全面預算管理作為一個時髦的管理詞語曾經在風靡一時，無論是否叫全面預算，很多每年年底都要進行下一年度預算的編制工作。我們在給企業提供全面預算管理咨詢服務時，常常發現很多企業預算編制的基礎五花八門，有的企業甚至以上年報表為預算的編制為基礎。雖然預算年年編，但效果如何卻另當別論。這就不能不叫人懷疑預算對企業究竟有多大意義。

這里想就國內企業在全面預算管理上的一些誤區及我們在德勤為企業提供全面預算管理咨詢服務而產生的一些認識和思考談點看法，拋磚引玉，以推動國內企業全面預算管理的開展。

全面預算管理的特點

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業了解家底、有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業的控制和規劃，擴大到經營過程和經營質量的方方面面、影響企業未來可持續和競爭能力的方方面面。可以認為，通過全面預算管理，協調和優化配置企業資源，改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。

“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業資源在企業各部門之間的一個協調和配置的過程。通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置。只有在業務預算即銷售和生產預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統籌安排企業的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證目標實現。即預算因業務活動而產生，我們稱之為作業基礎上的預算。

“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。這就要求企業的預算管理和會計核算系統密切配合，會計核算過程同時也就是預算的執行過程，預算執行過程中的任何反常現象都應該通過會計核算系統地體現出來，通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行。

全面預算管理的幾個核心問題

全面預算管理的角色定位

雖然我國企業在內部管理和成本控制方面也積累了許多寶貴的經驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的企業也進行了計劃與預算的編制，但這與我們所說的全面預算管理還存在著很大差距。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業的要求；另一方面與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的位置。以戰略目標管理為導向、體現企業全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，將對企業起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。預算的編制和管理表明了在一定期間內公司管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務部的特權也非財務部的專利，而是企業整個運營系統的總協調和配合，任何一個部門或環節上的松怠都將影響企業全面預算的執行，進而可能影響企業的發展。

預算目標導向

很多企業在編制預算時，或是先提出一個資金使用規模（即企業現有資源）作為編制基礎，由此決定企業的活動和應達到的目標；或以上年會計報表為基礎進行比例修改，提出今年的預算指標和從事的活動。以這種出發點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用。全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，并據此決定企業應該采取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源。可以這樣說，全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。

依據企業所處發展階段和企業業務的性質不同，企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同，但戰略目標一經確定，它將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。，國內許多企業以目標利潤為導向進行預算的編制。以目標利潤為導向的全面預算管理是企業預算管理與目標管理的有機結合，它通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點，直觀地反映出企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，對企業尋求實現或超額實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

但我們也應該看到，以目標利潤為導向的預算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產負債等實質性信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，尚不能稱為全面預算管理。如果內部管理機制不健全、會計核算系統不透明，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使企業為完成預算而調節利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產沒有如數攤銷、材料或產品成本不實、已經發生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產質量，甚至造成“潛虧”，企業的長遠等等。

但在全面預算管理體系下，企業必須對完成戰略目標所可能采取的行動和發展潛力作出的計劃，所需要的資產負債狀況、與資產負債相聯系的費用情況作出合理的預計和分配，減少“待攤”或“預提”項目對預算執行的影響，使預算和實際的差異為管理控制提供更多有用的信息。

業務預測與計劃

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。因此，預測、計劃和預算成為常常談論而又表述不清的概念。

一個好的預算，不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的，只有這樣編制出的預算，才能指導業務，才能對企業有真正的意義。如果沒有科學的業務預測和計劃，花費很多精力所編制的預算與簡單的工作計劃在本質上沒有什么區別，但花費的成本卻大相徑庭。

預算、核算與考核的同步協調

預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

考核是對已完成工作的分析和，但怎樣考核？國際流行的做法是以關鍵業績指標作為考核的主要。所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。抓住關鍵業績指標，就抓住了企業發展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

預算、會計核算和業績考核三位一體是全面預算管理發揮作用的有力保障。預算的編制，特別是財務預算的編制，應該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和。其次，考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。例如：上一工序成本與下一工序成本的反向發展，材料品質高低產生的材料成本與材料消耗量的反向發展想像等，都表明總目標與具體目標之間稍有考慮不周，就可能危害企業目標的實現。預算考核與部門業績和總體業績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。

預算管理的預警機制

全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失。一般而言，全面預算管理的預算預警系統包括四類：

預算內事項預警。是指預算內事項在其實際發生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，提醒有關人員注意預算的執行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。

超預算事項預警。是指預算內事項在實際業務活動中，其實際發生數已經或將要超出預算額度時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，或通過預算管理的授權控制系統而發出的警告，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。

預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項業務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權控制系統而發生作用的，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。

反常事項預警。在實際業務活動中，針對某些反常現象而發出的預警。反常現象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響預算完成。