘物貿’、‘汽貿’等的籬拌走上4S店、二級網點、便利店等新形式，各個汽車企業無時無刻不在進行渠道的改造、擴張、提升。十幾年來，在渠道的擴張中，也積累了大量的經驗，有成功的也有失敗的，尤其是在二級網點、便利店的建設中，失敗的案例很多，恰恰這些網點的建設區域、特點與目前進行的渠道下沉向二、三線城市擴張的區域、特點有非常類似之處。為了避免在這些二、三線城市大量出現‘建店容易，管理難’或‘建店容易，成活難’的現象，從建設到管理不斷的進行評估、改善是非常必要的。